供電企業實施ERP系統的集成性風險與對策

　　【摘 要】 在國家電網公司實施“SG186”工程的背景下，各網省供電企業相繼完成了ERP系統的上線運行。但從實施過程和系統運行效果來看，ERP系統還存在一定的集成性風險，阻礙系統的深化應用。文章對供電企業ERP系統的集成風險進行了分析，并提出了針對性的解決對策。
　　【關鍵詞】 供電； 信息化； 風險
　　
　　2006年4月29日，國家電網公司提出了在全系統實施“SG186工程”的規劃。“SG186工程”即是在一體化信息平臺基礎上，構建八大業務管理應用系統，并通過六項保障體系建設，保證信息化建設的成效，從而建成“縱向貫通、橫向集成”的企業級信息系統，為國家電網公司集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設提供有力支撐。
　　在SG186的背景下，國家電網公司選用SAP成熟套裝軟件，自2007年起正式啟動ERP系統建設，歷經“啟動”、“推廣”、“決勝”三年的構建。截至2009年，實現了國家電網公司總部以及系統內28家網省公司ERP系統的全面上線，實現了人力資源管理、財務管理、物資管理、項目管理、設備管理等業務的全面單軌運行，信息化深化應用取得階段性成果。
　　但從各網省公司實際情況來看，在ERP系統的實施、運行過程中，還存在一定的系統集成性風險，這些集成性風險已經成為阻礙系統“縱向貫通、橫向集成”的重要因素，亟待解決。
　　
　　一、ERP系統實施、運行過程中所面臨的集成風險
　　當前的信息化項目具有較高的集成風險，由于業務變化快，應用環境復雜多變，因此往往導致系統集成復雜性不斷提高，據不完全統計表明，在所有的ERP系統應用中，按期、按預算成功實現系統集成的只占10％~20％；沒有實現系統集成或實現部分集成的占30％~40％；而最終失敗的高達50％。供電企業實施ERP主要集成風險體現在以下幾個方面：
　　（一）集成系統越來越多，接口復雜性越來越高
　　ERP系統集成實施之前，供電企業原本由各業務部門分離開發的一些專業系統，成為一個個的信息孤島，在和ERP集成時會出現接口不一致的狀況，數據庫的共享又需要數據的規范和利益各方的協調，要深入了解各孤島內部機制，將其有機地集成并非一件易事。
　　網省公司ERP系統本身實現了對財務、物資、項目模塊的集成，但同時又要與生產系統、營銷交易系統、基建管控系統、財務管控系統、經法合同系統、規劃等多項系統通過接口進行集成。一個ERP項目，如果集成了來自不同廠商的多個系統，不同的實施進度，不同的實現方式，各類應用系統之間的接口越來越多，接口程序的多樣化和復雜化帶來了巨大的集成性風險。
　　（二）缺乏統一的接口模型或規范
　　由于各應用系統由不同的IT廠商進行開發，所以不論在技術水平還是在程序編寫規范上都存在差異，各接口之間沒有統一的模型或規范，各自獨立的系統并不對自身傳遞的數據或系統之間的連接負責，這就使接口程序成為了系統健壯性和可靠性方面最薄弱的一環，為信息系統故障埋下隱患。
　　（三）接口更新缺乏有效的管理機制
　　不論是IT廠商還是某個應用系統的主管業務部門，在進行系統更新時考慮問題不夠全面，沒有對更新操作有可能造成的影響進行評估，造成所更新系統與其他系統之間的接口出現異常，多業務之間的數據傳遞無法順利進行，最終影響系統的正常運行。
　　（四）部門之間協調風險
　　部門之間協調風險符合一般意義上的集成風險定義，即：“對于熟悉過去單一業務系統的企業來說，基于流程并且具有高度集成性的ERP系統給他們提出了新的挑戰：前后連貫的流程使相關部門之間產生了一定的依賴關系。這就很容易發生部門間相互誤工、扯皮的現象。”
　　ERP系統的實施過程中，其一直處在先進與實用的觀念之爭、粗放管理與精益管理之爭的中心，ERP的管理思想無疑是先進的，管理方式是精益的，但還是有相當多的人認為他們原來的粗放式的管理方式雖不先進但卻是最實用最有效的。此外，ERP系統的實施導致企業管理扁平化、流程化，ERP給企業各級管理人員也帶來了部門利益之爭，可能導致對實施ERP采取消極態度。而部分管理者則擔心ERP系統的實施使他們的管理太過透明，不利于治理下屬，故而也采取了消極觀望的態度。
　　（五）管理變革加劇了系統集成風險
　　國家電網公司為適應企業的快速發展和內外部形勢變化，不斷進行管理變革。2010年提出“三集五大”經營管理戰略，并試點施行。“三集”即實施人力資源、財務、物資集約化管理，推行統一的管理模式、管理標準、業務流程，建設統一的信息平臺，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，zFnj/TBoETGjQ4NxqkbrzA==最大限度發揮規模效益。“五大”即構建大規劃、大建設、大運行、大生產、大營銷體系，全面推進管理體制和工作機制創新，變革組織架構、創新管理方式、優化業務流程，實現企業管理由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。“三集五大”是管理模式上的重大變革，管理模式、管理組織架構的巨大變化，系統流程、集成方式都需重新設計，將進一步加劇ERP系統的集成性風險。
　　
　　二、集成風險的解決對策
　　（一）規范集成技術標準
　　一是建立統一的接口模型和數據通信規范，二是建立健全數據接口管理制度，規范接口更新操作標準。以上工作按照“SG186”方案，應由國家電網公司統一研究后作為技術保障內容之一發布。國家電網公司應當及時出臺系統統一的接口模型和數據通信規范，加強一體化信息平臺建設，使之承擔起促進業務集成、整合已建應用系統、消除信息“孤島”的作用。
　　（二）以財務管理為核心，規范數據集成要求
　　在企業ERP管理系統中，財務管理始終是核心。財務管理在ERP系統中占有舉足輕重的地位，任何模塊的數據從預測到統計都必須經過財務這一環節，財務管理在整個ERP系統中起統帥和靈魂作用。所以，在設計業務系統集成方案時，必須符合財務管理對數據的要求，使各類資源能夠“換算”成價值量，通過業務流程產生準確的、精細的量值，滿足數據統計、分析、挖掘、處理的需要，形成生產過程的價值控制和企業經營管理決策的輔助支持。
　　（三）“一把手”應高度重視“ERP建設”，協調好各部門之間的關系
　　ERP建設是“一把手”工程，在實施、應用過程中，轉變觀念需要一把手推動，權力再分配需要一把手拍板，重大問題需要一把手決策，重大改變需要一把手把關，獎懲措施需要一把手支持。因此，作為高層領導應當高度重視項目推進，在相應時間及時做出決策。
　　企業一把手應強制要求將企業決策體系和執行體系建立在ERP系統之上，重視ERP數據，減少生存在ERP系統夾縫之中的小的業務管理系統，優先使用ERP自身的功能模塊，減少系統集成壓力，真正將企業的信息流、物流、資金流整合起來。
　　對于國家電網公司系統而言，各部門之間的協調還應首先在總部層面進行，然后形成規則下發，這樣才能有利于各網省公司的執行。
　　（四）充分發揮企業信息中心的作用
　　企業的信息中心對企業信息化的作用是非常重要的。企業實施ERP系統一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由信息中心來推動。信息中心要充分發揮作用，一是組織項目評估，評估企業ERP系統應該做到哪種程度，實際做到了哪種程度，這需要專業人員進行評價，并出具專業評估報告，供領導決策。二是大力培養“IT+企業管理+財務管理”的綜合型人才，提高系統實施、運維業務水平。三是為企業系統的下一步發展做出合理的規劃。當然，在信息中心做出更大努力的同時，企業也必須授予他們更多的權力，以利于其開展工作。
　　（五）管理體制機制變革之前應首先進行ERP系統的規劃
　　如“三集五大”這種龐大的系統工程，涉及到管理體制機制、組織架構重構、業務流程優化以及信息平臺整合等諸多變革，國家電網公司總部和各網省公司應結合 “三集五大”具體業務特點，修訂完善信息化規劃，減少和規避系統集成性的風險。
　　
　　三、小結
　　總之，企業實施ERP系統是效益和風險并存的，在充分認識到ERP給企業帶來巨大效益的同時也應防范風險，只有正確地認識風險、控制風險，進而降低和規避風險，才能有效保證ERP系統的成功實施。