基于系統觀視角的團隊邊界工作研究評介

摘要：有關團隊邊界的研究表明團隊有效性是團隊內外部因素共同作用的結果，識別團隊邊界所承擔的多種角色，采取系統觀，強調團隊邊界工作的內部導向與外部導向維度有助于整合團隊過程研究與團隊開放觀研究。團隊邊界工作是團隊所從事的旨在建立和維持團隊邊界，以及管理跨團隊邊界的互動行為。本文在對團隊邊界研究內部觀與外部觀分析基礎上，提出了基于系統觀指導下團隊邊界工作的研究同時重視內部導向與外部導向團隊邊界工作的發展趨勢；梳理團隊邊界工作的內涵與分類，考察了團隊邊界工作的影響效應及其背景影響因素，進一步提出了團隊邊界工作的綜合影響模型，指出內部導向與外部導向協調發展的團隊邊界工作對于組織管理實踐的啟迪以及未來的研究方向。

關鍵詞：團隊邊界工作；邊界跨越；邊界緩沖；邊界強化

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

Review on Team Boundary Work Based on Systematic View

WEI Hui-min

(School of Business， Nanjing University， Nanjing 210093， China)

Abstract：The researches about team boundary showed that team effectiveness was the combined effect from internal and external factors of teams. Based on systematic view， identifying the multiple roles of team boundary， the present paper emphasized that team boundary work with two dimensions of internal-based external-based helped to integrate the researches of team processes and team open view. Team boundary work included a series of interaction behaviors aiming to construct and maintain team boundary， as well as manage boundary-spanning. Grounded on the analyses of internal and external viewpoint on team boundary， the present paper proposed the latest developmental trend of study on team boundary work based on systematic view. That is， recognizing both internal-oriented and external-oriented boundary work. After the conception， classification and effects of team boundary work were introduced， as well as the moderating factors for team boundary work effectiveness， the integrated influencing model of team boundary work was produced. Then the implications of management practices and theoretical study were discussed.

Key words:team boundary work; boundary spanning; boundary buffering; boundary reinforcement

隨著全球化競爭的加劇、信息技術的快速發展以及客戶需求的不斷提高，組織日益依靠團隊去解決復雜、不確定和變化的任務。團隊在組織中變得越來越普遍，已經成為組織的一種重要工作方式。雖然團隊常被認為有助于提高成員的創造性和工作效率，是解決具有復雜性和挑戰性的任務的最好的方式。但是實踐卻表明，并非所有的團隊都能夠自動發揮其潛能。如何發揮團隊工作的最佳效果，提高團隊的有效性成為組織管理和團隊研究的重要問題。

對于團隊有效性的研究，管理學者們最初僅僅關注于團隊成員構成和互動特征的影響，如團隊成員的性別和年齡等表層人口學特征、知識和能力等深層特征及其異質性構成、團隊互動沖突等因素對于團隊有效性的影響。隨著無邊界組織的發展，管理學者和實踐者逐漸意識到團隊與組織內外環境的密切關系，開始關注團隊與外部環境的聯系與協調的作用。在這一研究過程中，研究者們普遍認可了跨越團隊邊界可以帶給團隊在信息和資源方面的好處［1-2］。但是，隨著團隊邊界(team boundary)變得更有滲透性。團隊及其成員面臨著更高的要求［3］。一方面，團隊必須跨越邊界以獲得關鍵的資源，處理自己的產出；另一方面，團隊必須緩沖自己以免受到來自于外界環境的干擾；必須不斷地強化自己的邊界以劃分出自己的團隊空間，建立團隊認同感和明確自己的獨特使命。

正如Hackman(2002)［4］所指出的，對于一個團隊最基本的問題就是要創建一種邊界，使得外部資源和信息可以順利進入團隊，但是又足以避免團隊成員構成的不確定性以及團隊成員對團隊結果所負責任不明確的負面影響。由此可見，團隊邊界工作不應僅僅強調開放性觀點，不應僅僅強調對外的團隊邊界跨越活動。正是基于此，本文從系統觀視角分析，結合團隊邊界研究的內部觀和外部觀，指出團隊邊界工作包括外部導向和內部導向兩個維度共三種不同類型，結合團隊邊界工作的影響效應及其中可能存在的背景影響因素的分析，提出了團隊邊界工作影響效應的綜合權變模型。

有關團隊邊界的研究主要有兩大傳統。第一類傳統是基于小群體基礎之上的團隊工作觀研究，強調團隊內部的運作過程對于團隊有效性的重要意義［5］。傳統的團隊內部過程模型主要關注于團隊是一個封閉的系統，作為一個背景環境影響團隊成員的態度和行為［6］。第二類傳統是基于外部觀的研究，即通過一個開放的視角去看待團隊，關注于外部環境與團隊的邊界劃分問題，強調跨越團隊邊界活動的必要性。團隊邊界的研究表明，團隊的有效性是團隊內外部因素共同作用的結果。內部因素包括團隊內部特征和內部流程；外部因素則是由團隊所處的組織和環境決定的背景因素［7］。內部過程和外部過程可能實現協同增效的結果，共同作用，提高團隊的有效性［8］。

所以，團隊邊界研究的內部觀和外部觀均為團隊有效性研究提供了獨特的視角和理解。Choi（2002）［8］指出，外部觀是對傳統團隊內部聚焦研究的一種拓展。組織中的團隊為了更好地完成任務，必須積極主動響應外部環境的需求，包括組織內部和外部客戶。研究發現，團隊邊界跨越對于團隊獲取必要的信息起著關鍵的影響作用。Ancona（1990）［6］指出，組織中的團隊具有開放性，采用面談和問卷調查方法進行了一系列的團隊外部活動的研究，識別出了團隊成員所承擔的外部角色，并在此基礎上歸納出了不同的團隊邊界管理策略，包括相對孤立于環境的內部建設型團隊、被動環境觀察的閱兵型團隊以及主動投入外部環境的探測型團隊。他們發現，探測型團隊績效最高，但是團隊成員的滿意度和凝聚力則會受到損害。可見，外部導向的團隊邊界跨越活動有助于團隊獲取必要的資源，給外部重要的利益相關者提供反饋，但是開放觀強調團隊與外部環境的接觸，而對團隊向內的邊界管理較少關注，外部導向的團隊邊界活動有可能導致團隊凝聚力和滿意度的降低。實際上，在識別團隊邊界本身所承擔的多種角色的基礎上，采取團隊邊界工作的整體觀將會更為有益。本文將從系統觀視角進行分析，強調團隊邊界工作的內部導向與外部導向維度。這一系統觀分析將有助于整合團隊過程研究與團隊開放觀研究。

一、團隊邊界工作的內涵及其分類

（一）團隊邊界工作的內涵

邊界（boundary）是一個多學科使用的概念。組織管理學者常常討論系統邊界，如組織邊界。心理學家談及心理邊界，認為邊界是解釋自我開始和終止的地方，可以用以診斷人際關系的健康狀態。邊界常被用來界定不同實體（entity）間相互分離的界限，包括物理、時間、情感、認知以及關系等方面的界限［9］。邊界理論（boundary theory）指出，個體創造和維持邊界，是使環境得以簡化和秩序化的一種有效方式［10］。團隊邊界包括物理邊界與心理邊界。團隊物理邊界主要強調的是團隊成員的實際構成、團隊工作的物理環境等。而團隊邊界對于團隊有效性產生更為重要影響的是團隊的心理邊界。團隊心理邊界具有極強的靈活性和滲透性。團隊心理邊界的構建與強化需要建立在團隊成員相互信任與溝通的基礎之上，通過團隊共同價值觀與使命的明晰而形成的“我們團隊”的認知界定。

團隊邊界工作（team boundary work）是團隊所從事的旨在建立和維持團隊邊界，以及管理跨團隊邊界的互動行為［11］。團隊邊界工作的實施主體正日益由團隊外部的組織管理層轉到團隊自身［12］。團隊開展邊界工作的主要目的可以分成兩個方面：第一，對外而言，獲取信息和資源，管理團隊與外部利益相關者的關系；第二，對內而言，保護包括團隊成員的時間與精力在內的團隊內部資源，避免不必要的浪費［13］，同時，維持團隊內部的邊界，以保證團隊成員對于自己所承擔任務的持續承諾以及團隊歸屬感［14-15］。

（二）團隊邊界工作的分類

Faraj 和Yan（2009）［11］指出，團隊邊界工作是一個多維度的構念。根據團隊邊界工作的目的和行動內涵的不同，團隊邊界工作主要包括三種不同的類型，即邊界跨越、邊界緩沖以及邊界強化。

1．團隊邊界跨越。團隊邊界跨越（team boundary spanning）指團隊通過跟周圍環境的聯系以獲得重要資源和支持的系列活動。團隊邊界跨越行為包括了各種外部導向的活動，如團隊成員努力到外部環境中去尋找關鍵的信息和資源，影響關鍵客戶和組織管理層等重要的外部利益相關者，建立關系網絡等。團隊邊界跨越旨在通過這些邊界跨越行為與外部行動方建立聯系以及開展互動，幫助團隊實現總體發展目標［16］。團隊為了提高效能，改善工作成效，需要獲取多種資源，包括物質資源、與工作密切相關的外界信息、組織高層和橫向相關部門與團隊的支持。因此，高效團隊需要關注于團隊社會關系網絡的構建與發展，與團隊外部的利益相關者建立起良好和廣泛的網絡聯系，提高團隊的名聲、獲得組織領導對于團隊任務與目標的理解與支持，爭取團隊改善工作所需要的有用資源與信息。

2．團隊邊界緩沖。團隊邊界緩沖（team boundary buffering），即是團隊通過封閉自我，不向環境暴露自己。邊界緩沖作為一種保持團隊核心運作流程的方式，是為了應付來自于環境的破壞性的影響。團隊邊界緩沖行動主要表現在團隊努力轉移來自外部的干擾和沖突性的要求，避免團隊成員負擔過重。團隊邊界緩沖對于有團隊成員承擔多團隊成員身份（multiple team membership）的情況下最為重要。多團隊成員身份即個體同時作為兩個或者兩個以上的團隊成員。多團隊成員身份現象正日益普遍，特別是在高競爭性背景下，如信息技術、軟件開發、新產品開發或者咨詢團隊。個體同時作為兩個甚至更多團隊的成員，旨在更好地共享資源和信息。但這也可能導致具有多團隊成員身份的團隊成員在執行一個團隊任務的同時，面臨著另一個團隊提出的任務或者要求，從而影響該團隊成員更有效地完成本團隊的任務。此時，團隊邊界緩沖可以采用正式的團隊制度與程序以及非正式的團隊內部互動規范以排除或最小化對團隊成員順利完成任務可能產生負面影響的外部要求、外部壓力或者干擾。

3．團隊邊界強化。團隊邊界強化（team boundary reinforcement）就是團隊通過不斷加固自己的邊界以劃分出團隊自己的空間，確定團隊的身份和獨特的使命。團隊邊界強化行動的表現主要有團隊內部的邊界設置與強調，努力在團隊成員中創造一種邊界意識，建立清晰而獨特的團隊身份，塑造團隊認同。例如，團隊成員共同創造和維持一個明晰的團隊身份和形象就可能強化團隊的邊界。團隊可以通過激發一種充分而持久的團隊內在吸引力以穩定團隊的邊界。團隊邊界強化有助于團隊成員更明確團隊成員的人員構成、團隊的任務與使命，這是形成團隊成員歸屬感的基礎。團隊邊界，尤其是心理邊界的高滲透性和靈活性使得團隊邊界的強化策略更為必要。通過團隊成員的相互認識與不斷交流，團隊領導對于團隊使命與任務要求的不斷溝通和闡釋，團隊成員將更明確團隊的物理邊界，明晰地界定團隊的心理邊界，為執行“我們的團隊”使命與任務而共同努力，取得團隊工作的協同效應。

總的來說，團隊邊界工作包括多方面的內容。其中，團隊邊界跨越和團隊邊界緩沖是外部導向的邊界活動，幫助團隊有效應對外界的人或事，如積極爭取團隊關鍵資源的外部來源或者是努力避免對團隊運作可能產生破壞性的各種因素。與上面兩類團隊邊界工作相比，團隊邊界強化代表的則是另一種類型的團隊邊界工作，即內部導向的團隊邊界工作。團隊邊界強化主要關注于團隊內部的因素。團隊邊界強化包括團隊的整體邊界，即劃分團隊作為一個整體與外部環境的邊界。此外，團隊邊界強化還包括團隊內部成員之間的必要邊界，團隊成員任務的適當明確是避免“搭便車”的有效方式。

二、團隊邊界工作的影響效應

（一）團隊邊界跨越的影響作用

團隊很少能夠在自己的邊界內獲取團隊所需要的所有資源。團隊邊界跨越在促進團隊獲取必要的信息與資源中扮演著重要的角色［13，17］。Cross 和Cummings (2004)［2］以及Marrone等（2007）［16］對于團隊的現場研究發現，團隊成員的跨邊界交往是團隊獲取有助于提升團隊績效所必須的信息和重要資源的一種有效方式。Ancona和Caldwell（1992）［18］發現，團隊從事的外部活動與團隊結果密切相系。有效的團隊包括“使節”（ambassadors）、“任務協調者”（task coordinators）以及“偵察員”（scouts）等角色。這些人都要跟團隊所在的組織聯系以獲取信息、資源和支持以完成團隊任務。Guinan， Cooprider和 Faraj（1998）［19］與Keller（2001）［20］的研究結果表明，團隊邊界跨越的程度與利益相關者對團隊績效的評定正向相關。團隊與外部進行的任務相關溝通正向聯系著利益相關者對于團隊績效的評價。Druskat和Wheeler（2003）［14］對自我管理團隊進行的深度調查發現，團隊從事的邊界跨越活動，包括建立關系、搜尋信息、說服他人支持團隊工作等。這些活動極大地影響了團隊的績效。通過團隊邊界跨越活動，團隊越過邊界去發現組織內外部環境的需求，尋找為滿足這些需求所需的資源以及支持，促進團隊運作，同進還可以在利益相關者中建立友好關系，最終幫助團隊順利完成目標，提升團隊的有效性。

（二）團隊邊界緩沖的影響作用

相對于團隊邊界跨越這種積極投入的策略，邊界緩沖則是一種脫離的策略，可以使團隊不受到那些外部環境強加的與完成團隊任務相對立的要求的干擾［11］。團隊正是通過邊界緩沖的邊界管理策略幫助團隊避開那些不確定性的因素和不必要的工作中斷，從而提高了團隊實施理性行為的可能性［21］。Cross等（2000）［17］指出，一個系統（如團隊）必須建立和維持明確的邊界以保護系統不受干擾。這是系統存在的一個重要條件。隨著無邊界組織（boundaryless organization）的發展，邊界工作或邊界活動不但沒有消失，相反變得更為重要。因為在這一背景之下，系統的邊界變得更為靈活、具有更高的滲透性。所以，團隊通過邊界跨越獲取信息和資源的同時，還必須適時采取團隊邊界緩沖策略。團隊邊界緩沖幫助團隊成員有效地應對外界不必要的干擾，為團隊成員創造了一種受保護的內部氣氛，有利團隊凝聚力的提升，團隊內部運作的順利進行，從而有助于促進團隊有效性的提高。

（三）團隊邊界強化的影響作用

團隊必須創建一種獨特的身份和形象，為團隊成員培養積極的歸屬感，劃分出與團隊所在組織其他部門或其他團隊不同的團隊活動空間。正是出于這一目的，團隊邊界強化通過明確的邊界設置，增強團隊邊界的突出性和清晰性，提高團隊成員的邊界意識，從而盡可能地減少團隊重要資源的泄漏，提高團隊內部的整合，推進團隊工作。通過團隊邊界強化建立突出而明確的團隊邊界使得團隊能夠吸引和保持團隊成員的精力和對團隊的依戀，從而能夠專注于執行團隊任務，提高團隊績效。團隊邊界強化有助于營造一種積極和相互支持的氣氛，為團隊成員創造出一種獨特的歸屬感與認同感，提高團隊成員對團隊的滿意度、團隊承諾以及團隊心理安全感［22］。心理安全是團隊內部環境質量的一個重要標志，使得團隊成員能夠彼此更好地合作［4］。心理安全感是個體想念他人會對問題、錯誤或者是反饋尋求提供積極的反應。心理安全感提供了一種暗示，使得個體能夠投入到有他人支持的創新和學習之中。基于對團隊所產生的這些積極情感，團隊成員會更加主動地投入到團隊建設與發展之中，共同努力塑造團隊愿景，通過建立團隊自己的標志提高團隊凝聚力，改善團隊內部的信息溝通與交流［23］。同時，在高度的心理安全感和團隊承諾的支持之下，團隊成員的注意力更易保持與團隊使命和任務的始終一致，推動團隊內部的集體學習，增強團隊成員的創造力，進而提升團隊的創造性［24］。

三、團隊邊界工作效應的背景影響因素

研究表明，團隊邊界工作可能是背景依賴的、任務特定的［6］。許多背景因素，如任務不確定性、資源稀缺性等等，可能會影響團隊邊界工作的具體效應。關注于團隊邊界工作效應的背景權變因素，將能夠更全面的認識和把握團隊邊界工作對于團隊有效性的具體影響作用。

（一）影響團隊邊界工作效應的任務因素

在團隊承擔的任務具有高度不確定性的條件下，團隊邊界工作，包括邊界跨越、邊界緩沖和邊界強化，對團隊有效性的提升具有更為重要的影響作用。團隊在面對高水平的任務不確定性時，更需要團隊邊界跨越。非常規任務需要復雜的問題解決，是高度不確定的，是不能采用已有的方法和程序按部就班地完成的。這也正是組織采用團隊工作方式的初衷，期望通過團隊的努力能夠更有效率和創造性地解決問題。通過團隊邊界跨越，團隊與外部環境有了更多的直接接觸。這將有助于團隊更好地理解外部的需求，增強與外部的溝通與協調，并獲取所需的信息和資源，以順利解決當前所承擔的高度不確定的復雜任務。

Ancona 和 Caldwell（ 1992）［18］提出，應對不確定性任務的邊界跨越包括信息搜集、網絡建立、偵察、使節活動等。如新產品開發團隊、管理咨詢團隊，通過這些邊界跨越活動，隨時跟進和了解外部利益相關者的最新要求、確定他們對于團隊績效的評價標準和恰當預期，支持不確定性任務的順利完成。在高度不確定條件下，團隊邊界緩沖也有積極結果。由于不確定和復雜的任務，更需要團隊成員全身心地投入。團隊邊界緩沖行動將幫助團隊成員避免不必要的外界壓力和干擾，從而保證團隊內部運作流程的順利進行。而這是復雜任務成功完成的重要基礎條件。另外，團隊邊界強化行為也能提高不確定任務的績效，因為團隊邊界強化使得團隊成員形成和強化對于團隊的安全感和歸屬感，信任團隊成員，從而鼓勵他們更坦然的共同投入到問題解決、知識分享和幫助行為之中。而這些行為是完成不確定任務下團隊有效性的重要預測變量［22，25］。可見，復雜、不確定性的任務更需要團隊關注于團隊邊界工作。團隊邊界跨越、邊界緩沖和邊界強化對于提升團隊不確定性任務的績效表現具有重要的決定作用。

（二）影響團隊邊界工作效應的組織背景因素

當組織資源比較稀缺時，組織可能會削減分配給團隊的資源。此時，團隊會面臨著一個挑戰，即要以較少的資源完成同樣的工作甚至更多的工作。Choi（2002）［8］提出，在組織資源較稀缺的背境下，團隊需要更主動地投入到團隊邊界管理工作之中。此時，對于資源的急需使得團隊成員會產生一種共同的緊迫感，努力尋找組織內外部的機會。通過邊界跨越，如建立與多種外部利益相關者的良好關系，說服利益相關者對于團隊面臨困境的理解與支持，團隊可以努力維持當前的資源供給來源，同時試圖尋找和拓展新的資源供給源；通過邊界緩沖，團隊阻止和控制那些可能要消耗到團隊現有關鍵資源的沖突性需求，使團隊能將有限的資源發揮最大程度的效用；通過邊界強化，團隊可以使其成員更強烈地意識到團隊的重要性和團隊任務執行的資源困境，提高團隊承諾，能夠將自己的精力與注意力更多地投入團隊之中，盡最大可能地提升團隊在現有資源稀缺情境下的績效水平。

與上述團隊資源稀缺環境相比，在團隊資源相對豐富時，旨在尋找資源的團隊邊界跨越工作可能會被團隊成員認為是不必要的，團隊邊界跨越行動的努力也會被看作沒有多大的價值的。不過，團隊邊界跨越還包括良好關系的維持，爭取外部利益相關者的支持和理解。這些團隊邊界跨越活動對于團隊與外部環境的關系處理還是起著重要的影響作用的。團隊邊界強化和邊界緩沖對于團隊而言，其緊迫性和重要性在資源相對豐富時候也不會如此凸顯。因此，當組織資源較稀缺時，團隊邊界工作對于提高團隊凝聚力、團隊績效以及團隊成員的心理安全感會產生更大的影響效應。

四、團隊邊界工作的綜合影響模型

在組織經營環境日益復雜化和動態化的背景下，團隊更需采取一種系統觀的視角去看待團隊邊界工作，承認團隊邊界所擔負的多種角色［11］。團隊邊界工作是一個多維度的概念，包括團隊邊界跨越、團隊邊界緩沖、團隊邊界強化。這三類團隊邊界工作根據活動的目的和針對性不同，可以分為外部導向邊界工作和內部導向邊界工作兩個部分。團隊邊界跨越和邊界緩沖是外部導向的邊界活動，幫助團隊應對外界的人和事。而團隊邊界強化則關注的是內部導向的邊界活動，關注的焦點是團隊的內部因素。

上述三類團隊邊界工作，包括團隊邊界跨越、邊界緩沖以及邊界強化，雖然針對性不同，但均有助于團隊有效性的提高，包括團隊認同、團隊凝聚力、團隊績效等結果變量的改善。團隊邊界跨越是一種主動接觸策略，團隊邊界緩沖是一種脫離策略。在爭取外界資源和支持的團隊邊界跨越的同時，適當地結合克服外界干擾的團隊邊界緩沖是團隊處理與外部關系的邊界管理策略的重點。團隊邊界強化則是對于外部導向的邊界工作的有益補充。作為內部導向的邊界管理策略，團隊邊界強化有助于提高團隊成員的歸屬感與認同感，是強化團隊凝聚力，提升團隊績效的基礎。

不同的團隊可能從事不同的任務，面對著不同的環境，整合組織環境背景對于團隊有效性的可能影響因素，構建團隊邊界工作影響效應的綜合模型將更有助于全面地把握團隊邊界工作的具體作用。外部導向的團隊邊界工作（團隊邊界跨越與團隊邊界緩沖）和內部導向的團隊邊界工作（團隊邊界強化）均有助于提高團隊的有效性。此外，三維度的團隊邊界工作對于團隊有效性的影響效應受到團隊任務特性（任務不確定性程度）和環境背景特性（資源稀缺性程度）的調節影響。

五、結論與展望

（一）結論

早期研究中，團隊邊界工作主要是關注于針對團隊外部利益相關者的邊界跨越活動［6］。而團隊邊界強化，作為一種內部導向的邊界工作，有助于提高團隊凝聚力、團隊認同和團隊績效。團隊邊界強化策略強調了團隊背景下，內部導向邊界工作的重要性。這一研究結果豐富了開放觀視角指導下的團隊邊界管理研究。團隊邊界管理需要在系統觀視角下，綜合考慮團隊外部導向和內部導向的邊界工作，以達到協同增效的目的。

另外，在不同的環境中，團隊可能需要采用不同的邊界管理策略或者采取不同模式的邊界活動。團隊邊界工作和團隊有效性之間的關系具有一定的權變性。團隊所處的組織背景因素影響著團隊邊界工作策略的選擇。例如，在不確定環境中團隊可能將更多的精力投入到邊界緩沖和邊界強化中，而較少的投入到邊界跨越以弱化環境中不確定性的要求。在團隊任務高度不確定的條件下，團隊邊界緩沖能夠顯著提高團隊成員的心理安全感和團隊績效［11］。

（二）管理啟迪

基于系統觀視角的團隊邊界工作研究有助于幫助管理者識別不同類型的團隊邊界工作，如邊界跨越、邊界緩沖以及邊界強化，對于團隊有效性的具體影響效應，權衡用于管理團隊內外部競爭性需求的時間與努力程度的分配。由于團隊邊界工作影響效應受到團隊任務與團隊工作環境背景的共同影響，因此，團隊領導還需要關注團隊所承擔任務以及所處環境的重要特征，對團隊所應采取的邊界管理策略作出決策。例如，當組織環境高度不確定，成員面臨著競爭性的要求時，團隊領導必須支持團隊邊界強化，著重關注于提高團隊成員對于團隊的認同和承諾，保證團隊成員對于團隊任務的精力投入水平。如當員工同時參與多個團隊工作時，常常會出現不同團隊之間優先權的矛盾，從而可能影響到團隊的績效［26］。此時，團隊需要采取邊界緩沖方式，包括使用正式的團隊制度以及非正式的團隊規范幫助該團隊成員應對外界對他的要求、壓力或干擾。

管理者需要超越對團隊內部特征的關注，認識到團隊邊界管理的重要性，以提高團隊的有效性。但在這一過程中，團隊還應該關注團隊邊界工作的成本與收益問題。如果團隊投入太多的注意力到外部活動，如過多的團隊邊界跨越活動，則可能會影響到團隊內部的運作流程和效率。實踐發現，一些外部活動是對團隊有益的，然而有一些外部活動卻是阻礙團隊高績效的獲得的［15，20］。團隊邊界跨越雖然有助于獲得外部信息和資源，但是卻會花費較大的努力、精力和時間，分散團隊成員的注意力和資源。正如Marrone等（2007）［16］所提出的，團隊邊界跨越所帶來的益處是以團隊成員角色負擔過重為代價的。基于收益—成本比較分析，外部導向的團隊邊界跨越是否值得，還必須采用權變觀進行權衡和分析。不必要的團隊邊界跨越有可能是得不償失，非帶沒有提升團隊績效，反而阻礙團隊目標的達成。因此，團隊邊界工作應該仔細設計，以便同時考慮到付出的成本以及可能從中獲得的收益。

（三）未來研究展望

有關團隊邊界研究還是較零散的，缺乏系統性。有關團隊邊界工作的研究目前還在關注于識別可能影響團隊有效性的邊界工作的具體維度。有關團隊邊界工作的維度構成以及每一維度邊界工作的具體內容還需要未來進一步嚴格的理論探索和實證檢驗。

雖然已有研究發現，團隊邊界跨越對于團隊績效有著積極影響作用。但是，Marrone等 (2007)［16］的研究指出，團隊表現出過多的外部導向活動會導致團隊成員的角色負擔過重，從而可能降低團隊生存和發展的能力。Faraj和Yan（2009）［11］的研究發現，邊界跨越阻礙團隊的績效，尤其是在資源稀缺的環境下。有關團隊邊界跨越對于團隊有效性的影響究竟如何還需要未來深入地研究。如可以探討團隊任務和組織環境是否有助于解釋團隊邊界跨越影響效應不一致的現象。

團隊邊界工作包括外部導向和內部導向邊界工作。不同導向的邊界工作對于團隊的影響效應是否存在差異仍然是不明確的。因此，研究者還需要進一步地深入探討不同類型的團隊邊界工作對于團隊有效性的具體影響作用以及其中可能存在的組織背景影響因素。另外，團隊如何協調好外部導向和內部導向的團隊邊界工作，實現協同增效作用，還需要未來進一步的探討。

參考文獻：

［1］ Argote L， McEvily B， Reagans R. Managing knowledge in organizations: an integrative framework and review of emerging thems［J］．Management Science， 2003，49(4): 571-582.

［2］ Cross R L， Cummings J N. Tie and network correlates of individual performance in knowledge intensive work［J］．Academy of Management Journal， 2004，47(6):928-937.

［3］ Golden T D， Veiga J F. Spanning boundaries and borders: toward understanding the cultural dimensions of team boundary spanning［J］．Journal of Managerial Inquiry， 2005，17(2):178-192.

［4］ Hackman J R. Leading teams. Boston［M］．Harvard Business SchoolPress，2002.

［5］ Marks M A， Mathieu J E， Zaccaro S J. A temporally based framework and taxonomy of team processes［J］．Academy of Management Review，2001，26(3):356-376.

［6］ Ancona D G. Outward bound: strategies for team survival in the organization［J］．Academy of Management Journal， 1990， 33(2): 334-365.

［7］ Hyatt D E， Ruddy T M. An examination of the relationship between work group characteristics and performance: Once more into the breach［J］．Personnel Psychology， 1997， 50(3): 553-585.

［8］ Choi J N. External activities and team effectiveness: Review and theoretical development［J］．Small Group Research， 2002，33(2):181-208.

［9］ Winkel D E， Clayton R W. Transitioning between work and family roles as a function of boundary flexibility and role salience［J］．Journal of Vocational Behavior， 2010，76(2):336-343.

［10］Michaelsen， S， Johnson， D E. (Eds.) Border theory: The limits of cultural politics. Minneapolis: University of Minnesota Press，1997.

［11］Faraj S， Yan A. Boundary work in knowledge teams［J］．Journal of Applied Psychology， 2009，94(3):604-617.

［12］Yan A， Louis M R. The migration of organizaitonal functions to the work unit level: buffering， spanning， and bringing up boundaries［J］．Human Relations， 1999，52(1):25-47.

［13］Reagans R， Zuckerman E W. Networks， diversity， and productivity: the social capital of corporate RD teams［J］．Organization Science， 2001，12(4):502-517.

［14］Druskat V U， Wheeler J V. Managing from the boundary: the effective leadership of self-managing work teams［J］．Academy of Management Journal， 2003， 46(4):435-457.

［15］Hirst G， Mann L. A model of RD leadership and team communication: the relationship with project performance［J］．RD Management， 2004，34(2):147-160.

［16］Marrone J A， Tesluk P E， Carson J B. A multilevel investigation of antecedents and consequences of team member boundary spanning behavior［J］．Academy of Management Journal， 2007， 50(6):1423-1439.

［17］Cross R L， Yan A， Louis M R. Boundary activities in “boundaryless” organizations: A case study of a transformation to a team-based structure［J］．Human Relations， 2000， 53(6): 841-868.

［18］Ancona D G， Caldwell D F. Bridging the boundary: external activities and performance in organizational teams［J］．Administrative Science Quarterly， 1992， 37(6): 634-665.

［19］Guinan P J， Cooprider J G， Faraj S. Enabling software development team performance during requirements definition: A behavioral versus technical approach［J］．Information Systems Research， 1998， 9(2): 101-125.

［20］Keller R T. Cross-functional project groups in research and new product development: diversity， communications， job stress， and outcomes［J］．Academy of Management Journal， 2001， 44(3): 547-555.

［21］Scott W R. Organizations: Rational， natural， and open systemsM]. Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1998.

［22］Edmondson A C. Psychological safety and learning behavior in work teams［J］．Administrative Science Quarterly， 1999，44(3):350-383.

［23］Beal D J， Cohen R R， Burke M J， McLendon C L. Cohesion and performance in groups: a meta-analytic clarification of construct relations［J］．Journal of Applied Psychology， 2003， 88(6): 989-1004.

［24］Lovelace K， Shapiro D L， Weingart L R. Maximizing cross-functional new product teams’ innovativeness and constraint adherence: a conflict communication perspective［J］．Academy of Management Journal， 2001，44(4):779-793.

［25］Faraj S， Sproull L. Coordinating expertise in software development teams［J］．Management Science， 2000， 46(12):1554-1568.

［26］Marks M A， DeChurch L A， Mathieu J E， Panzer F J， Alonso A. Teamwork in multiteam systems［J］．Journal of Applied Psychology， 2005，90(5):964-971.

（責任編輯：李江）