任正非:華為還有沒有冬天?

　　對未來的焦慮，近來一直困擾著華為掌門人任正非。
　　去年年底，一篇題為《傳華為“地震”，任正非10億送走孫亞芳》的報道，引爆了大陸財經界。報道稱，任正非為了讓兒子順利接班，以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳。向來低調的任正非不得不站出來澄清：“這是一個天大的玩笑!華為不是我個人的企業(yè)，不會走家族模式。”
　　與外界對華為接班人的傳言相比，一番關于任正非對于業(yè)務轉型的感言，卻顯得語重心長。“我們已經走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了……”這是任正非去年11月底在“華為云計算發(fā)布會”上的講話。
　　實際上，從2010年初開始，任正非就已經低調地在內部發(fā)動“華為20年”經驗和教訓總結，他的目標直指下一個10年——未來的華為怎么走?
　　而更為精確的提問應該是：沒有任正非的華為怎么走?
　　
　　“接班人”將會是誰?
　　
　　可以確定的是，華為下一個10年，“接班人”是一個繞不開的命題。
　　有人說，若把華為比作一條船，那么任正非就是這條船上經驗老到的船長，為華為探方向、定航道。任正非之后，誰帶領華為續(xù)寫傳奇?對現齡67歲的任正非而言，接班人問題已成為華為當下最緊迫的問題。
　　近期業(yè)界對華為“子承父業(yè)”傳聞風波的廣泛關注即是體現。雖然華為已發(fā)布嚴厲聲明予以辟謠，但輿論對華為治理結構的關注，并未冷卻“接班人”問題，因為這的確是華為需面對的“現實焦慮”。
　　可能連散播流言者都沒有注意到，一則標題為“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)下去嗎”的帖子，從去年初開始就高懸在華為內部論壇熱帖頭條位置，至今已經一年有余。
　　其中一條跟帖發(fā)布者“達文西”發(fā)出追問：“中國企業(yè)通病就是沒有好的接班人，聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏到現在也沒有很合適的人選，希望華為不要走這條老路。”“達文西”還引用GE韋爾奇啟用伊梅爾特的例子，表達了自己作為華為一名普通員工對公司接班人問題的謹慎和擔憂：“當別人問及韋爾奇說他對接班人有何評價，他很簡單地回了一句‘要是選錯了就瞎了我的眼睛’，希望華為也能夠這樣。”
　　接班人的問題，讓華為曾經堅不可破的“左非右芳”也逐漸出現裂痕。“芳”當然是孫亞芳，她畢業(yè)于成都電子科技大學。華為公司董事長和法人代表，其主管的市場和人力資源部門對華為的貢獻最大。孫亞芳舉止優(yōu)雅，說話和風細雨，講求平衡，善于溝通。1999年，任正非宣布孫亞芳任董事長時曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
　　2010年10月27日，媒體傳出消息稱，任正非提出讓其兒子任平做接班人，孫亞芳因不滿離職，華為則賠償孫亞芳9億元(還有一說是14億元)。當日下午，華為發(fā)表聲明，稱這些消息“純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符”。
　　孫亞芳在公司的地位僅次于任正非。公司雖然還有其他幾位常務副總裁，但大家在稱呼孫亞芳時都是尊稱為孫總。有時在公開場合，任正非也是稱她為孫總；而在一些人員任命和文件簽署上，只要孫亞芳看過，基本就能通過。
　　共事16年，任正非與孫亞芳二人合作默契。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。而在《福布斯》雜志2010年10月6日公布的“最有權勢女性”年度榜單中，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬榮居榜首，惟一上榜的中國女性正是孫亞芳。
　　當初任正非提議孫亞芳做董事長，負責外部的協(xié)調，自己做總裁，專心做內部管理。孫亞芳在華為的地位和貢獻可謂巨大，但“接班門事件”卻在任和孫之間豎起了一堵厚厚的墻。
　　而到底誰是華為未來的接班人，一直都是華為內部頗為感興趣的話題。
　　“如果李一男沒有與老任分道揚鑣，現在會怎么樣?”一位已經離職的華為人士說，李一男當時在華為絕對是一個光芒四射的人物，而且年輕，惟一缺乏的是更高層面的經驗和歷練。
　　兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座——李一男曾被認為是任正非指定繼承人。但在2000年，李一男卻出走華為，創(chuàng)建港灣網絡公司。當時流行的說法有二：一是說李一男出走是為了證明自己“沒有任正非的扶持也可以做好”；二是說李一男早已意識到任平將接掌華為。當年有人問李一男，“你不是老板的接班人嗎?怎么會想離開華為呢?”李一男一笑：“哪里輪得到我呀。”
　　華為內部也在流傳另一種說法，任正非正在培育家族勢力，兒子當然是他最希望的接班人。
　　目前，任正非家族有5人在華為任職，其中任正非的弟弟負責華為公司的物業(yè)管理，妹妹在1999年之前曾任公司的財務總監(jiān)，女兒孟晚舟在1995年前后就加入華為，之前任華為財務部副總裁、華為香港公司銷售總監(jiān)、財務總監(jiān)等，近日接替華為元老之一的梁華成為CFO。其兒子任平在沒有被曝光前在華為的最高職務是華為下面一個做配套的子公司老總，如今也漸漸浮出水面。他畢業(yè)于中國科技大學，先后在華為的市場部、采購部等多個部門鍛煉，但缺乏研發(fā)和市場管理經驗，如今在后勤部門任職……
　　據傳從2007年開始，任正非就不斷在公司高層會議上談及提拔任平的問題，引起其他管理層成員的不滿。在去年10月的一次高層例會上，任正非又表示要將任平引入管理層，再次遭到強烈反對。
　　對于種種傳聞和猜測，任正非曾做出回應：“華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎么可能由一個人決定這個事怎么做呢?華為從創(chuàng)立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親!”他還羅列數據說，目前華為主要是由61457人組成的工會委員會說了算，他們持股98.58％，他自己只占有1.42％的股份。
　　但誰都知道，任正非才是這家電信巨頭的實際控制者——華為沒有上市，沒有任何大股東和投資者可以約束他。
　　《華為基本法》對接班人的要求中說：我們要制度化地防止以后公司的接班人腐化、自私和得過且過，華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級干部中自然產生的領袖。
　　產生于1996年的《華為基本法》恰好是華為從創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段過渡之時擬定的。有人說，《華為基本法》體現了不少對企業(yè)發(fā)展階段的思考，但似乎帶有比較明顯的決策者個人理念的色彩，甚至有“家法”的意味。不過，在接班人方面，《華為基本法》還是能反映當初華為元老和整個管理層的意愿的。
　　如今，華為迎來輝煌，此法約束力是否依舊?面對領袖難尋，管理層的用人之道是否應當有所轉變?對于如今處于風口浪尖的華為和任正非來說，這些都是很嚴峻的問題。
　　惟一能確定的是，華為能否繼續(xù)它的輝煌，與未來的接班人息息相關。
　　
　　躋身國際主流供應商
　　
　　曾有人如此描述華為：“如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發(fā)短信，就得用基站和電話預付卡；如果你想上網，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。”
　　總部位于深圳的華為技術有限公司，主營業(yè)務是電信設備，涵蓋移動、寬帶、電信增值業(yè)務和終端等領域。如今它的年銷售額已達1491億元人民幣，產品遠銷100多個國家，為全球運營商50強中的45家提供服務，使全球1／3的人口受益。2009年，華為成為繼聯想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國大陸民營科技企業(yè)。
　　2010年冬，經過10年飛速發(fā)展的華為已經躋身為國際電信市場的主流供應商。
　　1944年，任正非出生于貴州省安順市鎮(zhèn)寧縣一個貧困的知識分子家庭，“文革”期間在重慶郵電大學接受了高等教育。大學畢業(yè)后應征入伍，參與了多項軍事通訊系統(tǒng)工程的技術發(fā)明。
　　1987年，任正非從部隊轉業(yè)，借了兩萬元錢，與5位朋友合伙成立了一家名為“華為”的公司。公司自主研發(fā)出一種交換機，賣給一家香港公司，賺得“第一桶金”。
　　當時，大陸電信企業(yè)為搶占市場而展開了惡性競爭，擁入中國的國際電信巨頭則圖謀打垮所有中小企業(yè)。任正非不動聲色地進軍“一片蠻荒”的農村，當眾多電信企業(yè)在廝殺過程中一個個倒下時，華為卻慢慢壯大起來。
　　國際化曾是任正非多年以來夢寐以求的目標，也成為華為保持高速增長的不二法門。他說，華為不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失。
　　任正非帶領華為走向國際市場還帶有強烈的民族情結。他表示，華為必須進行大公司戰(zhàn)略，泱泱大國必須要有自己的通信制造產業(yè)。“我們不僅允許外國投資者進入中國，中國企業(yè)也要走向世界，肩負起民族振興的希望。”
　　與國際接軌，實現全面的國際化，是當年華為二次創(chuàng)業(yè)的主要任務。分析人士指出，這個任務要求華為的管理體系、企業(yè)文化、組織架構、市場營銷、技術研發(fā)等等全面提升，達到國際水平的過程。同時，華為的國際化是以擁有自己的核心技術為前提的，在與眾多國際巨頭結成廣泛合作時，華為因其技術的先進性，擺脫了對國際巨頭的技術依賴，在這種情況下，華為與之締結的合作才是真正平等的、雙向的，才是真正的優(yōu)勢互補。“企業(yè)的技術能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權。從這個意義上說，核心技術是華為國際化過程中最為關鍵的因素。”該分析人士說。
　　華為國際化成功的標志是在歐美發(fā)達國家立穩(wěn)腳跟。2003年，任正非做出了一個改變華為命運的重大決定——進軍主流市場與主流大公司正面交鋒。2004年12月8日晚，美國CNN財經新聞破天荒地接連播發(fā)了幾條有關中國企業(yè)的新聞：聯想宣布以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務：華為將為荷蘭移動通信運營商Telfort建設第三代(3G)網絡，并將為美國NTCH公司承建CDMA2000移動網絡。
　　此前，中國產品在歐美市場主要以服裝、鞋帽、玩具等勞動密集型產品為主，通信信息類高科技產品一直無法進入。華為3G產品在歐美市場成功商用，對歐美通信界和財經界的震動顯然非同小可。
　　“在華為成為全球規(guī)模的移動解決方案供應商的道路上，這是向前邁出的一大步。”簽字儀式上，任正非喜悅之情溢于言表。
　　此后，華為大規(guī)模挺進西歐、北美等發(fā)達國家，實現了在國際各大主流市場的全線突破。2010年，華為銷售額突破1500億美元，國際市場繼續(xù)成為其最主要的銷售來源。
　　據說，已經67歲的任正非如今仍然奔波和忙碌于全球市場上，他的日程表上時常有一兩天內往返于東西或者南北兩半球的安排。或許，對這位仍顯精神矍鑠的老人而言，退休還不是最緊迫的問題。
　　
　　企業(yè)轉型最緊迫?
　　
　　那么，對華為而言，什么是最緊迫的呢?
　　任正非最新的一次講話，表明他已經敏感地意識到，電信行業(yè)正步入一個拐點，這個拐點就是云計算：“如同IP改變了整個通訊產業(yè)一樣，云計算也將改變整個信息產業(yè)。未來信息的廣闊包容，規(guī)模無比，覆蓋天涯，蓬勃發(fā)展，風起云涌，煙消云散……多么變幻無窮，多么像云一樣不可估量……獲得信息需要技術的變革，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的特性決定了，任何人都無力獨攬狂瀾。”
　　任正非認為，華為未來10年面臨的最大挑戰(zhàn)來自于自身。“過去華為的發(fā)展模式相當封閉，即作為面對單一客戶的信息設備提供商，但是未來市場瞬息萬變，電信業(yè)、IT產業(yè)、互聯網業(yè)難分彼此，電信設備商將如何適者生存?”
　　在任正非看來，一方面，運營商正在面臨業(yè)務轉型，從打造，“電信平臺”到打造“綜合信息平臺”，作為設備商的華為也必須搭上這趟車；另一方面，在電信市場內成長起來的華為，其企業(yè)基因、自身資源稟賦等特性將遭遇天花板，如何從“單一制造商”，轉型成為“多元制造商”?如何從“電信設備提供商”轉型為“信息設備與解決方案提供商”?都是華為轉型所要解決的難題。
　　“我們愿意積極合作，我們期待基于開放的云平臺和各行各業(yè)應用服務合作伙伴攜手共創(chuàng)未來信息產業(yè)的發(fā)展。”任正非說。
　　但開放競爭談何容易?
　　回看華為走過的20年，可以說華為勝出的關鍵在于成功地扮演了一個“跟隨者”到“超越者”的角色。但是，未來的華為是要扮演“領路人”的角色。
　　“領路是什么概念?就是‘丹柯’。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進的路。我們也要像丹柯一樣，引領通信產業(yè)前進的路。”任正非說，華為未來面臨最大的挑戰(zhàn)是，“領路是一個探索的過程，在這一過程中，因為對未來不清晰、不確定，可能會付出極大的代價。”
　　正因如此，華為未來10年的每一個選擇，比如接班人問題，比如轉型問題，都顯得極為重