績效工資背景下的教師教育思想管理

　　惠及義務(wù)教育階段教師的績效工資的實施，普遍提高了廣大教師特別是農(nóng)村教師的工資水平，縮小了城鄉(xiāng)教師的收入差距，激發(fā)了廣大教師的潛能和激情，對穩(wěn)定教師隊伍、提高教師的工作積極性起到了巨大的作用。同時在實施的過程中也出現(xiàn)了許多新情況、新問題、新矛盾，給農(nóng)村基層學(xué)校做好教師思想工作帶來了全新的課題和挑戰(zhàn)。
　　學(xué)校管理，其重點不在“管”而在“理”。在績效工資背景下，學(xué)校管理人員必須“理順”校長和教師之間的關(guān)系，降低維穩(wěn)成本，統(tǒng)一思想，增強團(tuán)隊凝聚力，讓校長與教師相互理解、相互關(guān)愛、相互尊重，形成水乳交融的和諧校園，這樣才能使教師幸福工作、學(xué)生健康成長。
　　新情況一：實施績效工資以來，因城鄉(xiāng)區(qū)域內(nèi)外工資水平大體持平，教師們更能安心于本職工作，促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展方面的自我需求。但隨著學(xué)科間競爭的加劇，許多教師只重視自身的專業(yè)知識和技能培訓(xùn)，而其他則事不關(guān)己高高掛起，對周邊的師生和家長不聞不問，對學(xué)校的榮譽和發(fā)展漠不關(guān)心，缺乏團(tuán)隊凝聚力和集體主義精神。
　　“雁陣效應(yīng)”：為什么大雁在天上要排成一個隊形飛翔？因為大雁跟著領(lǐng)隊的頭雁，可以減少空氣的阻力，更有效率地飛行。如果沒有這樣一個隊形，就沒有足夠的能量完成它們的長途遷徙。學(xué)校也是如此，班級是一個集體，是一個家。只有家中的每個成員都發(fā)揮各自的熱量，家庭才能溫暖；只有家中的每位成員都共同努力，互相照顧，凝成一體，才能抵御外界的不利影響。
　　管理對策：德育先行和價值引領(lǐng)，激發(fā)內(nèi)在動機。我們要重視教師精神的發(fā)展，盡量讓教師認(rèn)識到，教師的幸福不僅來自于家庭，而且來自于課堂，來自于學(xué)生，來自于集體。強化對教師的情感、態(tài)度和價值觀的引導(dǎo)，從對教師外在的要求內(nèi)化為其自身的需要。“把許多陋習(xí)一并清除、克服，讓所有的教師超越自我，構(gòu)筑起同為實踐者的同事們的團(tuán)結(jié)合作關(guān)系”。
　　吳江市教育局將2010—2011學(xué)年確定為“師德師風(fēng)建設(shè)年”，端正教育行風(fēng)，重塑教師形象和教育團(tuán)隊形象，加強隊伍建設(shè)，促進(jìn)教育事業(yè)的健康發(fā)展。同時法德并舉，既重視理想教育，依法從教，又嚴(yán)厲懲治有違師德的行為，如對教師的不潔從教、賭博、醉駕等方面加大處罰力度，采用與學(xué)校捆綁懲罰的方式，提高違法違紀(jì)成本。
　　管理思路：將來學(xué)校之間的差別，不僅體現(xiàn)在設(shè)備、經(jīng)費、生源、師資和傳統(tǒng)經(jīng)驗上，而且體現(xiàn)在教師團(tuán)隊的集體進(jìn)修上。
　　新情況二：實施績效工資制度以來，農(nóng)村基層學(xué)校按照上級規(guī)定取消了各種補貼、津貼、獎金，然而，2009年的“績效工資”，由于其發(fā)放時間點的特殊性和發(fā)放時限的“緊迫性”，制定績效工資的考核方案較倉促，雖經(jīng)教代會通過，但老師思想沒有跟上。績效工資采取了在單位總額中提取班主任、“三長”（年級組長、教研組長、備課組長）津貼后，很多教師發(fā)現(xiàn)自己應(yīng)得的績效工資少了很多。雖然平均工資水平皆長，但是教育工作的特殊性，有些工作很難量化，所以老師感覺“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的按勞分配原則并未得到全面的貫徹。因此，實施績效工資以來的農(nóng)村學(xué)校并不像預(yù)期的那樣“充滿生命力”，相反許多教師牢騷滿腹。
　　“霍桑試驗”：霍桑工廠是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，工人的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作“霍桑效應(yīng)”，也就是所謂“宣泄效應(yīng)”。
　　管理對策：霍桑試驗的結(jié)Mxp2EacZlU9XeLnDPi7ukaNDjQiQAkgCd+9rDZ/n6Hk=論表明，教師不是被動、孤立的個體，他們的積極行為也不僅僅靠工資遞增的刺激，影響教學(xué)效率的不單是工作待遇和環(huán)境，還有教學(xué)和人文環(huán)境中的人際關(guān)系，因為對分配方案的不滿和憤怒，無處發(fā)泄，而“談話試驗”讓他們有了一吐為快的空間，從而心情舒暢，工作干勁倍增。實際上，發(fā)牢騷正是提意見的一種極端方式，雖讓領(lǐng)導(dǎo)不爽，但大氣的校長完全可以包容這些特殊的反饋形式。尊重并容納不同的聲音，不僅是一種風(fēng)度，更是一種科學(xué)的態(tài)度。學(xué)校管理者一定要學(xué)會傾聽，認(rèn)真聽取教師的發(fā)泄，善于汲取牢騷中的真言，多花時間深入基層，耐心進(jìn)行有針對性的心理解釋和疏導(dǎo)。因此，提高教學(xué)效率，可以說起點是關(guān)注牢騷。
　　管理思路：教師發(fā)牢騷提建議，恰恰表明教師對教學(xué)工作的關(guān)愛。改革總有陣痛，總會走彎路，智慧的校長在堅持執(zhí)行政策的大前提下，要善待人前人后的不滿，更重要的是要循循善誘，鼓勵教師提意見和建議。
　　新情況三：績效工資的實施，整體上提升了廣大教師的收入水平，但是隨著獎勵性績效工資的落實，教職工之間的收入差距拉大了，許多教師產(chǎn)生了心理上的不平衡。特別是一些年齡偏大的和成績比較落后的教師，由于危機感更強，因此抵觸情緒很大。他們的觀點是：市場經(jīng)濟(jì)時代，我做事，你就要給錢，沒錢或者錢少了我們就可以不做事。于是他們對自己的“權(quán)”和“利”爭斗不止，對待教學(xué)工作消極倦怠，上班上上網(wǎng)聊聊天，不思進(jìn)取。
　　“水桶定律”：一只水桶的儲水量，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而取決于桶壁上最短的那塊。水桶的儲水量，還取決于水桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現(xiàn)縫隙，最終就只能導(dǎo)致漏水。
　　管理對策：關(guān)注弱勢群體的需求，體現(xiàn)人文關(guān)懷。關(guān)注教師作為一個生命個體“人”的全面發(fā)展，關(guān)心教師的可持續(xù)發(fā)展。蘇霍姆林斯基說：“人的內(nèi)心深處都有一種根深蒂固的需要，那就是渴望自己成為發(fā)現(xiàn)者、研究者和探尋者。”學(xué)校對待教師，思想上要引領(lǐng)，政治上要信任，工作上要支持，業(yè)務(wù)上要培養(yǎng)，生活上要關(guān)心。可以為教師創(chuàng)設(shè)開心而具有激勵條件的工作環(huán)境，如與其他優(yōu)秀的教師處于一個辦公室，不僅讓他們耳濡目染優(yōu)秀教師的工作熱情、工作方法，而且讓骨干教師多提供一些舒心的工作體驗，發(fā)掘出他們微弱的“閃光點”，激發(fā)他們的優(yōu)勢和動力，把他們放在適宜的崗位。讓他們感受成功的喜悅，也讓他們懂得一個道理：獎勵往往不是校長恩賜給教師的，而是靠自己的實力和能力掙來的。只有入情，才能入理；只有感化，才能轉(zhuǎn)化。
　　管理思路：成功的學(xué)校管理者不一定擁有最好的教師，但他能最大限度地利用每個教師的特長，并將其特長發(fā)揮到極致。
　　新情況四：實施績效工資以來，遵循“尊重規(guī)律，以人為本，客觀公正，程序規(guī)范，以德為先，注重實績，激勵先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展”的原則，農(nóng)村學(xué)校也依據(jù)政策精神，結(jié)合學(xué)校實際，發(fā)揮政策積極效應(yīng)，不斷完善績效考核的機制與方法。這些規(guī)章制度是教師們工作的底線，只有完成工作學(xué)校才有可能得到發(fā)展。可農(nóng)村學(xué)校有的教師散漫不拘，缺乏養(yǎng)成，對此十分反感，認(rèn)為學(xué)校規(guī)章制度太嚴(yán)格了，缺乏人性化和安全感，感到十分壓抑。
　　“熱爐法則”：各項規(guī)章制度應(yīng)當(dāng)成為一座燒紅的“熱爐”。“熱爐”的必懲性原則：“熱爐”決不會留情面，只要你一碰到它，毫無疑問就會被灼傷。它非常堅決和嚴(yán)肅，說一不二；“熱爐”的公平性原則：“熱爐”不管貴賤尊卑，不分男女老少，不論任何時候，誰碰到火紅的“熱爐”，都會被灼傷，“熱爐”面前人人平等。制度“熱爐”的必懲和公平原則，具有不可撼動的權(quán)威性與約束力，在管理工作中發(fā)揮不可替代的保障作用。
　　管理對策：民主管理是現(xiàn)代管理的底線，實施了民主管理，教師既提高了主人翁意識，又參與了學(xué)校發(fā)展的決策，體現(xiàn)了公平公正公開的民主決策方針。作為一種管理舉措，學(xué)校的規(guī)章制度一旦出臺，就是一個不可觸摸的“熱爐”，既是保障學(xué)校良性發(fā)展的生命線，又培養(yǎng)教職工的責(zé)任感、使命感。“制度治校”是學(xué)校管理的重要一環(huán)，學(xué)校必須以制度捍衛(wèi)公平，聚攏人心，形成力量。真正高效的學(xué)校管理，必然要靠制度來運行。當(dāng)然，制度管理最終的歸宿是文化管理。這需要一個逐漸推進(jìn)的過程。翔宇教育集團(tuán)盧志文說得好：制度把三輪車攔在校門外，文化則把孩子送到溫暖的教室。由制度逐漸升華成文化，凝聚成一種可持續(xù)發(fā)展的教育力量。
　　管理思路：只有校長公平辦事，學(xué)校才能太平無事。學(xué)校有沒有活力，就看有沒有不斷推進(jìn)的人本教育改革制度。制度規(guī)范行為，行為成為習(xí)慣，習(xí)慣積淀文化，文化塑造靈魂。
　　“一個民族如何培養(yǎng)教師、尊重教師，以及在何種氣氛下按照何種價值標(biāo)準(zhǔn)生活，這些都決定了一個民族的命運”。教師隊伍的思想狀態(tài)和教育行為決定了學(xué)校的發(fā)展水平。績效工資的實施，極大地提高了教師的社會地位和職業(yè)榮譽感，增強了教師職業(yè)的吸引力和競爭力，使提升教師的整體素質(zhì)成為可能。因此，不斷發(fā)現(xiàn)校長與教師的問題并逐步解決的過程，在思想上給予引領(lǐng)和疏導(dǎo)，這就是學(xué)校管理者的永恒的軌跡。對一個校長來說，只有維護(hù)教師的合法權(quán)益，讓所有教師得到發(fā)展和成功，讓更多的教師成就自我創(chuàng)造輝煌，才能有較高的幸福指數(shù)，才能給學(xué)生優(yōu)質(zhì)的教學(xué)，這是每一個辦學(xué)者所應(yīng)有的理念和前行的方向。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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　　［2］［德國］雅斯貝爾斯.什么是教育.ISBN3-492-04667-3.
　　［3］連秀云主編.新世紀(jì)教師職業(yè)道德修養(yǎng).科學(xué)教育出版社.
　　［4］關(guān)于義務(wù)教育學(xué)校實施績效工資指導(dǎo)意見的通知.國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)人力資源社會保障部財政部教育部國辦發(fā)［2008］133號，2008.12.23.