跟催管理在財務管理中的應用

　　【摘 要】 近年來電力企業規模迅速增大，在成本、工程等財務管理方面存在時間進度與財務進度不一致的情況，為此邢臺供電公司創新管理思維，將CAUC跟催管理法應用于成本、工程等財務管理方面，達到均衡財務收支進度，充分發揮財務管控的作用。
　　【關鍵詞】 跟催管理； 時間進度； 財務管控
　　
　　我國經濟的迅猛發展，帶動了電力企業投入產出的規模迅速增大，在人員數量和結構基本維持不變的情況下，不可避免地帶來了工作量的大量增加，致使有些工作與預算、計劃等脫節，在財務方面表現為時間進度不匹配，下面結合邢臺供電公司的實際情況，介紹為應對時間進度不匹配而采用的跟催管理的開展情況。
　　
　　一、跟催管理要解決的問題
　　邢臺供電公司作為河北省電力公司的一個分公司，所有的財務收支活動均納入了財務預算、綜合計劃之中，整體預算、計劃執行情況良好，但是也存在時間進度不匹配的情況，具體表現在：
　　1.“三項費用”支出不均衡，實際支出進度偏離時間進度，有些費用如差旅費、辦公費等由部門歸口管理的其他費用控制力度不夠，實際支出進度快于時間進度，有失控風險；有些費用如大修、專項修理等運維費用，財務支出較慢，多集中于第四季度甚至是12月份支出，造成了年末集中花錢的情況發生。
　　2.工程施工形象進度與財務支出進度不一致，使工程項目在施工期間發生的成本支出較少，投運后才大量發生財務支出，為財務部門暫估結轉資產帶來檢查風險，同時將財務部門留下的編制竣工決算報告的時間壓縮，難以保證財務竣工決算的質量；有些工程完工后相關資料如投運報告、審計報告等不能及時通知財務部門，使得財務部門無法按時暫估結轉資產，編制竣工決算報告。
　　財務收支與時間進度不匹配的情況在資金管理、薪酬管理、稅收管理、售電收入等很多財務管理方面均有所體現，以上現象的存在，不符合公司精益化管理的要求，帶來了一定的財務風險，阻礙了財務管理水平的進一步提升。
　　
　　二、跟催管理的主要做法
　　針對財務支出與時間進度不匹配的情況，邢臺供電公司財務部創新性地提出了“跟催”管理。跟催，顧名思義，就是跟蹤與催促，英譯為follow-up，是對各類事項的跟進，提醒與催促，以達到工作目標的實現，是對財務管理事前、事中和事后全過程管控的一種體現。
　　跟催管理在電力企業最早應用于電費回收管理，為更加適用于財務管理，邢臺供電公司財務部率先提出了以CAUC管理體系建立跟催管理常態機制。CAUC管理體系的主要內容是：
　　一是比較（Contrast），以月為統計周期，及時追蹤資金結算進度，通過固化分析圖表，將實際進度與時間進度差異20%以上列為“跟催”對象，直觀地反映需要跟催的項目名稱。
　　二是分析（Analyse），對需要跟催項目未按時間進度完成的原因進行分析，進一步查明原因，分清責任。屬于流程環節不暢的，完善管理流程；屬于個性問題的，區別對待解決。
　　三是催促（Urge），通過發送催辦單、召開協調會等方式，對責任部門進行督促，使責任部門明確事情情況、原由、責任后，按要求進行辦理。
　　四是考核（Check），對經催促后效果不明顯，且主要為責任部門主觀能動性不強造成的偏差，確認后報公司業績考核領導小組進行業績考核。
　　CAUC管理體系對跟催管理的步驟進行了固化，通過比較找出需要跟催的對象，通過分析查明時間進度不一致的原因，通過催促推進管理順利進行，通過考核確保跟催有效開展，便于跟催管理在財務各個方面應用。
　　
　　三、跟催管理的應用情況
　　跟催管理在邢臺供電公司財務管理中已得到了較為廣泛的應用，在應用中不斷創新，分情況固化了表現形式，現就跟催管理在成本、工程中的部分應用情況介紹如下：
　　1.實行“紅黃綠”牌警示提醒。針對部門歸口管理的費用快于時間進度，常常超支的情況，財務部建立了“紅黃綠”牌警示提醒。具體做法為：在財務部部門網頁信息化專欄建立了“歸口管理費用查詢表”，由財務人員定期進行信息更新維護，根據歸口管理費用的時間進度，在當期預算額度30%以上為“綠牌”，可以直接辦理；在預算額度30%以內為“黃牌”，與會計進行溝通有余額后方可辦理；費用指標已全部用完為“紅牌”，不再進行財務報銷。通過“紅黃綠”牌起到了預警提醒、控制實施的作用。
　　2.建立了竣工決算報告催辦制度。一是按照制度規定和實際工作需求，編制了“竣工決算報告所需文件、資料提交時間表”，對需要提交的14項文件資料，每項資料提交的時間、提交部門和接受部門做了詳細的規定，如“竣工驗收報告，需要在竣工驗收后10日內由工程管理部門提交財務部門”，明確了完成每一階段工作的時間節點、責任部門。二是編制了催辦單，對未按照要求及時提供相關資料的，由接收部門負責通過下發催辦單對提交部門進行督促。三是嚴肅考核，對經催促仍不及時提交資料，或者提交資料不符合要求且沒有充足原因的，納入公司業績考核。通過建立竣工決算報告催辦制度，對各項工作完成的時間節點進行了明確，便于跟催管理在工程決算中的應用。
　　
　　四、跟催管理的應用效果
　　邢臺供電公司從2010年初開始使用跟催管理，成效明顯。
　　1.實行“跟催”管理以來，部門責任更加清晰，進度差異進一步縮小，工作效率和質量明顯提高。2010年全面完成預算下達的各項指標，其中由歸口部門負責的費用指標通過“紅黃綠”牌提醒后，較為均衡地發生于各項業務中，無一部門申請調整預算指標，增強了預算執行的剛性；“運維費”等往年進度差異較大的項目，截至2010年11月份完成年度預算78%，為歷史最好水平；2011年一季度三項費用完成25.61%，名列省公司前茅；2010年應完工大中型基建11項竣工決算，全部高質量完成。
　　2.由于各項財務指標較為均衡的發生，通過財務報表反映出的公司的整體經營狀況和經營成果更加平穩、真實，進一步降低了公司外部審計、檢查風險。2010年業績責任審計未對該公司時間進度差異提出意見。
　　3.“跟催”管理是管理方式的一種創新，更是管理思維的一次提升。通過“跟催”管理，將財務管理的業務端進一步前移和延伸，充分發揮了財務在企業經營中的引領、控制作用；同時通過“跟催”管理，調動了財務人員的主觀能動性， 對工作一“跟”到底，“催”其完成的理念已滲透至財務管理的各個環節。
　　五、跟催管理的幾點思考
　　1.跟催管理是一種認可，也是一種相互配合。要有效地運用跟催管理，首先要得到廣泛的認可，這就要求營造跟催的氛圍，認識到跟催的重要性；其次要選準跟催對象，跟催不僅是對他人的一種提醒，也是對自己的一種督促；再次要用對跟催方法和技巧，選準跟催的時機，定期或不定期的進行跟催，通過電話、郵件、表單等豐富跟催的方法；最終達到跟催的目的。
　　2.跟催管理是對未按照要求開展工作的一種補救措施，跟催是相對被動的。因此，不能將跟催管理作為管理的常態管理機制，而應該進一步完善日常管理流程，充分發揮預算、計劃等的管控作用，強化預算、計劃執行的剛性，同時將跟催管理作為順利完成工作的一種后備措施。