創新激勵穩員增效

　　晉江奧金針織服裝有限公司全員持股的激勵方案，引起了社會的廣泛關注。從表面上看，無償向全員增股純粹是公司所有者一方的讓利，數額也不算小，決策者確實要有足夠的勇氣和膽識。但更值得關注的是，該方案應對“用工荒”收到奇效，關鍵在于期股制度和全員持股計劃巧妙結合。
　　其實，全員持股計劃早在上個世紀初就在美國萌芽，我國前些年國有、集體企業改制過程中，各級政府也曾一度鼓勵全員持股，甚至作為保留按勞分配公有制企業性質的一個舉措。后因伴隨股份分散帶來決策不易紛爭迭起，故轉向鼓勵經營層持大股。照此看來，奧金公司的全員持股做法本無太多新意。然而，從該方案的內容和實施辦法來看，其股權激勵工具雖屬于期股性質，但又有別于經典期股的模式。
　　期股是一種特殊的股份，它通常由公司將一定數量股份預留給受益人（經營者）。期股屬于股票期權的一種形式，兩者均是發端于美國的員工激勵制度創新。但由于期權在鎖定期屆滿并實現預期經營業績后，才可出售變現，且只有行權時的期權標的市價高于行權價格行權才有意義，故通常適用于股份可自由流通的上市公司，封閉式的有限公司難以實施。因此奧金公司作為完全由自然人持股，董事長丁明權絕對控股的民營企業（前身是港資企業），采用了期股性質的激勵措施。但該方案又與經典的期股有所不同。
　　第一，授受對象不同。經典的期股方案一般僅授受給公司高級管理人員和技術骨干，最多擴及部門經理一級。奧金公司方案惠及全體員工，包括勤雜工，是一種“普惠制”，表明該公司對于企業內部所有員工，不分身份貴賤職務高低的普遍尊重。作為全國首例獨具特色的全員持股方案，因社會關注而提升的企業知名度、美譽度的收益，更是巨大。
　　第二，固定分紅比率。與流行的期股方案在鎖定期內按照企業業績尤其是利潤水平掛鉤分紅不同，奧金的激勵方案比照優先股股息的確定辦法事先規定分紅比率。從表面上看，似乎激勵的成分、功效不大，其實不然。原因在于分紅的基數是以各個崗位不同員工年度工資總額的一定比例確定的，已經大體反映了各人在企業中的相對位置、重要程度、貢獻大小。在企業效益增長有所保證的前提下，該方案充分體現了企業的誠意，更能贏得人心。加上簡單明了，操作方便，不生枝節，能夠節省實施成本。當然，對于未來預期不確定性大的企業，似應另行考慮。
　　第三，提前確認股權。經了解，奧金公司兌現了第一期紅利（優先股股息），而且一反經典期股方案的通行做法，很快向每個員工發放了股權證書，編制了公司股東名冊。但是，公司章程未作修改，沒有辦理工商變更登記，實際上也沒有立即修改章程和辦理股權變更工商登記手續的合法依據及現實可能。因為自期股授受至鎖定期屆滿期間，公司和期股授受對象之間只能形成契約關系，公司根據期股方案向特定對象授受期股后，僅有依約支付紅利或者股息的義務，無需確認其股東身份。這樣的后果是期股授受對象僅受合同法保護，不享有公司法上的權利。而公司發放股權證、制作股東名冊后，期股授受對象就擁有依據公司法第33條所規定的對抗公司的權利。這有利于增強全體員工對于公司的認同感。
　　第四，股權處分自由。該方案第6條規定：“企業員工在獲贈和獲獎之后的五個年度之內，持股者只有參加分紅權，沒有轉讓權；持股滿五個年度之后，可以按照原值在公司內部轉讓或由公司收購，也可以繼續持股并參加分紅。”奧金公司雖然沒有明示期股激勵部分占現有總股本的比例，具體也不是按照股本而是按照凈資產比例確定首期期股數額，在一定程度上模糊了期股的性質，但記載在授受對象名下的期股在鎖定期期滿后的股權性質，還是可以確定的，而且期滿后可以請求公司回購，也可以繼續持有。甚至并不考慮期滿跳槽、公司上市時該如何處理，其靈活性可見一斑。
　　目前，勞動密集型企業藍領工人跳槽頻繁，已嚴重影響到滿負荷運行企業的正常生產秩序，而我國有限公司期股、期權激勵尚無統一規則，因此，奧金的做法值得借鑒。