小型團隊領導者工作績效測量模型研究

摘要：由于我國企業面臨開放的市場，競爭和動蕩的環境對執行力產生了更高的要求，執行力不足成為嚴重困擾我國企業的普遍性現象。企業執行力與企業中的小型團隊領導者密不可分。小型團隊領導者的工作績效對企業戰略目標和發展規劃的執行及實現程度，具有至關重要的影響。為此，如何測量、評估并提高小型團隊領導者的工作績效，是一個迫切需要研究的問題。

關鍵詞：小型團隊領導者；工作績效測量模型；最終績效；過程績效；周邊績效

中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A

On the Measurement Model of Job Performance of Small Team Leaders

WANG Bao-rong， JIN Ji-chao

(Business School of Guangxi University， Nanning 530004， China)

Abstract:Because enterprises in our country need to face open market， competitive and unstable environment present more requirement for execution. However， execution lacking is the common problem which is always troubling enterprises in our country. Corporate execution is closely related to the small team leaders. And the job performance of small team leaders is very significant to the achievement of strategic objectives and the execution of development plan. Therefore， the problem， how to measure， evaluate and improve the performance of small team leaders， should be urgently studied.

Key words:small team leaders; the measurement model of job performance; ultimate performance; process performance; contextual performance

在經濟全球化、區域經濟一體化背景下，我國企業一方面面臨更為開放的市場、更為激烈的競爭和更為動蕩的環境，不得不對企業的戰略定位、發展目標和規劃作更多的思考，其決策的廣度和深度都在不斷地擴展，對執行力產生了更高的要求；但另一方面，企業執行力未能相應提高，執行力提高程度與決策廣度和深度擴展幅度的差距在不斷擴大，形成剪刀差態勢。執行力不足是近年來嚴重困擾我國企業并且極具普遍性的一個現象。

企業執行力與企業中的小型團隊領導者密不可分。小型團隊領導者是某項臨時性任務（或項目）的負責人，由于企業的戰略目標及發展規劃都要通過一項項具體任務予以實現，而在現代生產方式下各項任務通常都交由團隊來執行，因而小型團隊領導者的工作績效對企業戰略目標和發展規劃的執行和實現程度，便具有至關重要的影響。如何有效評估并提高小型團隊領導者的工作績效，是一個迫切需要研究的問題。

一、文獻綜述

從20世紀初Taylor等科學管理的先驅者研究勞動生產率開始，對工作績效的研究經久不衰，并呈現出百家爭鳴的局面。

工作績效的研究首先要界定清楚工作績效的內涵與外延。在這一問題上，學術界大體上形成了四種觀點：一是績效結果觀，一些學者將績效視為產出、結果、完成任務的情況，工作績效等于特定時間內特定工作活動的產物［1-4］；二是績效行為觀，一些學者認為將工作績效視為結果有很多不合理之處，因為許多工作結果并不必然完全是工作行為所帶來的（有可能是不可控因素使然），另外工作結果的取得還受到組織因素（如人際關系、工作機會）的影響，他們比較傾向于將工作績效界定為與組織目標相關的，具有可評價要素的行為［5-11］；三是績效素質論，持有這一觀點的學者認為，知識經濟時代下組織不僅要關注組織成員的業績、導致業績的行為（過去做了什么），還要關注他們的能力、素質和潛能（將來能做什么）［12-14］；四是績效多元論，將工作績效表述為結果、行為和素質的綜合體［15-17］。

工作績效研究的另一個核心問題是如何測量和預測工作績效。這方面的研究集中體現在國內外對工作績效結構或模型的大量探討之中。Katz和Kahn（1964）提出了公民績效的概念并將公民績效劃分為三個維度［18］。Campbell等（1993）提出了高次序績效結構模型，該模型包含八個維度，并將績效表達為三個因變量（決定因素）的函數:P=f(陳述性知識；程序性知識及技能；動機)，P代表工作績效［7］。Borman和Motowidlo（1991、1993）將工作績效劃分為任務績效（task performance，TP）和周邊績效（contextual performance，CP），構建了績效二因素結構模型［8-9］。此后有許多學者對 Borman和Motowidlo的績效模型進行了實證分析，驗證了二因素結構模型［19-23］。工作績效由任務績效和周邊績效構成逐漸成為主流觀點。

工作績效模型的進一步研究包括：（1）在二因素結構模型基礎上對周邊績效和任務績效維度的進一步研究。Scotter和Motowidlo（1994、1996）將周邊績效進一步劃分為工作奉和人際便利兩個子維度，工作奉獻多表現為自律行為，而人際便利則表現為人際傾向行為［19-20］。Borman和Motowidlo（1997）提出了周邊績效的五個維度，即為有效完成任務，必要時付諸持久的熱情超長的努力；主動承擔本職工作以外的任務活動；幫助行為及與他人合作；遵守組織制度和程序以及認同、支持和維護組織目標［9］。Conway（1999）在以管理者為對象進行研究時將任務績效劃分為技術-行政管理和領導兩個子維度［24］。（2）根據現代社會環境的特點對二因素結構模型的擴展研究，包括適應性績效、學習績效和創新績效的研究。Allworth和Hesketh (1997、1999)首次提出了適應性績效的概念并將其定義為應對各種變化的行為［25］。Pulakos和Domovan (2000)則開發了適應性績效量表，采用數據驅動法（data—driven），提煉出適應性績效的八個維度［26］。Janssen（2000）提出了創新績效的概念，并從創新愿望、創新行動、創新成果和創新成果應用這四個維度開發了創新績效問卷［12-13］。London和Mone（2004）建立了一個基于學習的七維度績效模型［27］。韓翼、廖建橋（2006）提出了由任務績效、關系績效、學習績效和創新績效構成的四維工作績效概念模型，并在2006-2008年間對該模型進行了多次的實證研究［15，28-29］。

管理者工作績效的研究與上述狀況基本一致。Conway（1999）將績效二因素結構模型遷移到管理者工作當中；在另一項研究中，他建立了由人際成效、處理困境的意愿、團隊和自我調整、適應性和領導與開發五個維度構成的管理者績效模型［24，30］。孫健敏和焦長泉（2002）采用類屬分析和德爾菲法，歸納出描述管理者績效的三個維度：任務績效、個人特質績效和人際關系績效［10］。溫志毅（2005）提出了由任務績效、人際績效、適應績效和努力績效構成的管理者工作績效四因素結構模型［31］。陳亮和段興民（2008、2009）以各類組織中層管理者為研究對象，提出中層管理者工作績效由人際溝通、行事風格、領導作為、任務執行、敬業盡責五個維度構成［32-33］。

綜上所述，現有研究在工作績效內涵與外延的界定問題上仍有較大分歧，其中最主要的分歧在于工作績效是指結果還是指行為。在工作績效模型的研究方面，二因素結構模型具有較大的影響，后續研究大多以此為基礎沿縱橫兩個方向拓展：縱向研究任務績效和周邊績效的維度，橫向研究環境適應、學習、創新等方面的績效。

二、工作績效的重新定義

第一，現有的相關討論普遍忽略了工作績效最根本的屬性。工作績效最根本的屬性是對服務對象（內部顧客或外部顧客）需求與期望的滿足。就個體的工作績效而言，個人無論其付出了多大的努力，也無論這些努力產生的成果數量如何，如果這些工作成果與服務對象的需求和期望不一致，便不能認為其具有好的工作績效；反之亦然。但是在現有的諸多討論中，大量的研究者在其概念定義或測量量表中將工作績效的高低視同于工作能力的高低［26，31］、工作行為的好壞［6-10］或工作成果的數量和質量［1-3］，并不考慮服務對象的需求和期望。

第二，現有的相關討論忽略了工作績效的累積過程。工作績效存在著一個從個體工作成果到集體工作成果、從階段性成果到最終成果的累積過程。個人的工作行為首先產生階段性成果，并對團體的工作環境產生影響。在改善了的工作環境下，個體階段性的工作成果進一步累積，形成個體的最終工作成果。在服務對象的需求和期望要以團隊的最終成果來滿足的情況下，還存在另一個累積過程：團隊中各個個體的工作成果累積成為團隊工作成果（全面完成團體的工作任務或目標，滿足服務對象的需求和期望）。兩個累積過程通常同時并存，互相交迭。在現有的相關研究中，無人討論工作績效的累積過程，工作績效被當作是一個平面的而不是一個立體的對象來觀察。

第三，現有的相關討論中，工作績效與其前因變量互相混淆的情況十分普遍。一方面，學術界在如何定義工作績效的問題上爭執不休，工作績效是指結果還是指行為，抑或是結果與行為的混合體，至今沒有定論。另一方面，研究者在測量工作績效時大量使用工作績效前因變量的測項，工作行為量表、工作態度量表、勝任力量表中的觀察變量被用于工作績效量表的情況隨處可見（見表1）。

上述三個問題嚴重影響了工作績效研究的實踐價值。忽略工作績效的根本屬性，會使工作績效的評價標準發生扭曲，使得被評價為高績效者有可能并非真正意義的高績效員工，反之亦然；忽略工作績效的累積過程，會影響工作績效測量的效度，所測與欲測有可能在內容和結構上都不太一致；工作績效與其前因變量互相混淆，則會掩蓋工作績效與其前因變量的關系，導致無法根據前因變量預測員工的工作績效。解決這些問題需要對工作績效進行重新定義。

筆者傾向于認為工作績效是結果，但并非是站在員工角度來看的結果，而是站在服務對象角度來看的結果。因此，我們將工作績效重新定義為個體或團體的工作行為所帶來的、符合服務對象要求的工作成果。這一定義具有如下含義：

1．在組織中，工作績效可分為個體工作績效和團體工作績效兩個層面。這兩個層面的工作績效既有區別又有聯系。個體工作績效主要是個體工作行為帶來的，也受團體行為的影響；個體工作績效可以單獨計量，同時也往往是團體績效的組成部分；個體工作績效有時可以直接體現出來（在個體工作成果直接滿足服務對象的需求和期望時），有時則要通過團體績效間接地體現出來（在服務對象的需求和期望只能通過團體工作成果予以滿足時）。

2．工作績效是工作行為的結果。一方面，工作績效是行為的結果而不是行為本身，在測量工作績效時應該盡可能地測量結果而不是測量行為。只有在工作結果（通常是團隊合作的階段性成果）確實難以測量時，才以測量態度和行為來代替，但這只是權宜之計，并不表示工作績效就是行為。另一方面，工作結果既是由個體或團體的工作行為導致的，也受外界因素影響。在測量工作績效時應扣除外部因素貢獻的部分而只計工作行為貢獻的部分（盡管這樣做有時是很困難的）。

3．工作績效由最終績效、過程績效和周邊績效組成。在團隊生產方式下，個體的工作績效體現在個體工作成果對團體工作成果的貢獻上。這種貢獻具體體現在三個方面：一是個體取得符合服務對象要求的最終工作成果，并成為團體工作成果不可缺少的一部分，此為最終績效；二是個體取得符合服務對象要求的階段性工作成果，此為過程績效；三是個體工作行為對團體工作環境產生有利影響，此為周邊績效。

4．個體或團隊的工作成果既有可能符合服務對象的要求，也有可能不符合服務對象的要求，工作績效僅僅是指個體或團隊的工作成果符合服務對象要求的部分，而不是其他。工作績效的高低并不等同于工作成果的多寡。如果個體或團隊的工作成果很多，但并非是服務對象所需要的，就不能認為其工作績效很高；如果個體或團隊的工作成果不多，卻使服務對象的需求和期望得到了充分的滿足，仍可以認為其工作績效很高。

三、小型團隊領導者工作績效測量模型

如前所述，工作績效由最終績效、過程績效和周邊績效組成。但不同個體的工作性質及績效累積過程可能會有所不同，因而其最終績效、過程績效和周邊績效的表現形式也有所不同。測量不同個體的工作績效，應采用不同的方式。

就最終績效而言，小型團隊領導者自身的工作成果通常是無形的，是以間接的方式體現出來的，其個人的最終工作成果體現在團體的最終工作成果上，因此，小型團隊領導者最終績效應該用團體的最終工作成果進行測量。在對小型團隊領導者工作績效進行測量時，可從主觀和客觀兩個角度來進行，為小型團隊領導者最終績效可以進一步劃分為兩個子維度：一是“達成總體目標的程度”，這可以用客觀標準進行衡量。例如一個項目經理的最終績效可以用整個項目完成時的進度、成本、質量、產品或成果數量等客觀指標進行測量。二是“服務對象滿意程度”，這可以通過服務對象（例如客戶、上級領導）的主觀評價進行衡量。

相對于最終績效而言，過程績效較難測量。但由于階段性工作成果是任務執行過程中各項工作行為的產物，與這些行為的工作質量有直接的聯系，因此，可以通過測量工作質量來測量過程績效。小型團隊領導者在任務實施過程中的工作行為主要包括任務管理行為（如計劃、組織、指揮、協調、控制等）和團隊管理行為（如領導以及團隊建設等），其階段性工作成果就體現在這些行為的工作質量上，例如計劃是否周密及切實可行，監督控制是否及時到位并且有效解決問題，領導是否能使下屬的潛能得到充分的發揮等等。通過測量計劃、組織、指揮、協調、控制等任務管理行為和領導、團隊建設等團隊管理行為的工作質量，可以反映小型團隊領導者的過程績效。

周邊績效是指個體工作行為對團體工作環境產生的有利影響。在此我們實際上引用了Borman和Motowidlo的概念。我們要補充的是，第一，個體在團體中的角色不一樣，其周邊績效的成因也不一樣。對管理者而言，其周邊績效主要是由職責內的工作行為（如團隊管理行為）帶來的；對被管理者而言，其周邊績效主要是由職責外的工作行為（如組織公民行為）帶來的。第二，個體在團體中的角色不一樣，個體工作行為對周邊績效的影響程度也不一樣，管理者的工作行為對周邊績效的影響要遠遠大于被管理者的影響。第三，周邊績效指的是行為的結果而不是行為本身，因此，在測量個體的周邊績效時，不應該測量該個體是否實施了某些工作行為，而應該測量該個體的工作行為對工作環境產生了什么影響。由于這種影響通常表現在團體中其他個體（工作伙伴）工作態度與行為的改變上，為測量周邊績效的一種可行的方法是測量工作伙伴的工作態度與行為。對小型團隊領導者而言，可以通過測量其下屬的組織公民行為來衡量其周邊績效。如果其下屬普遍具有較明顯的組織公民行為，說明該領導者的管理行為對團體的工作環境產生了有利的影響，具有較高的周邊績效。用這種方法測量周邊績效，其好處是顯而易見的：它可以利用現有成熟的測量量表（例如組織公民行為量表），這些量表的維度大都經過反復的驗證，量表的信度和效度也被多次證明是比較高的。

基于上述討論，筆者提出了小型團隊領導者工作績效測量模型（如圖1所示）。模型的中心部分顯示了小型團隊領導者工作績效的組成部分及其累積過程。在小型團隊領導者工作績效的累積過程中，過程績效與周過績效相互影響，最終共同作用于最終績效。模型的外圍部分顯示了小型團隊領導者工作績效各組成部分的測量方法，最終績效體可通過“達成總體目標程度”和“服務對象滿意程度”進行測量；過程績效可通過“任務管理過程績效”和“團隊管理過程績效”進行測量；周邊績效可通過下屬的組織公民行為進行測量，在模型中采用了國內外組織公民行為量表中最常用的五個維度。實際測量時，可以這一模型為基礎，進一步確定最終績效、過程績效和周邊績效各維度的觀察變量，開發相應的測量量表。

四、結束語

在工作績效研究的百年歷史中，國內外學者對工作績效進行了大量的討論，但現有的相關討論普遍忽略了工作績效的根本屬性，忽略了工作績效的累積過程，工作績效與其前因變量互相混淆的情況也十分普遍，直到今天還沒形成統一的或主導性的研究結論。另外，學術界在研究工作績效時也沒有對小型團隊領導者這一普遍存在而又極為重要的特殊群體給予足夠的重視。這些問題的存在嚴重影響了工作績效研究的實踐指導意義，特別是影響了相關研究成果在小型團隊領導者績效評估、選拔、培養等方面的應用價值。

我們認為工作績效的根本屬性是對服務對象（內部顧客或外部顧客）需求與期望的滿足，工作績效的評價標準是看工作成果是否能使服務對象的需求與期望得到充分的滿足。在這一前提下，我們將工作績效重新定義為個體或團體的工作行為所帶來的、符合服務對象要求的工作成果。對于小型團隊領導而言，工作績效就是其管理行為所帶來的、符合服務對象要求的工作成果。工作績效存在著一個從個體工作成果到集體工作成果、從階段性成果到最終成果的累積過程，與這一過程相應，工作績效可以劃分為最終績效、過程績效和周邊績效三個部分。不同的個體由于工作特點以及在團體中的角色不一樣，其最終績效、過程績效和周邊績效的表現形式也有所不同。小型團隊領導者的最終績效體現在總體目標的達成和服務對象滿意上，過程績效體現在任務管理和團隊管理的工作質量上，周邊績效則體現在下屬的組織公民行為上，過程績效與周邊績效相互影響，最終共同作用于最終績效。據此，筆者提出了小型團隊領導者工作績效測量模型，模型描述了小型團隊領導者最終績效、過程績效和周邊績效之間的關系及其測量方法。

與目前所見到的各種工作績效模型或量表相比，本文提出的工作績效測量模型更適合于評估小型團隊領導者的工作績效，同時也更適用于績效改進。一方面，該測量模型是根據小型團隊領導者的工作性質、團隊角色的特殊性構建的，可使績效評估更具有針對性；另一方面，該測量模型反映了工作績效的累積過程，利用該模型不僅可以測量最終績效，而且還可以測量周邊績效和過程績效，適合于在任務期間跟蹤并改進小型團隊領導者的工作績效。本文的研究結果在小型團隊領導者績效評估、選拔、培養等方面有廣闊的應用前景。本項研究的局限性在于所提出的模型還只是一個概念模型，還沒有對模型中工作績效各維度的觀察變量進行識別和篩選，還未形成相應的測量工具，模型也還沒有經過實證檢驗。后續研究將在該模型的基礎上，開發小型團隊領導者工作績效測量量表，進一步開展實證研究。

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（責任編輯：石樹文）