消費者是怎樣選擇商品的

　　牛根生錯判了什么
　　從蘇丹紅到三聚氰氨，從瘦肉精到從毒饅頭，其中還充斥著老油火鍋、香精包子……問題真的只是因為企業家沒有流淌道德的血液嗎？
　　一次電視節目上，主持人指責牛根生：難道你不懂產品品質意味著什么嗎？接下來，他就把話題引向了對老牛人品的質疑。聽到這樣的話，我很不開心。我們家喝的全是蒙牛，我也比較了解牛根生這個人。我個人更愿意相信牛總很希望為社會做點貢獻，而且他也的確做了不少事情。當整個產業都在出現相似問題的時候，如果把矛頭指向個別人的道德，恐怕是不恰當的。
　　問題的關鍵在于，企業家應該怎么認識當下的商業本質，應該用什么樣的工具去應對這樣的本質。
　　管理學界的同仁們，以及很多優秀企業家們總是言必稱德魯克。德魯克對全球商業的進程的確起到了革命性的推動。他在“二戰”期間思考如何避免第三次世界大戰時發現，前兩次世界大戰發生在人類社會由農業文明走向工業文明的社會轉型期，整個社會正在由體力工作為主轉向依靠知識工作為主。人類從動物走到20世紀，歷經了上百萬年，其中有一個共性沒有變，那就是我們一直在靠體力謀生，所有的社會組織也都是圍繞著這個基本前提在構造和運行。當社會組織的變革還沒有適應知識工作的興起時，社會功能就會發生紊亂，而應對紊亂的最極端方式是依靠戰爭。
　　德魯克的管理思想最核心的內容之一就是企業家應該認識到知識是最大資本，各種知識精英將不斷在社會上占有各個領導層。企業家要學會不做資本家，而是要和知識分子共事，企業家不可能去命令他，而更多是去請教他，跟他商量一起來做一個偉大的事情。簡言之，組織是可以用好“管理”這個工具來大大提升生產力的。
　　“管理”作為調整生產關系的工具進入到企業之后，企業內部的生產力和生產關系就出現了很好的協調和互動，理論上就找到了消滅紊亂的辦法。企業是當今最大量、最活躍的社會組織存在形式。當一個一個組織能夠完善、良好、正常地運轉，整個社會也就安定下來了。所以，德魯克的巨大貢獻，不僅體現在企業運營上，不僅體現在經濟基礎上，而且對整個上層建筑促進也非常大。
　　但是，他的管理學畢竟是成就于上世紀50年代，接下來的商業環境發生了很大變化，這就需要我們去反思，變化究竟發生在哪里？應該用什么新的工具來面對這種變化？
　　正是因為德魯克的巨大成功，也帶來一個巨大的社會問題。任何人都享有這樣的權利，他們通過“管理”這個上升通道進入到可以為社會作出貢獻的領導階層。（一方面這個體系充滿了活力，另一方面這個體系也充滿了競爭。）晚年的德魯克也發現，組織內部的劇烈競爭也有可能傷及組織本身，而他此前的研究都是圍繞在組織內部，探究組織的功能如何實現。晚年的他親口講過，未來企業管理面臨的最大挑戰真的不只是企業，所有的組織最大的挑戰是外面。遺憾的是，這時的德魯克已經高齡，我們不能期待一個90多歲的老人去將他自己的理論進行更大的轉型。
　　再回到牛根生們遇到的難題，問題的背景在于整個商業社會結構性的失衡。我們會發現，當社會需求一旦出現，馬上會有一堆同行擠進來，我們已經很難找到一個沒有過度競爭的行業了。
　　當消費者的需求很有限時，競爭者慣常用的方法就是降低產品價格，以展示與競爭者的優勢、獲得消費者的購買。而生產產品又是需要成本的，企業不可能將持續的賠本作為定價策略，所以只能在節省成本上下功夫。所以我們看到，不僅是在食品行業，通過道德或不道德的方法降低成本，這已經成為了各行各業的潛規則。
　　牛根生們最大的失誤就是沒有站在外部——即消費者的立場上看問題。其實消費者在選擇商品時并非只考慮價格，他們愿意為某個他們認可的品牌支付更高的溢價。企業家們應該思考的是，為自己的商品排除同業商品的競爭找到理由，而不是在定價和成本上做太多文章。
　　
　　選擇的暴力
　　好吧，讓我們從組織內部跳出來，站在消費者這個外部視角分析一下他們是怎樣選擇商品的。
　　在一次逛超市時，我偶然發現幾乎80%以上的品牌都是奄奄一息，在顧客選擇中沒有優勢。我意識到，消費者現在正置身于像超市一樣的世界，他們要做的只剩下選擇。美團網這一商業模式僅僅出現一年后，在中國就已經有多達五千家類似的網站，吸引了無法統計的資本和人才。不只是在互聯網行業，很多的傳統行業同樣如此。正如當年香飄飄成功推出了杯裝奶茶，馬上有比它大十倍的企業進入到這個行業。罐裝王老吉“火”了之后，涼茶飲料又遍地開花。如果不能給消費者一個選擇你的理由，消費者就只好去選擇別的，或是不斷地把商品放到購物筐中，然后把同類的商品放回到購物架上。正如超市中，直到在付款臺結賬那一刻，他們并非一路在購物，而是一路在選擇。
　　從這個意義上講，企業家應該首先關注的是顧客“選”商品時的想法。如果他一次只選擇一件或一種——通常情況恰恰如此——那么，你應該想辦法讓他在選擇你之后排除再選擇其他同類的可能。不要小看消費者這樣的選擇，也不要抱怨他們為什么總是三心二意，這就是“選擇的暴力”。
　　當管理學出來以后，資本家退居二線，知識精英作為主流。而當知識社會出現以后，土地不重要，人才也讓位了，它們仍然很重要，但出現了一種比它們更重要的資源，這個資源就是“選擇力”。消費者在選擇的一念之間決定了企業所有的成本能不能轉化為績效。當顧客放下了你的，而選擇了別人的產品，這就意味著你所有的成本還是成本；反之，則你的土地投入、原材料投入、人力投入都轉化成了績效。消費者的選擇，決定了企業的生死存亡。
　　產品的提供者一定要對消費者的選擇特別小心。就像弗萊明沒有發明青霉素之前，所有的科學家都討厭青霉素，但弗萊明認為它既然可以吃細菌，就可以把它做成抗菌素；愛因斯坦能量公式發表之前，大家對鈾礦都比較恐懼，直到能量公式出來，大家才發現鈾原來可以產生如此巨大的能量。青霉素也好，鈾也好，包括“選擇的暴力”，它的存在是一個事實。
　　如果不注意它，它就是暴力；你如果駕馭住它，它就是動力。化“選擇的暴力”為“選擇的動力”是消費者心里面的想法，而這種心智資源體現的載體就是品牌。
　　沒錯，成敗就是如此簡單，而競爭卻如此激烈。而我必須提醒一句，現在的競爭只是如同茶話會一樣輕松，可以預見到的競爭才剛剛開始，今后會愈發激烈。企業家要做的就是把競爭對手堵在顧客選擇之前，讓他選擇你的，而不是選擇對手的。你所有的努力方向，就是要贏得消費者選擇的力量。把選擇作為動力，否則選擇就變成了暴力。
　　從這個意義上講，所有的企業家都關注一種新的資源——顧客的選擇力。他的選擇力決定了一個品牌是為消費者提供動力，還是被暴力撕裂。
　　
　　排除同類競爭四步法
　　我們創造財富的方式變了，在經營企業時企業家不要光看財務報表，還要看你在顧客心智中是否擁有一個強大的品牌。判斷一個品牌是否強大，就是它能否阻礙消費者對同類產品的挑選，而只選擇你。
　　而要做到這一點，你只需要回答四個問題。
　　如果去讀德魯克的著作，學他的管理學，德魯克的第一問就是你的業務是什么和應該是什么。接著他會問，顧客是誰和顧客的價值是什么。記住了這兩問，在整個管理學時代，企業就和消費者對上了，企業就能夠確保生產力大幅提升。
　　但是，在如今這個過度競爭的時代，這兩個問題很難回答。就連張瑞敏公開接受采訪時都坦誠，他思考最多的就是他的業務是什么，我們的業務應該是什么？好吧，企業家回答不了，就去問消費者吧。王老吉在推出之前曾做過市場調查，詢問顧客的價值是什么，都是答非所問，甚至有人說：“我們北方人就是不喝隔夜茶。”在這個時代，消費者的任何需求都有一大批生產者在提供，他們只需要選擇。不用設問，更談不上答案。
　　
　　所以，現在企業家應該將德魯克先生的問題轉化一下，不去問你的顧客是什么和顧客的價值是什么，而是問我們的業務是什么和應該是什么？同時問問，你的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么。把顧客導向轉化成為競爭導向，思路就清晰了，這是第一問。
　　第二問，如果顧客對對手的產品有一個很核心的訴求，那么這個訴求背后必然會有缺點，找到這個缺點就是你找出自己差異化的關鍵。我們通常說競爭對手有這樣那樣的缺點，有必要提醒的是，很多企業的缺點就像李小龍身上的缺點一樣，你看見了也沒有用，照樣打不過他，因為他有必殺技。你要找的是李小龍的必殺技中孕育的缺點，才是真正的缺點，可以借此打敗他。
　　第三問，你怎么針對這個缺點來塑造自己的長項？你只需要找一個理由來證明你的這個長項能打敗對方。
　　第四問，怎樣運用這個長項來對企業內部進行徹底的改造？這需要將企業的資源都以這個長項為原則來重新配置。
　　如果光擺出這四個問題還比較抽象的話，那讓我們來看看寶馬的選擇吧。寶馬汽車在上世紀70年代就是二流的奔馳——奔馳做什么，它就做什么。問題是，當這個行業已經有老大了，而你不是，你學他就是助長他的老大地位。所有的追隨者都應該遵循毛主席的話：造反有理。王老吉就曾經學過康師傅，發現短期掙點錢還可以，但不是在做企業，學老大沒有出路。寶馬甚至提出希望奔馳收購自己，奔馳看不上它。沒有出路了，寶馬開始問自己的核心業務是什么？——發動機。當時寶馬的這個部件是最棒的，連奔馳也采購它的發動機。奔馳的價值是什么？——代表了聲望和尊貴。而這個價值背后的缺點是什么呢？——為了展示尊貴和聲望，奔馳很大、很笨，所以只適合乘坐，不適合駕駛。有了這個答案，寶馬的定位就出來了：反其道而行之，造一種適合駕駛的車。寶馬根據新的定位對企業進行了徹底的改造。不難發現，寶馬所有的企業運營都與奔馳反向，緊緊圍繞“駕駛”展開。它們還創造了一句童謠：“坐奔馳、開寶馬”，廣告也始終灌輸“駕駛的樂趣”。寶馬的策略就是告訴消費者，如果準備自己駕駛而不是準備請一位司機的話，那么一定不要選擇奔馳，而是寶馬。這個定位讓寶馬很快占據了顧客的心智，成為和奔馳比肩的品牌。
　　通過這樣的梳理后，就會發現自己的品牌變得很容易獲得消費者的認可。因為這些問題的提出處于這樣的大前提中，即認可顧客心智選擇的力量是最終極力量。在競爭時代，你無法將一個組織塞進顧客的頭腦，唯一能做的是代表你組織的符號，是品牌。但塑造一個品牌遠遠不夠，需要真正把這個品牌植入顧客的心智。
　　我們已經處于競爭過度的時代。這個時代的商業中，基本單位不是組織，而是品牌。企業家的首要任務是把打造占據消費者心智的品牌上升到企業的最高戰略層面——如果把“青島啤酒”這幾個字抹掉，你即使標出一半的售價，恐怕都很難賣出去。
　　（作者為特勞特中國戰略定位咨詢公司總經理）
　　
　　編 輯 潘 燈
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