年級管理模式的運作與思考

　　近幾年，隨著進城務工人員的增加，城區或城鄉結合部的中小學規模迅速膨脹，學校管理工作負荷和復雜程度日趨加大，越來越彰顯現行的管理模式的弊端。上傳下達，途經部門過多，效率明顯偏低。校級領導想抓、想管，可力不從心；行政處室應抓、應管，可無從下手；年級組要抓、要管，可沒有相應的職權和明確的任務。
　　舊有體制一方面因大量的事務和溝通協調過多而牽制校長室的主要精力；另一方面既使職能部門難以回避阻滯與怠慢現象，又使各年級獨立開展工作的積極性和創造性受到制約，從而使管理效能和工作效率下降。諸多問題迫在眉睫，如：人員的組合分工與考核，工作的整體籌劃與推進，成果的形式積累與體現，利益的測算分配與學校主要工作協調發展等都很難得到及時解決。因此，調整組織機構、重組管理要素、下移管理重心、提高管理效能成了不少學校體制改革的重頭戲。
　　經過幾年醞釀、研討，我們學校調整的是職責權利的重新分配。通過調整、優化結構進一步放大管理功能，而不是簡單地增減機構與干部，更不是削弱某些部門的職能。一方面通過職能轉換、潛力挖掘，尋找新的增長點；另一方面通過有效授權充分調動受權方的積極性、主動性與創造性，從而最大限度地解放生產力。調整的重點是條與塊的優化組合、和諧發展，進一步處理好影響管理效能的相關因素及其相互關系：層次與寬度、集權與分權、管轄與服務，通過管理改革進一步加強干部隊伍的能力作風建設。
　　目前，我校的管理思路是：矩陣結構，條塊結合，分層授權，權責相當。具體表現如下：首先，按類切塊，相對集中，虛擬“四部”，統籌安排。如教學部，包括教務處、教科室；學生部，包括政教處、團委會；校務部，包括辦公室、招體辦、總務處、財務處；年級部，包括七年級、八年級、九年級。其次，組建“年級工作處”，實行有效授權制。再次，行政處室轉換職能，強化服務意識。
　　校長室與年級工作處、行政處室是上下級關系，沒有過多的沖突。校長室始終站在全局高度，思想引領、行政分權、育人為本、文化提升。具體任務是：把握方向，制定政策；統籌規劃，宏觀調控；調查研究，分析質態；考察干部，處理例外；培養典型，總結經驗。但行政處室與年級工作處是平行機構，具體事務常常發生矛盾。因此，改革之初，學校就它們的分工協作提出若干意見，相同的是：思想同心，目標同一，標準同等，進程同步。不同的是：局部的、能夠在年級工作處層面操作的事務或解決的問題，由年級工作處負責，行政處室應年級工作處要求，提供相關服務；全校的、必須由行政處室統籌的工作，由行政處室負責，年級工作處依據要求予以協助或承擔相應事務。
　　通過近三年的運行，學校各處室管理效能明顯提升，辦事效率明顯提高。年級工作處與行政處室都能認清形勢、找準位置、做好本職工作，都知道這種改革是學校迅速擴大、快速發展的必然趨勢，各項管理更加貼近基層、更加精細明確。但逐步暴露出的問題，我們也應當引起高度重視，密切關注，切不可麻痹大意，否則極有可能前功盡棄、毀于一旦。
　　首先，事務中的分配，也就是各自需要承擔的責任，必須進一步細化，最好能形成一系列條文。實施年級管理體制后，年級工作處由原來的虛體變成實體，由原來的應付檢查到主動出擊，工作效率極大提高。但“職、責、權、利”的背后，還是暴露出不少問題。年級處設主任1人，副主任（或助理）1～3人。現行情況是主任2人，一個分管教學工作，與教務處、教科室聯系協調；一人分管學生工作，與政教處、團委、招辦聯系協調。比如教學工作，年級處需要完成的任務是：負責本年級各學科教學過程常規檢查，組織日常巡課；負責本年級內學科教學活動，具體考核備課組工作；核算備課組長津貼，教學人員年終獎金；負責年級內部的課務管理，編排年級內部的課表及值班表，安排調、代課及調、代值班，核算月度工作量津貼；負責達標練習（階段質量檢測）及年級內部質量調研的組織，安排命題（含審核、排版）、監考、閱卷、登分、統計分析等事務，并核算有關津貼，組織質量分析；負責培優、提高班的組織與日常管理，并核算津貼與獎金等。舊有管理模式下，這些事務往往需要教務處所有工作人員齊心協力、共同參與，教務處正副若干主任分別承擔、具體實施。而今，一下子集中到年級處某位副主任（或助理）身上，工作量負荷及開展難度可想而知。同樣，年級處分管班務的辦事員所承擔的任務都比較重，或者比較繁瑣，比如，辦事員一方面要完成教務上的事務，另一方面又要完成班務上的事情，甚至是其他職能處室分攤的任務。因此，這些事務必須重新分配，要么增設年級處辦事人員，要么減少相關事務的安排，要么分解目標細化責任，最好能像職能處室一樣落到實處。否則，影響質量，滋生惰性。
　　其次，分配下的統一，也就是各處室、各部門的規劃要統一，已經統一的還需進一步完善，最好能制度化、程序化。組建年級工作處，使行政處室諸多事務發生轉移。局部的、具體的由年級工作處負責，全校的、宏觀的由行政處室牽頭；年級工作處主要是實施、執行部門，行政處室主要是規劃、規范部門；年級工作處主要承擔管理、考核責任，行政處室主要承擔服務、督查責任。分工明細、各負其責，每個年級處就像一所基層校，在分管主任的領導下有條不紊地開展工作。但問題是，過多、過細的分配，導致諸多浪費、諸多隔膜。例如，原來的達標練習或者階段檢測，由教務部門統一制訂實施，印發的通知簡潔明了，一兩張紙；而今，每一次檢測，公告欄都是滿滿的，每個年級處的通知三張，一貼就是九張。加上行政處室、每個年級處張貼的《工作簡報》，更讓人眼花繚亂，頭昏目眩。規模大了，有效分配是理所當然，但有些時候還是應該達到統一。比如單元練習，每個年級處可以自行安排，但在公示時應由行政處室統一規劃、統一整合、統一張貼。看上去只是減少幾張紙，實則也是管理工作精致化的必然體現。類似的現象很多，比如印發的各種資料，開具的各種材料單，因缺乏統一規劃，浪費的現象比較嚴重。例如，去年我們為每位班主任購買了訂書機，當初是因為日月樓黑板報難以布置，如今有的教室已經轉移，無需訂書機，是不是可以收回？或者留給現在呆在日月樓的班級？再如領取物品，最好能列出一個清單，多少就多少，或者給出一個范圍，超過不再添置等等。
　　再次，統一中的協調，也就是各處室、各部分要在校長室領導下，定期召開協調會，匯報近期活動及亟需解決的問題。統一的背后并不是集權的上升，也不是舊有管理模式的復蘇。統一是為了更好地分配，是為了更好地開展工作。當然，工作的開展，協調也是必不可少。由于體制改革后，年級工作處與行政處室成了兩個平行的部門，都是校長室直接授權的管理常務機構，很容易滋生互相觀望、互相推諉、互相扯皮的事情；同時也時常發生年級工作處干年級工作處的事，行政處室干行政處室的事，因而造成許多尷尬的局面。比如，傳達上級文件精神時，校長室有可能兩個部門同時通知，但在具體實施過程中，由于缺乏協調，導致矛盾。就說前幾年，省教育廳下發關于做好2008年義務階段學生學習質量評價與監測工作的通知，統籌安排部門應當是教務處，具體實施者應當是年級處。事實也的確如此，可在操作過程中，年級處和教務處還是產生不少問題，諸如人員名單不清楚、印發資料出奇地多、人員培訓過于倉促等等。這既不能怪教務處，也不能怨年級處，主要是協調不到位，導致問題的暴露。最近，我們新增了協調會，無疑已意識到這個問題的嚴重性，但力度還不夠大，不僅僅是教務上、班務上的協調，而應是所有部門的協調。因為有些問題，不單單是教學上的，還牽涉到其他部門。比如，網絡問題，最近很不正常，有的班級報修了，但多半是打了好幾個電話；騰訊通，經常出現文件無法接收，或者能夠接收無法打開的現象；打印收據，辦公室打印共享等等，都不是教學協調會上所能解決的。
　　管理體制改革已是大勢所趨，更新觀念、準確定位、拓寬思路成了各處室亟需解決的問題。牢騷抱怨、互相推諉、不聞不問、消極怠工顯然不符合改革的真實意圖。所有處室，所有工作人員要善于落實，學會執行；要有勇于擔當的精神，敢于管理的勇氣，善于管理的膽量；遇到問題不推卸，遇到困難不退縮，遇到矛盾不避讓。只有千方百計地尋求教育合力，善于創新、主動補位，年級管理模式的運作才會上升到一個新的平臺，達到質的飛躍。
　　（見習編輯郭振玲）