學校決策系統中中小學副校長的角色困境

　　中小學校長對學校發展起著至關重要的作用，成為教育管理學領域重要的研究內容，在取得豐碩研究成果的同時，也積極推動了校長的實踐活動。眾所周知，副校長是比校長更龐大的群體，對學校的發展產生極大的影響。基于現階段我國中小學副校長的工作狀態，筆者試圖對我國中小學副校長角色定位以及遭遇的角色困境及可能的解決途徑進行有益的探索。
　　一、我國中小學副校長角色定位
　　近些年來，我國中小學實行了校長負責制，“校長是學校法定代表人，全面負責學校工作，副校長協助校長做好分管工作，受校長委托負責有關專項工作”?！靶ｉL在學校工作中唱的是‘主角’，應該統攬全局，負責全面工作。副校長唱的是‘配角’，一般根據分工，協助校長負責某一方面工作。副校長與校長的關系，是分管與主管的關系，配角與主角的關系?！?br/>　　學校組織的決策系統分為橫向水平的層次結構（副校長結合而成的團體）和縱向垂直的層次結構（校長、副校長——教導處、總務處、政教處負責人——其他人員）。若把副校長作為我們的研究中心，放在學校決策的這兩個維度上，不難發現，副校長正處于“垂直”與“水平”維度的交匯點上。垂直的維度突出了不同層次的上下級關系，將副校長的角色主要定位在管理者與下屬上，實現學校決策自上而下的傳達與執行效果自下而上的反饋，突出了等級性權威；水平的維度突出了同一層次平級關系，將副校長的角色主要定位在同事上，實現了溝通與交流，突出了結構化的交互性。需要說明的是，筆者從垂直與水平兩個維度將副校長的角色區分為管理者、下屬與同事，指的是副校長的這些角色在各維度上表現得更為明顯，而并不排除副校長可能擁有的其他角色。
　　1.區別于最高決策者的管理者
　　學校實行校長負責制，校長是學校的最高負責人，副校長接受校長的領導，在重大問題的處理上，校長有最后的決定權，而副校長卻沒有。副校長在校長的授權下，分管學校部分工作，對于校長尚未授權的，副校長需要請示校長之后再做布置安排，不能越權辦事。在學校決策形成過程中，副校長“審時度勢，把握好在校長和自己以及和全體教職工之間的上情下達、下情迅速反饋的分寸”，成為學校決策的參謀者，積極為校長的工作出謀劃策，以形成正確合理的學校決策；在學校決策經由校長拍板進入執行層面時，副校長維護校長權威，做好相關部署，模范執行學校決策，并積極動員學校相關人員服從執行。校長與副校長在學校決策上的這些差別，體現了班尼斯和納尼斯所認為的領導者與管理者的差別：“管理者是正確地做事，領導者是做正確的事”。
　　因此，盡管有這樣的觀點認為“在教育領域中，我們都既是領導者又是下屬。無論我們身處組織的哪個層級……都有把我們當作領導來看待的人……也有我們將其當作領導來看待的人……”依據這樣的邏輯，我們可以將副校長作為領導者看待，但是為了與校長相區分，同時鑒于管理者與領導者之間的區別，我們認為，副校長是管理者。作為管理者，副校長應當在校長授權的范圍內，努力擴大自己對他人的影響力，樹立自己的威信，實現有效管理。
　　2.區別于中下層決策者的下屬
　　在學校系統中，副校長主要協助校長工作，完成校長分配的專項任務。作為校長的下屬，副校長要服從校長的領導，帶頭配合校長的工作，“帶頭聽從校長的指揮，保證政令的暢通，維護決策的嚴肅性，支持校u7InBWjbn2bToUL/010q0Q==長依法行使職權。但是，在工作中，如果校長的決策有誤，絕不能聽之任之。應當采取正當的手段、恰當的形式與校長和其他班子成員商量、研究，以確保決策的正確性和嚴肅性”。在決策系統中，每增加一個管理層，校長對下層的影響力就下降一定的比例，因此，校長對其他下屬的影響力遠沒有對副校長的影響力大，副校長作為校長與下屬之間溝通的橋梁，應當提高其他下屬對校長的接受程度，以提高學校管理的效率。與校長的其他下屬相比，副校長在學校決策中的帶頭表率作用顯得尤其重要。
　　3.分工協作的同事
　　分管不同專項事務的副校長彼此之間是同事關系，他們之間不存在領導與被領導、管理與被管理的關系，各副校長主管部門具有相對獨立性。同時，“副校長無論分管哪項工作，都是學校工作不可分割的組成部分。如果分管工作抓不好xM5yl1bsDHXMZAgupI1tEQ==，不但會影響自己的威信，而且會影響整個工作，拖學校工作的后腿”。但是，在現實中，副校長之間的關系顯得很微妙，“副校長們在工作上分管的范圍不一樣，這個范圍處理不好往往就會形成各自為政的局面，甚至出現相互拆臺、掣肘設障的難堪局面”。因此，副校長之間需要及時溝通與交流，“在支持與維護正職權威的前提下，相互尊重，團結互助，各得其所，各司其職，配合默契，做到分工不分家”。在學校決策過程中，要相互溝通交流，全面考慮決策涉及的各方利益；在決策執行階段，要相互理解與配合，使得決策得以順利貫徹實施。
　　二、我國中小學副校長的角色困境及原因分析
　　副校長在學校決策系統中的角色直接影響了副校長在決策系統中活動，使中小學副校長在學校決策系統中充滿忙碌、困惑、煩惱、壓力，副校長在參與制定和執行的決策活動中一時難以作出正確合理的抉擇，即角色困境。在實際工作中，作為學校的副校長，充當了多種角色，每天面臨一個接一個的常規以及突發的事件需要處理，為了使這些常規或突發事件得到有效解決，不得不花費大量的時間與學校相關人員進行溝通協調，形成或執行一些決策，副校長難以有時間進行思考和總結，長此以往，副校長的工作充滿了困惑、煩惱、壓力而無法得到正常的排解。
　　副校長的工作充滿困境、煩惱、壓力，不僅因為副校長充當了諸多的角色、有許多事情需要處理，而忙碌異常；也因為這些看似不分彼此的角色之間實質上是有差異的甚至相互沖突的。具體說來，對于學校不同的人員，副校長的角色是有差異的，對副校長的角色期待與需求也基于其自身角色而不同，甚至相互沖突。而在學校的各項工作中，在學校的各方人員中，出現沖突和矛盾是正常的事情，尤其是在學校的決策系統中。作為副校長，要協助校長和相關負責人處理好這些矛盾和沖突。在此背景下，副校長的無論哪種決策，都會對學校部分人員的期望與需求難以滿足，而對學校決策的執行過程帶來障礙，而副校長基于此就不得不常常陷入角色困境。
　　對于副校長的工作，尤其是副校長的決策活動往往是眾口難調，有人支持，有人反對。但是有時候副校長的工作，尤其是其決策活動，會遭到學校各方人員的一致反對，至少是絕大多數人的反對。除了上述原因之外，可能的原因還有，新的決策活動往往是對學校既定決策，或者說是現存秩序的挑戰，尤其是這種決策可能會改變現有的利益分配格局，而學校又習慣于維持學校的穩定，認為哪怕極小的改變也是對傳統的嚴重危害。即使這些所謂原因都不存在，副校長在決策活動中仍可能會遭遇障礙，這是既有決策形成的秩序的慣性作用所致。
　　充當了諸多有差異性的角色，再加上副校長處在了復雜的既定利益格局與秩序中，使得副校長的工作充滿忙碌、困惑、煩惱、壓力，尤其是新任的副校長。對于新任副校長而言，不論其是校內人員職位的調動，還是校際之間職位的調動，特定職位下的特定學校都是特殊的，有著只屬于自己的邏輯，這是副校長在原有學?；蛟袓徫簧想y以理解和認同的。具體而言，作為新任副校長，面對的這所學校是一只黑箱子，模糊而混亂的。因為此時的副校長對于特定學校特定崗位而言，只是一個局外人。此時的副校長要想理解自己工作的環境，要么依靠紙上事實，而這往往由于概括的簡單化事實不能全面反映出學校系統的復雜性和多邊性；要么邀請局內人作為向導，逐漸熟悉副校長視野下的學校系統的特有的邏輯，從而真正了解學校系統并作出正確的決定，但這是緩慢的過程；要么兩者兼而有之，開展對學校的了解活動?；诖?，如何了解學校系統，如何在學校系統中有所作為，都是副校長在面臨諸多角色時進行決策活動所不得不慎重考慮的問題。
　　
　　三、解決角色困境之道
　　充當多種角色的中小學副校長在學校工作，尤其是學校決策系統中，面臨角色困境是非常正常的現象。這種現象在新任副校長的工作中表現得更為明顯。這在副校長的實踐活動中也是相當棘手的問題。處于學校決策系統中的副校長處于學校各方利益代表的包圍中，各種牽涉各方利益的決策活動中。副校長參與或制定或執行的決策的活動，往往會遭遇“政令不通”抑或效率低下的結果。
　　基于副校長在學校決策系統中的角色困境，筆者試圖提出對現實具有借鑒意義的做法，即作為身處學校決策系統中的副校長，應當關注學校決策系統，不應忽視來自實踐中的知識。
　　學校決策系統中的實踐知識應當得到關注，不管你是學校外部的人，或學校內部的人，尤其是正處于學校決策系統中心地位的副校長，在遭遇了角色困境之時，應當積極反思在整個決策活動中大家是否忽視了實踐知識。中小學副校長在遭遇了角色困境時，應當思考的是不論決策是誰制定的，當初在制定的時候是否關注到了實踐知識，或者是否是真正意義上的實踐知識。
　　首先，學校系統內的活動，尤其是學校的決策系統，是相當復雜的。作為局外人以及學校的領導班子成員，副校長可能高瞻遠矚而對學校未來看得更遠，但是學校系統或者說被領導者每天都在發生著變化，每天都有新的經驗誕生。副校長在觀察學校系統，尤其是學校決策系統時，應當以副校長這一特定身份來關注學校決策系統內部的真正邏輯。顯然，從其表面看似復雜混亂的邏輯中看出其背后真正的邏輯是必要的，但是，這也是困難的。
　　其次，任何的行動邏輯應當是以實踐知識的參與為基礎的。沒有實踐的參與，決策活動是無法立足的。副校長應當在實際的學校決策活動中，注重實踐的作用，以及鼓勵更多具有實踐的人員參與決策，以增強決策的科學性與合理性，提高決策執行的可行性。正如當大的輪船進入主要港口的時候，一般由當地的導航員將船駛入港口的停泊處，當船離開的時候，重復同樣的過程，這是船長看重了導航員的地方性知識，而這只能通過當地的實踐與經驗得來。副校長如能在參與決策制定與決策執行的時候，鼓勵自己與其他決策者適當放權，鼓勵有真正經驗的人參與決策討論，積極了解決策涉及的實踐知識，將會對學校的決策工作產生積極作用。
　　再次，副校長應當明白“正式制度在很大程度上總是寄生于非正規過程，雖然正式制度并不承認非正規過程的存在，但沒有它們又無法生存；同時，沒有正式制度，非正式制度也無法自拔”。所謂合法怠工就恰如其分地說明了這一點。實踐技能往往是支撐復雜活動的基石。學校系統僅僅靠一些規則是不足以正常運轉的，處于學校決策系統更是如此，在其中承擔工作的副校長當然也就不例外。因此，即使學校的現有決策暫時得到了制定與執行，副校長在特定的決策活動中暫時沒有遭遇角色困境，很有可能是現實中的實踐知識在發揮著作用，而副校長沒有注意到。因此，在看似良好決策的看似良好運作時，關注實踐知識，尤其顯得重要。
　　以上內容，只為強調關注學校系統，關注學校決策系統是必須的，如若在某種程度上忽略了真實的和活生生的學校決策系統的基本特征則易導致學校正常工作的停滯。因此，為避免政策過程中副校長工作的失敗，應當積極關注學校決策的同時，細致敏銳地關注學校決策系統內部的實踐活動所孕育的特定知識，這種知識往往可以彌補政策本身的缺陷而緩解學校決策系統中副校長工作的沖突，緩解甚至根治副校長遭遇的角色困境。
　　那么應當如何做才是關注實踐知識并能真正關注到實踐知識呢？正如“雅各布像是日常巡回的步行者一樣來看她的城市”，副校長也應當像日常巡回的步行者一樣來看學校、看學校的決策系統，而非從空中俯視，這樣，副校長才能看到學校、尤其是學校決策系統中真正的實踐知識。
　　在真正關注到了真正的實踐知識后，即了解了特殊背景下的特殊學校決策系統，副校長應當在自己的權力范圍內，適度放權給那些真正了解學校需求的相關人員，在自己權力范圍之外的，也應當鼓勵其他決策者積極發揮學校普通教師的參與決策，因為“往往離實際操作最近的人，最了解在他們的環境下什么方式最可行”，但是這也可能出現大家對管理中權力利益分配問題爭論的現象，由此帶來的紛爭可能致使很多決策活動，或者說學校工作陷入僵局。但是，這是目前看來較為可行的措施。通過學校決策的討論而使得利益相關者能在同一圓桌上交流成為可能，這能夠有效地使學校系統利益相關人員的權力或利益博弈變得清晰化和明朗化，使得相關利益者都可以有機會在決策中維護自己的利益，同時避免決策中的責任不明、冒險等行為，從而提高決策的有效性，提高學校的管理水平，促進學校的決策系統正常運轉，當然也為副校長在學校決策系統中遭遇的角色困境提供了一條出路。
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　　（責任編輯關燕云）