巧借管理定

　　《國家中長期人才發展規劃綱要》要求我們創新人才工作機制：“完善事業單位聘用制度和崗位管理制度，健全事業單位領導人員選拔制度。”而借鑒管理定律，對于學校改革人才選拔使用方式，科學合理使用人才，促進人崗相適、用當其時、人盡其才，形成有利于各類人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制，促進學校教育的發展，有著積極的建設意義和實際意義。借用苛希納定律。優化干部崗位設置
　　在管理中，如果實際管理人員比最佳人數多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就多四倍；如果實際管理人員比最佳人數多三倍，工作時間就要多三倍，工作成本就多六倍。這條定律是西方著名管理學家苛希納研究發現的，所以稱之為苛希納定律。由此得出結論：在現實的管理中，管理機構會像金字塔一樣不斷增多，管理人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現象。
　　我國的中小學里也有苛希納定律發生作用的土壤。從領導機構來看，中小學學校除了有校長室、黨支部(或黨總支、黨委)，一般都設有學校辦公室、教務處、政教處、總務處、教科室等基層組織，還有工會、團委(或少先隊輔導員辦公室)、婦委會等群團性組織。每個職能部門往往又根據其學校規模設有一正一副到多個副職，而每個職能處室又細化分工，下轄多個基層單位，以教務處為例，它既有年級、級部、學科教研組、備課組、班級等層教學管理單位，又有實驗室、電教室、微機室、語音室、圖書室、閱覽室、學籍管理辦公室等教學輔助部門，而這些部門又有各自的負責人，甚至設有一定職數的副職。由于管理人員越多，干具體工作的人員比例就越來越小，學校的實際工作效率卻是遠遠不及想象得那樣搞。
　　法國著名企業家皮爾·卡丹則認為：“用人上一加一不一定等于二，搞不好等于零。”這說明：組織的效率不僅與個體素質有關，更取決于組織內的人員合作；如果組織失當，就會失去整體優勢；只有人員安排得宜，才是最佳配置。不少學校因為內部機構重疊、工作權限交叉、婆婆太多，致使一些簡單事情的處理復雜化，這既耗費了人的精力，也浪費了時間。就每學期的期中、期末考試而言，學校不僅要先期舉行考務培訓會，而且每場考試還要相繼召開考前會、考后會，每次會議都是主考重點講話，副主考強調紀律，最后是巡視負責人、考務負責人提出具體工作要求。結果是信息重復繁瑣，習焉不察，致使監考員人人頭昏腦脹，欲罷不能，欲聽不得，白白浪費了大家的時間和精力。由此可以管窺到苛希納定律在學校管理中的負面作用。
　　選用教干是學校管理體制改革的突破口。我們要克服苛希納定律的影響，合理選用學校干部，就應該注意以下幾點：一是必須轉變觀念。不是教干數量越多越好，而是有一個最佳人數。二是加強調研。根據客觀需要設置教干職數，尋找最佳的組織規模，構建高效、精干、成本合理的管理團隊。三是調整思路，改革管理體制，精簡機構，舍棄不必要的崗位。四是要健全領導人員委任、聘任、選任等任用方式，把有能力的教干教師選拔補充到需要的領導工作崗位。五是要增建立以崗位職責要求為基礎，以德才兼備為根本標準，以品德、能力和業績為導向，科學化、社會化的學校人才發現評價機制。六是樹立“五個觀念”，增強“六個意識”，即以科學的發展觀為指導，樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀、人才觀和幸福觀，增強責任意識、大局意識、合作意識、競爭意識、服務意識和創新意識，立足實際，明確任務，勇于開拓，樂于學習，善于合競，積極進取，使學校管理更有效率、更有活力。
　　
　　沖破帕金森定律束縛。
　　選用勝任職務的干部
　　
　　1958年，英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，出版了《帕金森定律》一書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。他認為，一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既然無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。
　　如何消除帕金森定律的負作用，也是我國中小學學校面臨的緊要問題。一些曾經是業務精英的校長或其他教干，他們或者真是由于事務纏身，或者是由于自傲不羈而滋長了惰性，經常為自己不學習找借口，猶如溫水青蛙，最終慢慢變成了落伍者，所以這時他們害怕喪失來之不易的職位，把自己巧扮成先進教育理念的代表，打著改革的旗號，排斥有才干有能力的教師，把一些平庸的下屬提拔、充實到教干隊伍中來，結果是平庸戰勝了才俊，愚昧戰勝了科學，主觀好惡戰勝了客觀原則。這樣的學校領導團隊奉行的是“不求有功，但求‘無過’”“當一天和尚撞一天鐘”，得過且過，成為學校發展中的不和諧音符。
　　可見，在一個擁有管理職能的學校里，帕金森定律對擔負著與自身能力不相匹配的平庸的教干，且不具備權力壟斷的教師人群發揮了作用。我們要想提高學校的領導力，必須學會反彈琵琶：一是推薦選拔學校領導干部的時候，必須貫徹和落實《國家中長期人才發展規劃綱要》和《領導干部選拔任用工作條例》，不看關系，不看學歷和資歷，只看素質，切實把有思想、有才能、師德高尚、政治過硬、業績突出、群眾信任的教育人才選拔到學校管理崗位；二是校級領導特別是校長在推薦后備干部時，要拋卻私心雜念，消除派系之爭和門戶之見，顧全大局，站在學校可持續發展的高度和懷著對黨和人民負責的赤誠之心，選用教干；三是要深化學校干部人事制度改革，建立“能者上、庸者讓、劣者汰”的用人機制，讓德才兼備的高素質教育人才魚貫而出；四是實行問責制，懲治腐敗之風，整治事業心不強、能力水平低、業績較差、不勝任本職工作的教干；五是各個層面的教干要增強危機感，加強學習和修養，與時俱進，不斷反思、提高自己的業務素質、管理能力和實踐水平。
　　
　　擺脫彼得原理的控制。
　　創新教師晉升模式
　　
　　美國有個名叫勞倫斯·彼得的學者，他通過對千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析發現：在各種組織中，由于習慣于對某個等級上稱職的人員進行選拔，因而職工總是趨向于晉升到其不稱職的地位。這就是彼得原理，有時也稱之為“向上爬”原理。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
　　實行層級制度的現代學校組織里，每個人都會受到彼得原理的控制。由于表現出色的教干的職務、某些教師的職稱會被從原崗位上不斷提升，直到他們不能勝任為止，但是這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少有被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。由此導出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的人所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”這就在學校里造成了投閑置散，工作低效，導致平庸者出人頭地，教育發展滯緩。這個推斷聽起來有些可笑，但是絕非危言聳聽，甚至不少學校中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種后遺癥，就是不勝任的領導、教師反而會阻塞了可能勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。
　　因此，人擺錯了地方就是垃圾。不僅職稱評聘要實行改革，而且提拔、任用教干也要慎重抉擇，創新提拔模式，重視人與崗位的匹配：一是晉升的標準要重視潛力而不僅僅是績效。換句話說，后備人才的培養和提升，不僅要看其在現在崗位上是否出色，更應該看能否勝任未來的甚至是所有的崗位；二是通過能上能下的用人機制，找到每個人最勝任的角色，發掘出每個人的最大潛力，做到人盡其才；三是考察一個人能否勝任更高級的職位時，可采用臨時性和非正性“提拔”的方法，來觀察他的能力和表現，以避免因降職所帶來的負面影響；四是注重在實踐中發現人才，在力爭人人成才的基礎上，擇其優者而用之；五是完善教干教師的評價機制，注重實踐和貢獻，把評價和發現結合起來，堅持在實踐中和群眾中識別人才和發現人才；六是不要把崗位晉升當成對教干教師的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以表彰、加薪等方式作為獎勵手段；七是樹立工作價值觀，讓教干教師明白：對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上升遷作為自己的唯一動力，與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長；八是在重視內部培養與提拔、用好現成的人才的同時，適當調配、引進外來人才，避開“彼得原理”所涉及的后果。
　　落實科學發展觀，學校必須把服務科學發展作為人才工作的根本出發點和落腳點，破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，創新學校人才工作體制機制，增強學校人事制度的活力，為教育的持續、高效發展提供堅強的人才保證和廣泛的智力支持，為實施人才強國戰略和推進素質教育作出積極的貢