集團公司實施標準化管理若干問題探討

　　【摘 要】 文章從現代企業(yè)集團公司在推進集約化管理過程中實施標準化建設的重要意義出發(fā)，結合企業(yè)標準化建設實踐，構建以財務標準化為核心的標準化管理體系，同時對公司標準化管理體系構建過程中需關注的問題提出一些意見和建議。
　　【關鍵詞】 集約化； 財務標準化； 流程管理
　　
　　一、財務標準化管理的重要意義
　　在經濟日趨全球化的今天，為增強市場競爭優(yōu)勢，集約化管理逐漸成為眾多現代企業(yè)集團提高效率與效益的基本取向。標準化管理作為集約化管理的重要基礎，對企業(yè)集團實現集中、統(tǒng)一、高效的集約化管理有著極為重要的意義。
　　（一）有利于夯實企業(yè)集約化管理的基礎
　　集約化的主線是統(tǒng)一和集中（會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監(jiān)控），從內容上看，財務集約化管理本身就是一個夯實基礎、建立標準的過程，而財務標準化正是財務集約化管理有效實施的基礎保障。
　　（二）有利于提高企業(yè)財務集約化管理的效率
　　集約化管理要實現的是高效的一體化管理，其基礎工作管理必須標準高度統(tǒng)一，假若同一工作不同單位管理標準參差不齊，流程繁瑣的需要五天時間完成，流程科學高效的三天便可完成，總部的工作效率往往要受制于效率最低的單位，實施標準化管理就是要確立科學高效的流程，縮小單位間管理水平的差距，促進企業(yè)財務集約化管理效率的整體提高。
　　（三）有利于企業(yè)集約化管理水平的提高
　　由于財務集約化管理的實施，企業(yè)協同業(yè)務大幅增加，內部溝通協調事項同步增加，客觀上需要建立起一套以企業(yè)整體目標為中心，以業(yè)務流程為主線，貫穿企業(yè)各部門、各單位的公司層面的財務管理標準體系來保障企業(yè)內部管理環(huán)節(jié)的協調統(tǒng)一，進而促進企業(yè)內部管理水平的提高。
　　可見，財務標準化管理不僅是企業(yè)為實現財務集中、統(tǒng)一、高效管理夯實管理基礎的客觀需要，更是財務集約化管理持續(xù)有效實施的“穩(wěn)定器”和“推進器”。
　　
　　二、關于財務標準化體系構建的探索
　　從概念上來說，所謂標準，是指依據科學技術和實踐經驗的綜合成果，在協商的基礎上，對經濟、技術和管理等活動中具有多樣性、相關性的重復事物，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng)一規(guī)定，而標準化是一種可運用到生產、開發(fā)設計、管理等方面的一種非常有效的工作方法。
　　一般來說，標準化可分為流程標準化與概念標準化，前者是對動態(tài)作業(yè)建立共同的程序；后者是對抽象的觀念或事物給予操作化定義，兩者共同構建標準化管理體系。
　　流程是任何一個企業(yè)的驅動力量，對于電網企業(yè)而言，管理和運作規(guī)則標準化程度要求較高，如果沒有一套科學的流程或者流程運轉不暢，勢必會給企業(yè)目標實現帶來阻力，對財務標準化建設來說亦是如此，業(yè)務流程的標準化管理是財務標準化建設的核心。
　　（一）流程管理的背景
　　標準化管理的核心是流程管理。流程的概念，簡言之，就是企業(yè)為完成經營目標而精心設計的一系列管理和組織活動的標準化的方法和程序。流程管理作為現階段國際流行的創(chuàng)新型管理模式，其對企業(yè)規(guī)范內部經營管理，提高對外部環(huán)境的應變能力有著顯著效果。
　　自20世紀90 年代，流程設計與流程再造的概念傳入我國以來，流程管理已越來越多地被國內企業(yè)管理者所認知。不過，流程管理體系的建立是一項系統(tǒng)工程，不可一蹴而就。實踐中，有些企業(yè)設計了一些所謂的“流程”，但是存在不少主觀臆斷成分，脫離了企業(yè)的實際情況，沒有起到應有的管理作用，甚至還給企業(yè)帶來了負面影響。如何更加有效地實施流程管理，避免流程的“水土不服”是留給企業(yè)管理者的一個必須解決的難題。
　　（二）電網企業(yè)財務標準化管理體系構建的設想
　　標準化是制度化的最高形式，標準化流程作為財務標準化的核心內容，應以管理標準為載體。財務管理標準是對企業(yè)財務工作領域中需要協調統(tǒng)一的管理事項所制定的標準。財務管理標準體系是企業(yè)標準體系中的財務管理標準按其內在聯系形成的科學有機整體。
　　目前，我國電網企業(yè)大都尚未實現完善的財務標準化管理，對電網企業(yè)而言，如何有效開展財務標準化管理還有待深入探討。現結合具體實踐，對如何在電網企業(yè)構建財務標準化管理體系提出一些建議性構想，以期達到拋磚引玉的效果。具體來說，需要實施三個步驟。
　　1.強化崗位管理，夯實財務標準化管理基礎
　　無論多完善的管理制度、管理方法最終還是需要管理的主體“人”來落實才有意義。流程管理中每個崗位都是業(yè)務流程中的管理環(huán)節(jié)，要保障企業(yè)順暢運轉，首先要明確分工，落實責任。在對部門工作認真梳理的基礎上，結合制度要求和工作特點，明確工作崗位的職責、權限、基本技能、工作內容、要求和方法、檢查、監(jiān)督與考核，形成《崗位工作標準》，使得各崗位的責權更加明晰地規(guī)定下來，避免因權責不清，相互推諉，環(huán)節(jié)繁瑣，影響效率。
　　其次要開展以崗位為主體的財務標準化建設基礎工作，要讓各崗位懂得流程的概念、了解流程管理的意義，掌握流程設計和流程圖繪制的方法和技術。實踐中可以開展“一本、一冊、一圖”（“崗位制度匯編、崗位工作手冊、崗位工作流程圖”）的制定活動，促進各崗位理清本崗位工作內容、工作依據、工作流程，為進一步深化推進財務標準化工作奠定基礎。
　　2.梳理財務業(yè)務流程，鏈接財務標準化管理環(huán)節(jié)
　　在財務標準化管理“點”得到夯實之后，應以企業(yè)財務系統(tǒng)為界面，找準業(yè)務接入點或輸出點，認真梳理各項業(yè)務流程，具體包括資金管理、預算管理、稅金管理以及收入管理、成本管理、資產管理、基建財務管理、薪酬管理等，在管理標準制定內容上和結構上理清思路，在具體制定企業(yè)管理標準的過程中要注意以下兩方面的內容。
　　（1）在管理標準的內容上，要涵蓋“5W1H”六個方面
　　“5W1H”是六個英文字母的縮寫，具體含義如下：
　　Why：為什么要開展這項工作（其意義、目的）；
　　What：工作內容是什么；
　　Who：誰來完成；
　　When：什么時候完成；
　　Where：工作地點；
　　How：怎么樣進行工作（工作的方式、方法）。
　　（2）管理標準在邏輯結構上，應能體現PDCA循環(huán)流程
　　企業(yè)處在不斷發(fā)展的外部環(huán)境之中，管理標準需要具備一定的自我優(yōu)化能力，才能適應企業(yè)管理需要。財務管理標準的制定與“PDCA”循環(huán)有機結合，可以有效解決管理標準的更新問題。
　　PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質量管理專家戴明提出，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：
　　P（Plan）——計劃，確定方針和目標，確定活動計劃；
　　D（Do）——執(zhí)行，實地去做，實現計劃中的內容；
　　C（Check）——檢查，總結執(zhí)行計劃的結果，注意效果，找出問題；
　　A（Action）——行動，對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并推廣，對失敗的教訓加以總結，以免重現。
　　PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的邏輯程序。對標準化管理而言，整個企業(yè)的標準化管理體系構成一個大的PDCA循環(huán)，各部門、各級單位業(yè)務管理標準又都有各自小的PDCA循環(huán)，通過大小PDCA循環(huán)的聯動，把企業(yè)各項工作有機地組織成統(tǒng)一的工作體系，確保企業(yè)總體目標的實現。以企業(yè)預算管理業(yè)務為例，預算的目標確定（Plan）、預算的執(zhí)行（Do）、預算的執(zhí)行分析（Check）、預算的檢查與改進（Action）四個階段相互交織，共同構成了預算管理的PDCA循環(huán)保證體系，將這四個階段有機融入到企業(yè)預算管理標準的制定中，為預算管理業(yè)務流程的不斷改進，提供了內在的機制保障。
　　
　　此外，要切實轉變觀念，創(chuàng)新性地開展流程優(yōu)化工作，制定以業(yè)務流程為主線，以涉及崗位為鏈接點，以落實各項規(guī)章制度、實現管理要求為目標的部門級財務管理標準，著力打造企業(yè)橫向集成、縱向貫通的財務標準化管理線。
　　3.業(yè)務流程對接、消缺，貫通企業(yè)財務標準化管理網絡
　　對財務標準化流程管理而言，其管理界面僅局限于企業(yè)財務系統(tǒng)層面是不夠的，在財務集約化管理的要求下，財務工作已經和其他相關業(yè)務密切融合，部門間工作界面難以分割，只有實施從業(yè)務源頭到“財務結果”的標準化管理，并將責任在業(yè)務流程各環(huán)節(jié)進行合理分配，才能真正有效實現財務本身的規(guī)范化、標準化管理。
　　實際上，在財務標準化管理體系下，崗位已成為企業(yè)業(yè)務鏈相互交叉形成的結點，站位也從崗位、部門層面，提升到了企業(yè)的高度。財務管理也開始從企業(yè)整體的角度對業(yè)務的流程進行完善、消缺。概括地說，財務標準化管理要構建的是貫穿各相關部門、上下級各崗位、各工作環(huán)節(jié)的企業(yè)層面的標準化管理“網”，實現企業(yè)縱橫貫通的財務標準化閉環(huán)管理。
　　（三）電網企業(yè)財務標準化工作的一些意見和建議
　　財務標準化管理體系的構建是一項公司層面的系統(tǒng)工程，實施難度較大。就電網企業(yè)而言，實施過程中要注意做好以下幾方面的工作。
　　1.領導重視是前提。企業(yè)領導者對標準化管理的認識，對流程管理的認識，是財務標準化管理推動與實施中的關鍵。只有領導者認識到實施標準化管理，是企業(yè)提高運營效率和經濟效益的重要措施，是企業(yè)提高競爭力的主要手段，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，企業(yè)的流程管理才能夠推動，實施才能見到效果。案例：河北省電力公司的標準化建設得到公司一把手的高度重視，在公司統(tǒng)一組織下，各部門、各崗位全面夯實崗位標準化管理基礎，梳理業(yè)務流程、實施流程對接，共同推進公司標準化管理。財務標準化作為公司全面標準化流程管理的組成部分，也得以進一步向財務標準化流程深入推進。
　　2.做好企業(yè)流程管理宣傳培訓，形成良好行為習慣是財務標準化流程管理取得實效的必然途徑。標準化流程管理不應只是對原有業(yè)務流程的簡單再現，只有對原有業(yè)務流程進行優(yōu)化，企業(yè)管理水平才能得到顯著的提升，這就涉及到克服舊的管理習慣的問題。通常，人們對原有的一些習慣比較適應，有一種慣性，心理學上稱之為“舒適區(qū)”。我國企業(yè)與國外企業(yè)有著較大的差異，特別是國有企業(yè)，受到多年計劃經濟的影響，還保留著一些陳舊的習慣。因而，在標準化流程管理實施過程中，很重要的一點是要克服舊的管理習慣，遵守新的管理規(guī)則。在流程再造過程中，員工必須走出過去的“舒適區(qū)”，克服自我，自覺向新的管理規(guī)則和管理秩序靠攏。通過強化培訓使企業(yè)廣大員工都能認識到流程再造的意義，認識到流程再造對企業(yè)和個人發(fā)展的作用，這樣，員工就會自覺地遵守新流程所建立起來的管理秩序，標準化流程管理的優(yōu)越性才能有效發(fā)揮。
　　3.強化一體化信息平臺與財務標準化流程管理的融合，為財務標準管理提供技術保障。ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的一體化信息平臺，其建設與實施標準化流程管理一樣，都需要對企業(yè)管理工作的業(yè)務流程進行全面調查，并完成規(guī)范化的流程設計，創(chuàng)新性地進行流程再造，因此在實施財務標準化管理和 ERP 的過程中，不能將兩者分割開來，通過將管理標準固化在業(yè)務流程中，可以為財務標準化管理的統(tǒng)一貫徹提供有力的技術支撐，同時管理標準也為ERP流程的嚴格執(zhí)行提供了制度保障。
　　
　　三、結論
　　綜上所述，目前，電網企業(yè)財務管理在集約化管理中處于深入推進階段，ERP系統(tǒng)一體化信息平臺也處在深化應用階段，企業(yè)管理模式正處于調整期，是制定財務管理標準流程，實施財務標準化管理的重要機遇期，不斷自我優(yōu)化的財務標準化管理體系必將為企業(yè)集團實施全面、高效的財務集約化管理提供堅實的管理基礎和持續(xù)的動力支持，推進企業(yè)整體管理水平邁出新步伐。