“移植”設(shè)計(jì)思維

　　設(shè)計(jì)思維的理念曾經(jīng)被希望擺脫困境的商業(yè)管理者寄予厚望，可它似乎并沒有在商業(yè)實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。設(shè)計(jì)思維會成為曇花一現(xiàn)的管理時尚嗎？
　　
　　設(shè)計(jì)思維（Design Thinking）成為商業(yè)界一個熱門的話題是在2008年全球金融危機(jī)之后。在遭受到經(jīng)營業(yè)績急轉(zhuǎn)直下的沉重打擊之后，很多商業(yè)管理者面臨著前所未有的信任和合法性危機(jī)。他們對于傳統(tǒng)的管理理論能夠幫助自己擺脫困境不再抱太高的期望，于是近乎絕望地尋找新的管理特效藥，他們希望借助新的理念來理解眼下正在發(fā)生的一切，并且應(yīng)對未來的不確定性。這時候，設(shè)計(jì)思維出現(xiàn)了。
　　設(shè)計(jì)思維的理念獲得了一些人的追捧。然而，從此后的情況來看，至少到目前為止，設(shè)計(jì)思維所產(chǎn)生的影響力，與此前一些一經(jīng)出現(xiàn)便廣受歡迎的管理理念（如“流程再造”）相比還有所不如。我們似乎還沒有明確地看到設(shè)計(jì)思維在商業(yè)實(shí)踐領(lǐng)域的大規(guī)模應(yīng)用，相反，對設(shè)計(jì)思維提出批評的聲音卻時有耳聞。那么，設(shè)計(jì)思維，這個被一些人寄予厚望的管理新思維，它會成為又一個曇花一現(xiàn)的管理時尚嗎？
　　
　　設(shè)計(jì)思維之辯
　　
　　對于設(shè)計(jì)思維的批評，主要集中在兩個方面。首先，一些批評者認(rèn)為，設(shè)計(jì)思維所倡導(dǎo)的一些理念和做法具有跨學(xué)科性質(zhì)，并非為設(shè)計(jì)思維所獨(dú)有，所以，他們認(rèn)為設(shè)計(jì)思維這一概念并不具備存在的必然性。比如說，設(shè)計(jì)思維所倡導(dǎo)的深入客戶的日常生活進(jìn)行觀察和調(diào)研，這一做法也是社會學(xué)者所常有的行為；還有設(shè)計(jì)思維提倡要不斷對過去的行為進(jìn)行反思和總結(jié)，以求做出更好的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，這難道不是歷史學(xué)者習(xí)慣的思維方式嗎？設(shè)計(jì)思維的批評者提出，蘋果公司CEO喬布斯（他是設(shè)計(jì)思維派人士極為推崇的商界領(lǐng)袖）素來喜愛書法，而且這一點(diǎn)對于他在商業(yè)上的成功頗有助力，那么，我們是不是也要提出“書法思維”的理念呢？
　　其次，有人提出，設(shè)計(jì)思維這一理念的提出實(shí)際上只是一些設(shè)計(jì)公司的營銷手段。設(shè)計(jì)思維理念的倡導(dǎo)者大致有兩方面的人士：一是學(xué)院派，其代表人物是加拿大多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長羅杰.馬丁（Roger Martin）；另外就是一些設(shè)計(jì)公司（包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略創(chuàng)新設(shè)計(jì)等），其中影響最大的是IDEO。由于這兩方面人士針對設(shè)計(jì)思維理念時有唱和，于是就更加深了一些人的質(zhì)疑，設(shè)計(jì)思維的出現(xiàn)和倡導(dǎo)，是不是學(xué)院派和設(shè)計(jì)公司精心演繹的一場合謀呢？
　　說設(shè)計(jì)思維具有跨學(xué)科的性質(zhì)，這確實(shí)是事實(shí)。但設(shè)計(jì)思維的批評者并非覺得設(shè)計(jì)思維所倡導(dǎo)的理念一無用處，他們的真實(shí)想法其實(shí)是，設(shè)計(jì)思維的理念有其價值，但并非是什么全新的東西，一些思想在其他學(xué)科早已存在，所以不必對這一概念本身大加追捧。這種看法有其道理。不過，我們也要看到，設(shè)計(jì)思維的一些理念早已存在于不同學(xué)科（如設(shè)計(jì)、社會學(xué)等）是一回事，但商業(yè)管理者在自己的工作中是否有意識、有技巧地應(yīng)用了這些理念則是另一回事，而后者才是設(shè)計(jì)思維所極力強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。從這個意義上來講，提倡在商業(yè)創(chuàng)新時應(yīng)用設(shè)計(jì)思維是有必要的。事實(shí)上，商業(yè)管理者在面對如尋找增長機(jī)會、解決復(fù)雜的問題以及形成差異化等常見的挑戰(zhàn)時，都可以借助設(shè)計(jì)思維來尋找問題的答案。“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，60%的商業(yè)問題都可以通過設(shè)計(jì)思維來解決。”一名有20多年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士說。
　　由于設(shè)計(jì)思維更多的是一種思維方式的調(diào)整，而較少涉及到組織結(jié)構(gòu)和人員的變動，所以，我們不可能看到設(shè)計(jì)思維的應(yīng)用會像流程再造那樣，在組織內(nèi)部引起大的震動。如果僅以此為理由而認(rèn)為設(shè)計(jì)思維沒有為商業(yè)管理者所廣泛采用，這種推論恐怕不能成立。也許，設(shè)計(jì)思維正在很多管理者的心里掀起一場“無聲的革命”。
　　
　　“發(fā)現(xiàn)”設(shè)計(jì)思維
　　
　　設(shè)計(jì)思維強(qiáng)調(diào)，商業(yè)管理者要像一名設(shè)計(jì)師那樣去思考。那么，設(shè)計(jì)師們到底是怎樣在思考呢？在一些人看來，設(shè)計(jì)師的思維是不可捉摸的，他們天賦異稟，思維天馬行空，然后依靠瞬間的靈感一錘定音。這種思維方式無跡可尋，因而很難模仿和學(xué)習(xí)。這其實(shí)是一種普遍的誤解，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師雖然確實(shí)都有藝術(shù)感覺過人的一面，但他們的思維和工作方式其實(shí)是有共性的。從這些共性中可以看出一種近似于規(guī)律或流程類的東西。通常，一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師的思維或工作可以分為以下四個階段：
　　1.提問
　　如果有機(jī)會與一位設(shè)計(jì)師待在一起，我們很快就會發(fā)現(xiàn)，他們喜歡提很多問題。通常這是設(shè)計(jì)過程的開始，并且會對之后的任何事情都產(chǎn)生重大影響。而且，一些知名的設(shè)計(jì)師尤其喜歡問“愚蠢的問題”——通常是一些對某個行業(yè)的既定現(xiàn)實(shí)和基本假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)的問題。設(shè)計(jì)師的這種執(zhí)著的傾向在一個玩笑里體現(xiàn)得最為充分。有人問設(shè)計(jì)師應(yīng)該如何改變一個燈泡的外觀設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師會回答：我們真的需要燈泡嗎？
　　在商業(yè)環(huán)境中，問一些最基本的問題會讓人覺得提問者有些天真，而且還會將其他人置于防御狀態(tài)。比如說，設(shè)計(jì)師問管理者：“你們?yōu)槭裁匆@樣做？”管理者會說：“我們這樣做已經(jīng)20多年了。”但是，退后一步重新思考一下某個老問題或者某個既定的做法，商業(yè)管理者可以重新認(rèn)識所面臨的挑戰(zhàn)——它可以引導(dǎo)新的思考方向。在眼下不確定性大量存在的市場環(huán)境中，質(zhì)疑和反思基本問題的能力前所未有的重要。比如，管理者可以經(jīng)常有意識地捫心自問：我們所在的市場是什么樣的？客戶對我們真正的期待是什么？
　　2.關(guān)注
　　企業(yè)通常都會強(qiáng)調(diào)自己很關(guān)注客戶需求。但要想真正做到這一點(diǎn)并不容易。商業(yè)管理者必須要像設(shè)計(jì)師所做的那樣，從公司瑣事中脫身，將自己投身于目標(biāo)客戶的日常生活之中。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師總是在現(xiàn)場密切觀察和注意著目標(biāo)人群的行為，這通常是挖掘出客戶未被滿足或者是未被表達(dá)出來的需求的最好方法。在這方面，被廣泛采用的像焦點(diǎn)小組（FG）和問卷調(diào)查那樣的方法其實(shí)用處并不太大。
　　3.關(guān)聯(lián)
　　設(shè)計(jì)師都很善于聯(lián)系和綜合，即將現(xiàn)有的元素或想法以一種新的方式結(jié)合在一起，從而組合成一個全新的東西。對于創(chuàng)新來講，這是一種有效的捷徑，因?yàn)檫@意味著不必從零開始。通過實(shí)施某種聰明的排列組合，蘋果公司制造出了它最成功的雜交產(chǎn)品，耐克聰明地將它的跑鞋與iPod結(jié)合起來，生產(chǎn)出了開創(chuàng)性的Nike Plus 產(chǎn)品線。提出這些偉大的組合并不容易。設(shè)計(jì)師必須進(jìn)行橫向思維，積極嘗試將一些看似不搭界的東西聯(lián)結(jié)在一起。
　　4.執(zhí)行
　　在有了原始的創(chuàng)意之后，設(shè)計(jì)師會迅速賦予這種想法以某種形式。無論是一張餐巾紙上的草圖、在海綿橡膠上刻出的一個原型，還是一個數(shù)字化的模型，設(shè)計(jì)師們在短時間內(nèi)創(chuàng)造出的這些尚嫌粗糙的模型，都是創(chuàng)新的關(guān)鍵組成部分——因?yàn)楫?dāng)你為想法賦予一種形式時，你其實(shí)已經(jīng)在開始讓它成真。
　　但是，在創(chuàng)新過程的初期，在模型還比較幼稚和不完美的時候就將它做出來，這樣做實(shí)際上增加了短期失敗的可能性。不過，設(shè)計(jì)師比大多數(shù)人都更能夠適應(yīng)這種風(fēng)險。他們知道，創(chuàng)新經(jīng)常是一個反復(fù)的過程——小的失敗實(shí)際上是有用的，因?yàn)樗屧O(shè)計(jì)師知道什么可行，什么還需要修改。在動態(tài)的變化過程中，設(shè)計(jì)師們在失敗中前行的能力是一種尤為可貴的品質(zhì)。現(xiàn)在，一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，商業(yè)環(huán)境正在逼迫著它們不得不快節(jié)奏地一邊嘗試一邊學(xué)習(xí)。
　　
　　培養(yǎng)形象思維
　　
　　實(shí)際上，在很多商業(yè)管理者的思維中可以找到設(shè)計(jì)思維的影子，雖然他們很可能并沒有意識到這一點(diǎn)。他們能夠像設(shè)計(jì)師那樣去思考，也并不一定是緣于有目的的訓(xùn)練，而是已經(jīng)形成了這種既定的思維模式——雖然他們的職業(yè)是商業(yè)管理者，而不是設(shè)計(jì)師。這也是設(shè)計(jì)思維讓人感覺并沒有在商業(yè)組織內(nèi)大范圍應(yīng)用的一個原因，因?yàn)橐恍┤吮緛砭鸵恢笔沁@樣在考慮問題，而沒有覺得它作為一種新的管理理念有什么新奇之處。
　　
　　問題是，那些習(xí)慣了依靠數(shù)據(jù)和邏輯進(jìn)行分析思維的商業(yè)管理者，他們怎樣才能在思維中吸取設(shè)計(jì)思維的有益元素呢？像一位設(shè)計(jì)師那樣去思考，并不是說商業(yè)管理者遇到每一個問題都一定要按照前文所說的四個步驟去思考。而是說，商業(yè)管理者要有意識地培養(yǎng)設(shè)計(jì)師所特有的形象思維和直覺思維的能力，如果不具備這種能力，即使你嚴(yán)格地按照以上四步驟去思考，也不一定能獲得滿意的結(jié)果。有兩種主要的工具可以幫助商業(yè)管理者培養(yǎng)這種能力。
　　1.講故事法
　　講故事法強(qiáng)調(diào)的是，在一切與商業(yè)有關(guān)的表達(dá)中，要盡量多用直觀的、有視覺效果的、有感染力的敘事方式，而不是抽象的概念。比如說，現(xiàn)在有很多金融類公司都喜歡將自己界定為一家“金融服務(wù)公司”，其實(shí)這并不是一種好的表達(dá)方式。假如有人要去存款，他會去一家銀行；假如要去買保險，他會聯(lián)絡(luò)一家保險公司；假如要去買股票，他會去一家證券公司。“我要去金融服務(wù)公司獲取金融服務(wù)。”恐怕沒有人會以這樣的方式說話。
　　有很多商業(yè)管理者都喜歡使用抽象的概念，他們覺得這種表達(dá)嚴(yán)謹(jǐn)而莊重，但殊不知這種表達(dá)方式有使企業(yè)形象模糊的風(fēng)險。幾年前，星巴克管理層請外面的顧問幫忙為公司界定一個“寬泛、大膽又冒險的目標(biāo)”，以指引公司前行。星巴克抽調(diào)了很多人參與到這個項(xiàng)目之中。最后，這個目標(biāo)被表述為“成為世界上最著名、最受尊敬的企業(yè)之一，培養(yǎng)并激勵人類精神”。這樣的表述顯然更適合于一個國家，而不是一家賣咖啡的企業(yè)。當(dāng)創(chuàng)始人舒爾茨重新掌管這家已經(jīng)走入迷途的公司時，他隨即宣稱“星巴克將回歸咖啡豆時代”——這句話馬上成為《今日美國》的文章標(biāo)題。
　　以生動的敘事方式來介紹公司和產(chǎn)品，總是更能讓用戶印象深刻。一些流傳著眾多故事的產(chǎn)品，經(jīng)歷了歲月的流逝而更添魅力，Zippo打火機(jī)就是一個最好的例子。如果一家公司還是在以枯燥干巴的產(chǎn)品介紹書和新聞稿來樹立形象，那么，就該好好考慮改變一下表達(dá)方式了。
　　2.快速原型法
　　通過不斷地制作模型來獲得一種創(chuàng)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這并不難于理解。可問題是，如果面臨的問題是構(gòu)建一種新的服務(wù)或商務(wù)模式，快速原型法還能有所助力嗎？其實(shí)，快速原型法的精髓是在知道正確答案之前快速行動，通過冒險甚至犯錯來學(xué)習(xí)和改進(jìn)，直到找到正確的解決方案。它與所要解決的問題是設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品，還是構(gòu)建一種新的服務(wù)或商業(yè)模式無關(guān)。也就是說，不管你面臨的是哪一類型的問題，都可以采用快速原型法。
　　IDEO的總經(jīng)理湯姆.凱利在其所著的《創(chuàng)新的藝術(shù)》中詳細(xì)講述了貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之時運(yùn)用這種方法構(gòu)建亞馬遜的業(yè)務(wù)模式的過程。1994年春天，貝佐斯預(yù)料到互聯(lián)網(wǎng)市場會以每年2300個百分點(diǎn)的速度迅猛擴(kuò)展，他感受到了其中蘊(yùn)含的巨大商機(jī)，同時他也深感時不我待，一心想著要趕快做些什么。在很多重要的東西都還沒考慮清楚之前，他匆忙辭去了華爾街豐厚的工作，草擬了他能夠在線銷售的產(chǎn)品清單——從音樂到服裝的所有東西。他買了一輛帶篷的貨車，讓司機(jī)開著貨車從紐約一路向西，直到第二天他才告訴司機(jī)，他決定前往西雅圖創(chuàng)業(yè)。而此時，貝佐斯回到德克薩斯州的家里苦思著商務(wù)計(jì)劃，他還繞道北加利福尼亞會見了未來的公司發(fā)展部副總裁，又在電話中給他的公司取了一個少見的名字Cadabra，并雇傭了一名西雅圖的律師。此時，他仍然不知道自己將去何方，也不知道如何為他的規(guī)劃籌集資金，但是他不能浪費(fèi)
　　時間。
　　沒有計(jì)劃，無處安頓他想象中的公司，甚至還沒有為公司取好名字，但貝佐斯已經(jīng)在向他的目標(biāo)飛奔了。來到西雅圖后，他在郊外租了一處寓所，把公司安頓在一個車庫里，他仍然惜時如金，腦中緊張地盤算著各種問題，確定他的網(wǎng)站該做什么，還需要雇傭些什么人——他不停地“修修補(bǔ)補(bǔ)”。等到一切就緒時，書商們就開始爭相擠進(jìn)亞馬遜網(wǎng)站了。
　　貝佐斯的故事可以說是如何運(yùn)用快速的原型制作獲得商業(yè)成功的絕好案例。“當(dāng)你對如何處理問題無計(jì)可施時，一旦你做起來，你將會驚訝于某些問題的解決方案竟如此簡單。”湯姆.凱利說。