論價值評價與價值管理的關系

［摘要］ 社會的變革已經從根本上改變了企業及其運作模式，衡量企業的標準也不再是企業的利潤，或追求投資報酬的最大化，而是一個綜合的競爭力指標，即 “企業的價值”。本文在介紹企業價值管理基本內容的基礎上，分析了企業價值評價與價值管理的關系，以便于我們把握兩者之間的聯系和區別，為開展價值評價和價值管理奠定基礎。

［關鍵詞］ 價值； 價值評價； 價值管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2011 . 14. 051

［中圖分類號］F270.7 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673 - 0194（2011）14- 0089- 02

據有關資料顯示，我國上市企業的平均利潤從１９９７年到２０００年增加了９％，凈資產增加了４７％，價值創造能力卻下降了６４％。說明利潤增長完全靠股東資本的增長支撐。而２０世紀９０年代美國的股市之所以能成功地吸引了國際資本，并使其上市企業市值在20世紀最后10年增長了４．７倍，成為全球上市企業市價最高的股市，其中很重要的原因之一就是創造價值的理念在美國企業中的應用。我國大多企業有一個共同的問題，規模龐大卻整體效益非常低下，或者從凈利潤、每股收益上看還可以，但要是相對于資本規模就得另當別論了，因為它沒有考慮資金的時間價值和風險因素。

２００８年中央企業工作會議進一步明確，從２０１０年起將全面采用ＥＶＡ，對中央企業經營業績進行考核，國務院國資委于２００９年１２月發布《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，對中央企業負責人進行業績考核時計算ＥＶＡ經濟增加值的方法作了特別規定。這說明在推進市場化改革中，我國企業特別是國有企業積極推進價值管理具有重要意義。

一、對企業價值管理與價值評價的認識

１． 企業價值管理

價值管理與傳統的企業管理模式不同，傳統的企業管理模式主要著力于企業的生產經營和利潤最大化；價值管理是以實現股東財富最大化為目標，并以股東財富最大化引導公司的戰略、結構和程序，并決定管理者的報酬方式的監控方法。價值管理的理念是以價值取向為標準，使股東、管理者和所有利益相關人的利益在價值創造上保持一致，其目標是追求價值最大化，它強調企業的一切戰略制定、戰略實施都要圍繞實現價值最大化這個戰略目標而進行，把價值作為衡量企業績效的指標或標準。

西方價值管理的研究主要沿著兩個方向在發展：一個是以價值評估為主線，研究企業價值評估標準、價值評估方法、評估應用及其與企業績效的關系等內容；另一個是以價值創造為主線，研究股東價值的衡量、價值戰略的制定及其與績效薪酬的關系。從價值管理理論發展來看，兩條發展方向有相互融合，形成以價值評估為基礎、價值創造為目標的綜合管理理論體系的趨勢。

２． 企業價值評價

價值評價即價值認識或稱為評價性認識，它是主體對客體可能具有的價值和實踐改造客體后的意義、成果等進行的評價。企業價值評價是對企業創造的價值或價值創造的要素（如績效、能力、行為、態度等）進行系統和科學的評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是價值管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環節。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，因此即使做起來也往往流于形式。也就是說企業管理者一般比較關注價值創造，但是卻容易忽視對創造的價值進行評價，這樣，如果價值管理缺少數量化的價值評價的支持，價值管理的科學性和效果肯定會受到影響，因此我們有必要了解價值評價與價值管理之間的關系，以便于更有效地進行價值管理。

二、價值評價與價值管理之間的關系

１． 價值評價是價值管理的基礎

（１） 價值評價是制定基于價值的公司戰略的基礎。基于價值的公司戰略以價值增長和價值創造為目的，高層管理部門在制定以公司整體價值最大化為目標的公司戰略時，必須明確企業的現有業務當中哪些業務能增加公司價值，哪些業務會毀損公司價值，這些必須通過價值評價進行選擇；還有，比如高層管理部門需要酌情購買或出售某些經營業務，也必須通過價值評價進行選擇；另外，價值管理中的一切決策如價值管理戰略的制定、價值創造方案的選擇、績效衡量與考核指標的確定、薪酬制度的制定等都要以價值為衡量標準，以價值評價作為手段。高層管理者不僅要通過價值評價和薪酬制度激勵經營單位創造價值，還要通過從上到下對經營單位戰略的審查過程，鼓勵各經營單位去選擇價值最大化戰略。一線經理可以在經營單位的全局戰略下，根據其具體情況，依據價值評價指標，制定相應的考核指標和績效尺度。因此，價值評價在價值管理中占有十分重要的地位。評價的準確與否，將直接關系到價值管理的實施效果。

（２） 建立以價值為基礎的業績考核與激勵機制需要借助于價值評價。建立以價值為基礎的業績考核與激勵機制是價值管理的主要環節之一。有效的績效評估與激勵機制，能把價值驅動因素轉變成價值創造的具體行動，并把價值創造的業績與個人的薪酬結合起來，進而實現價值管理的目標。因此，要建立有效的績效評估與激勵機制，必須對一個部門、單位、個人的價值創造進行評價，并進而根據評價的結果進行獎酬和激勵。只有將績效考核與激勵機制建立在科學的價值評價的基礎上，所建立的績效考核與激勵機制才能實現調動各方積極性，實現企業價值創造和價值增加的目標。

（３） 確定關鍵價值驅動因素需要借助于價值評價。價值管理是通過對價值驅動因素尤其是關鍵價值驅動因素的測度和控制來達到企業價值增長的目標。在確定關鍵價值驅動因素時，需要識別價值鏈活動，分析價值鏈上的各項活動創造的價值增值具體是多少，并通過不同活動的價值增值額，識別出各種降低成本、增加價值的機會，也就是關鍵價值驅動因素。而分析價值鏈上的各項活動創造的價值增值數額也正是價值評價的重要內容。因此，價值評價也是確定關鍵價值驅動因素的重要依據。

綜上所述，價值評價是價值管理的重要內容，也是價值管理的基礎工作。離開了科學的價值評價，價值管理將缺少數量化的支持，價值管理的科學性和效果就會受到影響。因此，開展價值管理必須將價值評價工作放在重要地位。管理實踐中，由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業管理者有畏難情緒，即使做起來，也往往流于形式，但這不能成為我們忽視價值評價重要性的理由。只有重視價值評價，并把價值管理建立在科學的價值評價基礎之上，正確衡量公司的價值創造，有效進行價值創造的管理和監控，合理并富有激勵作用地分析所創造的價值，價值管理才能取得預期的目標。

２． 價值管理推動價值評價理論的發展

人們在實施價值管理過程中，客觀上要求開展價值評價研究工作，因為價值評價是價值管理的核心工作和重要內容，如果現有的評價理論和方法滿足不了人們開展價值管理的要求，客觀上就要求人們開展價值評價的研究工作。許多價值評價理論和方法的出現和發展，就是為了滿足價值管理的需要。例如，ＥＶＡ的出現，就是為了解決傳統的評價方法不能客觀評價企業價值的問題，ＥＶＡ是由美國一家咨詢公司 Ｓｔｅｒｎ Ｓｔｅｗａｒｔ發明的，是２０世紀９０年代發展起來的一種新的價值評定方法，ＥＶＡ正越來越受到企業界的關注和青睞。世界上一些著名的公司 ，像西門子、Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ和 ＳＯＮＹ等，都采用了 ＥＶＡ方法。它是一種基于稅后營業收進、產生這些收進所需要的資產投資和資產投資成本或加權平均資本成本（ＷＡＣＣ）的價值評定方法。在計算ＥＶＡ時，所用到的３個要素為：稅后營業收進，資產投資和資本成本。一個公司的經濟附加值是該公司的資本收益和資本成本之間的差。從股東的角度，一個公司只有在其資本收益超過為獲取該收益所投進的資本的全部成本時才能為公司的股東帶來價值。因此，經濟附加值越高，說明公司的價值越高。平衡記分卡的出現，則是為了將企業長期戰略規劃融入考核評價系統，實現短期目標與長期目標相銜接，增進企業長期發展能力。通過戰略轉換可以將企業的業績指標與戰略聯系起來，即按照目的、指標、指標值和措施等4個階段依次將戰略轉換為整個組織的年度業績指標體系或可操作性標準，按照組織層級將整個組織的業績指標體系最終轉換為每個組織成員的業績指標或日常工作。另外，為平衡管理評價，平衡記分卡在財務因素之外引入客戶、內部業務流程、學習與成長等因素，財務指標與非財務指標相互補充，達到一定程度的平衡，克服了傳統的業績評價方法僅僅從財務角度進行評價的局限。

近年來，在價值評價方面出現的這些新的理論、新的方法無不是為了滿足價值管理的需要而產生和發展起來的，這也充分說明了管理實踐對管理理論的反作用。

主要參考文獻

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