效率驅動“美的”未來

　　轉型已勢在必行。以2011年半年報為例，不少白電上市公司的營業收入增長速度大于凈利潤增速。其中美的電器則為58.97%、13.64%。身為中國白電上市企業龍頭，美的電器上半年營收620億，然而，其“上規模、保盈利、調結構”的發展方針，目前已調整為“保盈利、調結構”，去掉“上規模”，這意味著什么？“意味著我們下一階段關注的焦點是如何實現平衡、健康、可持續的發展，做基業長青的企業。”美的集團董事長何享健如是言。2010年，美的電器董事長兼總裁方洪波提出效率驅動，即美的要實施從要素驅動到效率驅動的轉型，以期建立“新競爭優勢”，調整盈利結構。
　　
　　從要素到效率的全新轉向
　　通貨膨脹、人民幣升值、勞動力成本上升、貿易壁壘增加、產業調整升級、市場競爭趨于白熱化等一系列考驗擺在中國家電企業面前——要素成本優勢幾近喪失，這對中國家電業是個全新的課題、空前的挑戰。
　　中國家電業的發展經歷了數個階段，完全市場化的競爭中，逐步磨煉成長出一批優秀的企業。資源型競爭階段：最早的時候，特別是20世紀80年代，家電產品完全供不應求，一直持續到90年代中期。其后，競爭開始激烈，公司發展要有足夠好的資產，很典型的是一些國有家電企業在上世紀90年代中期開始興起：國企資金相對寬裕。2000年左右開始，家電業進入成本領先型的發展模式，行業集中趨勢明顯，競爭越來越集中到寡頭與寡頭之間。近年來，很多成本的因素企業再也無法掌控，比如銅、塑料、鋼材、人員工資，由是企業之間幾乎沒有要素成本的比較優勢可言，傳統的大規模、低成本優勢日漸喪失。“那么接下來企業靠什么競爭、發展呢？就靠運營效率，未來就是個效率的問題。”美的集團副總裁黃曉明對《董事會》感慨道，“為什么很多白電企業銷售利潤率在5%—6%？這放在一般的商業領域是不可想象、沒法接受的。為什么中國白電企業做得很好，就是一個經營效率的問題，100塊錢可能一年周轉6次，5乘以6是30，凈資產回報率可以達到30%，就是非常好的生意了。”
　　值得注意的是，美的的轉型并非逆境中的救急，而是順境中的有意為之，方洪波“效率驅動”的提出是在美的集團轉型的大背景下，美的集團轉型的提出也是與國家層面的轉變增長方式一脈相承的。連續20年平均40%的高速增長后，美的集團去年營收突破千億元。何享健在美的集團2011半年度工作會議上表示：“我們要正視自身在發展中存在的不足，無論是企業、團隊還是個人，哪有十全十美？唯有反思、變革、拿出措施去調整，才有持續的提升。突破千億，對美的提出了更高的要求……對一個千億級的企業來說，具有清晰的戰略遠比多賺十個、八個億更為重要。”《關于加快推動集團戰略轉型的決定》下發，“轉變發展方式，推動戰略轉型”在此次會議后全面提上日程——實現從注重增長數量向注重增長質量轉型、從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精益管理轉型。何享健的要求是：改變過度依靠加大投入和規模帶來的發展，平衡好規模增長與投資回報的關系，平衡好盈利和品質的關系。
　　“轉型并不是否定過去。在市場高速成長、我們自身規模尚不足夠一定數量級的前十年，美的戰略和經營策略是符合當時實際需要的。現在這個階段何董事長更關注利潤，因為有良好的盈利才有高質量的增長，沒有良好的盈利，只有規模上的增長是不可持續的。外在的很多東西是企業不可控制的，效率是可以控制的。資本、人才、技術、渠道等我們都有了，具備了轉型的條件。”黃曉明說。
　　
　　三管齊下
　　效率驅動轉型是個系統工程，黃曉明稱，美的將在組織、管理、資產等三方面加以落實。
　　首先是組織層面。核心內容是進一步扁平化，層級簡單、管理提效。組織進一步扁平化，事業本部對所有單位垂直管理，并加大對第一負責人的評價、激勵、考核，以月度為單位進行責任制問責，直接、有效傳遞經營壓力。精簡層級，優化部門設置，大幅度合并與整合，構建敏捷型組織。管委會到基層的管理層次得到精簡，到業務單位基層不超過四級。通過流程管理和機制建設，完善內、外銷價值鏈的對接，提高支撐能力，確保內部運作清晰、可控。品質、規模、利潤、市場反應速度、成本等經營PKI實施全員干部考核，消除內部利益邊界，確保關鍵指標的達成。9月1日開幕的美的集團第十六屆科技月將主題定為“效率、品質、效益”，美的集團拿出1800萬獎勵對公司科技工作做出突出貢獻的集體和個人，為推動美的集團轉型，各獎項評比均更加關注效益。
　　在管理層面，核心是卓越運營，大力推動資源協同與整合，堅持內、外銷價值一體化運作。圍繞技術降成本、采購降成本、工藝降成本以及各項專項降成本控制顯性成本，同時挖掘隱形成本利用空間，加強系統成本控制，通過供應鏈整合、制造產能協同、效率提升項目，形成事業本部系統成本管控合力，根除價值鏈各環節的浪費現象。持續優化和降低系統成本，適度向上游延伸，進入部分零部件制造領域，尤其是利潤率較高的一些行業，通過縱向延伸，提高系統成本控制能力。強化與市場對接價值鏈協同管理，積極推動事業本部協同，積極進行資源整合，內外銷制造優勢互補，提高峰值產量保障能力，降低投資投入和風險，優化制造布局，提升整體經營收益。內部制造資源進行有效協調，內外銷總裝產能、自制件產能發揮最大化協同效益。發揮多基地運營優勢——美的在國內、海外均有多個布點，區域輻射、快速響應，一體化降低庫存，提高價值鏈效率，優化作業模式，縮短訂單周期；以計劃為龍頭，進一步提升制造影響能力。以人為本，制定工人管理十項承諾、工作時間標準、薪資收入保障、工作環境標準、職業安全保障、生活環境標準、員工互動平臺建設、操作類員工職業通道共八項標準，強化基層班組長選拔與建設；依托效率提升收入水平，進行員工關懷打造友愛型企業——美的在其“十二五”規劃中提出要建設受人尊重和信賴的“友愛型”集團。
　　最后是資源效率，這與管理層面密切相關：提高資本的收益率、各類資源的投入產出比，加強價值鏈的資金管理和利用，加強各類資源協同與整合管理，完善新產業拓展機制與投資風險管理，實現整體成本最優。黃曉明表示，一方面，美的責權利清晰、高度重視風險與收益平衡，另一方面，何董事長的風格是放手讓下面的人去做事。
　　值得一提的是，2012年美的將采取高、中、低、旗艦產品四個層次定位涉及，全部導入產品平臺的設計，預計開發效率提升20%，零部件通用率提升35%，標準工時提升10%。
　　
　　挑戰并期待
　　重大轉型往往意味著巨大的挑戰。當效率驅動轉型提出時，美的內部也曾有不同聲音，但經過充分醞釀、溝通，公司上下對轉型達成了一致的認識和行動。
　　在方洪波看來，美的要構建效率驅動的“新競爭優勢”，未來3-5年經營和管理面臨兩大核心問題：一是在要素低成本優勢喪失的前提下如何建立效率驅動的“新競爭優勢”，這是白色家電行業發展的關鍵；二是企業整體的盈利結構要迅速發生良性變化。以上兩個核心問題必須得到充分解決才能確保企業健康成長，效率要素驅動需要充分發揮美的機制建設的優勢，在價值鏈經營上獲得突破以激發組織活力。
　　方洪波表示，從“要素驅動”到“效率驅動”是必須跨越的一個新臺階，與世界先進企業相比，美的在組織效率、管理效率、資產效率方面還有很大的改善空間。目前美的正在打造高效協同的價值鏈，從要素驅動向效率驅動經營模式轉變，建立可持續“新競爭優勢”，構建模塊一體化能力提升產品力，通過細分經營單元推進自主經營體建設、激發組織活力；完善多產品統一協調的影響平臺和制造布局，提升盈利結構，支撐美的未來可持續穩健地發展。
　　為應對轉型挑戰，黃曉明表示，公司將進一步發揮在體制、機制方面的優勢，比如事業部制、職業經理人制、鼓勵創新，公司最有信心的還是團隊素質。他表示，公司給員工良好的職業發展空間，這在國內民企中并不多見，很多30歲左右的人已在挑大梁，最年輕的事業部總監才27—28歲。
　　 “企業重大改革要提前十年想，提前五年做。”黃曉明表示重大決策一定要有前瞻性，公司高層開會的時候經常強調要有前瞻性，效率驅動轉型從醞釀到執行到有效，不可能一兩年就完成，而是三五年甚至更長時間的事情。而美的董事會辦公室一位工作人員對此次轉型充滿期待，“這次轉型成功的話，美的就可以贏得一個更美的未來了。”