漢莎航空的新舵手

　　從2011年1月起，克里斯多夫·弗蘭茨開始掌舵歐洲最大的航空公司——漢莎。他將會大刀闊斧地進行一系列改革。
　　
　　從2009年6月起，克里斯多夫·弗蘭茨實際上就開始負責漢莎航空的運營，但是當時并未向社會公開這一消息。就連4月份冰島火山灰使歐洲航空系統癱瘓時，他都同樣選擇了保持沉默。“他本人是不希望接受采訪的?！睗h莎航空發言人說道。
　　弗蘭茨其人
　　這個從元旦起就開始領導漢莎航空的沉默寡言的50歲男人，到底是一個怎樣的人呢？是一個冷酷無情只顧追逐名利而不顧乘客的野心家，還是一個謙虛的幕后實干家？其實，克里斯多夫·弗蘭茨是一個多面性的人?；蛟S與政府之間不同尋常的關系才是他最顯著的能力特征。弗蘭茨出生在法蘭克福，上世紀80年代獲得在達姆科技應用大學就讀工業工程專業的獎學金。他的資助者是德意志教育基金會。這個基金會由聯邦、各州、一些社會團體以及捐贈者共同組建。這是來自政府的一次幫助。弗蘭茨的同學們都認為他是個看起來野心勃勃、拘謹、愛沉思的年輕人。
　　30歲時，弗蘭茨獲得了博士學位。1990年他為了去漢莎航空工作而回到法蘭克福——“這其實是個意外?！彼蛞晃慌笥颜f。當時他主要負責假期航班“陽光快線”的規劃并且服務于公司的戰略性布局。彼時漢莎航空正經歷一場嚴重的危機：由于伊拉克戰爭之后局勢的變化，聯邦政府意欲解散這個曾經的國有航空公司。新上任的漢莎航空主管于爾根·韋伯看出了這個年輕人的潛力并且欽點他進入危機處理小組，負責為公司策劃削減成本方案以及提出新的發展策略。在這個團隊中弗蘭茨認識了沃爾夫岡·麥亞胡伯，后者后來成為了弗蘭茨的上司，現在弗蘭茨即是他的繼任者。經歷了兩年虧損之后，漢莎航空在1993年終于又再次實現盈利——“那是一個幸運的時期?！焙髞砀ヌm茨驕傲地談起。據說，他當時還向于爾根·韋伯學到了一點：在困難時期該如何鼓舞士氣。
　　1994年，另一家國有企業吸引了弗蘭茨：德意志聯邦鐵道。當時聯邦政府啟動了一項改革計劃，意欲將聯邦鐵道變為私人領導的股份有限公司，必須上市。弗蘭茨開始在聯邦鐵道工作時，海因茨·迪爾是總裁。最初，弗蘭茨只是長途交通運輸財務控制部門的商務成員，三年后卻已經開始主導公司的發展。之后，哈特穆特·梅德恩成為聯邦鐵道執行董事長。新上任的他對可能的上市計劃滿懷激情。1999年梅德恩任命弗蘭茨為集團董事會成員，管轄度假旅行/長途交通運輸業務部門，不久后又將短途交通運輸業務也委托給他。至此，弗蘭茨開始掌控整個德鐵四分之三的營業額以及7萬名員工，并因此在不到40歲時即登上事業的一個高點。早期的德鐵工作人員回憶說，弗蘭茨和他們一起為了制定最好的運行計劃和運行路線而連續工作了好幾個晚上，雖然他們失敗了“太多次”，但是弗蘭茨最終還是實現了一些關于夜車的優化提案并因此獲得梅德恩的表揚。
　　事業的起伏
　　當弗蘭茨和梅德恩以及市場部負責人漢斯-古斯塔夫·科爾對新的價格機制意見不合時，他的事業陷入了劇烈的動蕩。弗蘭茨從廉價航空的運營模式中學到一點：越早確定要乘坐車次，就能享受越多的價格優惠。2001年他試圖把該模式引入到上座率不高的列車運營中。他說：“這是為了公眾的利益，我們想讓我們的顧客在乘坐火車出行時能夠省下更多的錢。我們當然不希望乘客數量變少，而是變得更多。新的價格體制將實現這一目標。”然而，弗蘭茨犯了一個致命的錯誤：他制定的使用鐵路交通卡以獲得乘車優惠的政策并沒有經過試運行便直接推廣。由于在這種政策下價格計算太過復雜，投入運行后并沒有獲得很好的反響，人們反而愿意在家呆著而不是購買交通卡旅行。隨后，全德范圍內掀起了一場反對弗蘭茨方案的浪潮，并且持續了好幾個月。要求取消訂票時需付出的高額費用、以及特價票很難買到等等煩人的事，又刺激了這場浪潮。最后聯邦政府不得不公開批評弗蘭茨，并解釋道：實際上旅客們不僅沒有獲得實惠，反而常常要“添付錢款”，尤其是那些獨自旅行或者整個家庭一起旅行的乘客?！澳切┛罩幕疖嚭喼笔菫碾y。”聯邦交通部長曼弗爾德·施托爾佩怒不可遏地說道。
　　弗蘭茨43歲生日時被迫離職。事后大家認為，弗蘭茨只是過早地提出了他的想法：他制定的早預訂者能獲得折扣的基本理念直到今天仍然適用。他離職幾個月后仍試圖作為企業顧問留在那兒，但這對他的發展未必有利。因為現在看來，這只會束縛他前進的腳步。
　　新的契機
　　這時，瑞士政府向克里斯多夫·弗蘭茨伸出了橄欖枝，瑞士政府和瑞士聯合銀行正尋找一個能夠整頓當時近乎崩潰的瑞士航空公司的人。于爾根·韋伯，他在漢莎時曾經的伯樂，向瑞航行政總裁皮埃德·博夫推薦了這位剛犯錯的前德鐵經理。弗蘭茨進駐瑞航后，認真聽取了同事們的意見并將先前135架的機隊縮減為77架。他將老瑞航重組成全新的瑞士航空。他直接和“同一個世界航空聯盟”（英國航空公司）以及“明星聯盟”（漢莎航空）談判，帶領瑞航實現了連年虧損后的第一次盈利。
　　弗蘭茨這次帶領瑞航扭虧為盈的行動給于爾根·韋伯留下了深刻的印象。彼時韋伯是漢莎航空監事會的負責人。由于瑞士聯合銀行和瑞士政府都對長期經營這個前景不明的航空公司失去興趣，弗蘭茨從2005年到2007逐步地將瑞士航空賣給了漢莎并且也因此被調回了黑森州（法蘭克福所在州）。
　　如果說弗蘭茨整頓瑞航的成功是由于得到各方面的全方位支持，那么在法蘭克福漢莎航空中心的情況卻截然不同，當時工作人員與公司高層間有很深的矛盾。飛行員、乘務人員和地勤人員不斷向他抱怨，并且看不到任何妥協的跡象。然而，這對弗蘭茨來說是一個機會。工作人員證實：弗蘭茨給他們一種很尊重他人的感覺，不像沃爾夫岡·麥亞胡伯那樣難以接近。
　　再創事業巔峰
　　然而，弗蘭茨在法蘭克福和顏悅色的時間并沒有持續多久。由于在歐洲的航空營業額下降不少，他做出了毫不留情的分析，這一舉動震驚了董事會和監事會。他提出并解釋了一個幾十億歐元的節約計劃，并且不允許有任何替代措施。最后，他甚至違背傳統，要求漢莎航空要成為像柏林航空那樣的公司：更實惠，更平易近人。從本年度起，漢莎的乘客就可以像在柏林航空一樣，獲得一個小點心——“弗蘭茨麥片條”。該麥片條因弗蘭茨力主推行而得名。
　　現在正值他事業的巔峰期，他的老伙伴——政府可能再次幫助了他。從2011年起，政府將實施新的票務納稅規定，向每個旅客每次征收從8歐元到45歐元不等的附加費。對此，弗蘭茨出人意料地平靜。他知道，新的稅收政策對瑞安和柏林航空等廉價航空公司的打擊要遠遠超過漢莎航空，因為在漢莎旗下機場（法蘭克福、慕尼黑、蘇黎世、維也納）轉機的航線并不會因此而被多征稅。
　　如此一來，這位新上任的執行董事長在春季將非常有可能（并且有來自當局的有力的幫助）贏得更多的市場份額和銷售額?！八]有先知功能”，弗蘭茨的一位密友如是評價，“但是他是個追求盡善盡美的人，現在的漢莎航空正需要這樣的人?！?br/>　　[編譯自德國《焦點》]