尋找未來的增長引擎

　　在為新年度的業務擴展做規劃時，“增長透鏡法”能夠幫助企業發掘和提煉富有吸引力的新思路，建立最具效力的商業模式，從而創造增長契機。
　　
　　過去幾年，許多企業都在求生存的模式中掙扎。如今，尋求增長又回到了議程上。但是，成功的必要條件已經改變。在如今的經濟環境下——復蘇前景不明、資金有限、新競爭者不斷涌現，企業必須尋找新的發展途徑。
　　全球金融危機前在企業中通行的各種增長理念已到窮途末路。管理者需要一個能夠幫助他們理清發展機遇并選擇最佳理念的強大機制。這個過程必須全面、高效、嚴謹、講求協作，并聚焦于旨在滿足客戶需求的“收復市場”的機會。同時，這也是一個冒險的過程——企業必須抵制住慣性思維和行為的誘惑。
　　博斯公司根據評估發展戰略的五個透鏡建立了一套方法，在多個行業和地區的企業中得到廣泛應用并獲得成功。這五個透鏡分別是錢包份額、新法規、技術及應用、特殊能力和商業模式，它們是尋找和判斷非傳統和未開發創意的既獨立又互補的五大途徑。
　　
　　“好高騖遠”
　　
　　很多時候，由于公司對現有業務和客戶過于執著，導致它們因為思想局限而無法充分發掘手頭的資源。它們習慣于依賴兼并、收購、地域擴張、提高價格競爭力，以及擴展產品或服務線等傳統發展戰略。雖然這些增長方法曾經幫助企業在發展道路上披荊斬棘，但是局限性也很明顯。例如，當資本市場緊張和消費需求疲軟時，它們就失去了用武之地。
　　為了找到合適的增長途徑，企業必須“好高騖遠”。豐田汽車公司以紡織業起家。20世紀30年代，創始人的兒子豐田喜一郎決定將業務拓展到當時被視為風險行業的汽車制造業。美國運通公司在涉足金融服務前是一家快遞公司。任天堂公司在成為全球數碼游戲巨頭之前主要在日本和亞洲市場經營連鎖酒店和生產撲克牌。
　　這些例子并不意味著所有公司都可以隨時插足新業務和市場。每家公司成功的反面是大量企業的鎩羽而歸。失敗常常可以追溯到許多公司用于確定其發展戰略的特定流程。如果企業尋找發展理念的目標不明確，最好的機會往往石沉大海，寶貴的時間和資源也會白白浪費。一個缺乏重點的流程常常忽視公司已經擁有的能力和財富。
　　相比之下，一套有效的方法可以減少尋求突破性增長所帶來的風險，最大限度地提高創造性思維，并確保公司對最佳機會進行恰當的時間和資源配置。投資理念跨越傳統的思維，它們涵蓋廣泛的領域，而不是局限于乏味的提案。這個流程也保證了時間、資源和管理焦點的精心部署。即使是最極端的突破性發展戰略也和企業的資產和能力組合保持著高度的一致性。理念的甄選評估標準更加嚴格縝密：該流程有助于保持討論過程的順利、公正、闡述明確。經過選擇的項目將獲得強大的執行力支持。
　　
　　增長的五個透鏡
　　
　　增長透鏡法有五個可分別或同時使用的視角，它可以擴大公司在探索經濟增長方式時的視野。我們的目標是通過進步的、創造性的、嚴格的商業理念生成流程對市場規模、形狀和定義的假設提出挑戰（見下頁圖表一）。
　　1.錢包份額（Share of Wallet）
　　這個透鏡的目標是確定如何通過向現有客戶提供更多的產品和服務，從而提高企業在客戶支出中占有的份額并擴大客戶群。與此相關的核心問題是，我們能為顧客提供哪些他們正在或希望購買的產品和服務？
　　例如，今天的零售銀行提供了很多傳統貸款、支票、儲蓄服務之外的產品和服務，包括保險產品、退休規劃和理財計劃。“金融超市”模式為顧客提供了一站式購物。運作良好時，它增加了銀行的錢包份額和客戶維系度，降低銷售、營銷和顧客購置成本，銀行可以與捆綁或批量折扣客戶共享這些節余。
　　錢包份額戰略需要銀行對現有客戶、交叉銷售和利用全套金融服務提高利潤率的能力具有深刻的理解，這正是如今的投資銀行在數據挖掘和分析上投入巨資的原因。
　　
　　許多汽車制造商通過開發銷售潛力的方式擴大錢包份額。有的通過公司自有的特許經銷店同時銷售新車和二手車，提供維修服務和零部件銷售也是一種常見的方法。一些公司在業務組合中增加了貸款、租賃、保險、導航以及現場服務以增加錢包份額。它們均發現了新的盈利增長機會并從中獲利。因此，相對于資產生命周期中產生的價值來說，單純的汽車銷售獲得的利潤相對較小。廠家巧妙地為客戶創造了高轉換成本（例如，安裝確定維修周期的車載計算機，到期后必須由品牌維修商復位），以保護未來的上漲空間。
　　維珍集團則采用了不同的錢包份額戰略。維珍集團通過強調品牌知名度和客戶忠誠度的方式成長為一個由300家消費企業形成的全球企業集團，包括航空公司、手機服務供應商和健身中心等。它的發展正是企業在各類生活方式市場中不斷尋找新增長點的成果。
　　為了盈利，我們必須對提升錢包份額的機會做出明確界定，并且必須清楚理解它與公司當前策略和能力間的聯系。以一個成功的建筑設備租賃公司為例，它的客戶主要是當地的建筑承包商和建筑商人。該公司尋求擴展“派對用品”的租賃業務，為社交聚會和活動提供桌、椅、餐具。雖然兩項業務有共通點，但是目標市場完全不同，最終新業務以失敗告終。公司對建筑商的錢包份額進行了反思后，成功地開展了針對原有客戶的新業務項目。
　　2.新法規（New Regulations）
　　監管透鏡是在市場條件下尋找外部施加的變化。在政府調控的同時，此透鏡還包括非政府監管倡議團體的影響和大公司迫使對手跟風的新方案。與此相關的核心問題是，我們如何適應或應對監管環境，以創造新的有利可圖的商業機會？
　　新法規是這個透鏡中最常見的刺激因素。例如，區域和國家的貿易在世界各地的興起創造了大量商機，從建筑物的能效改造到碳交易。許多制造業和服務業公司正在利用這個機會。摩根大通公司就是一個突出的例子。它從環保法規中找到了發展機會，決定開發碳信用額交易業務以便從這個迅速增長的市場中分一杯羹。2005-2009年，該市場從約120億美元增長到了1400億美元，復合年增長率達到了80%。
　　公司還可以通過影響政府的行動和行業操作標準等方式主動塑造監管環境。一旦成功，它們就占據了主場競爭優勢，興旺發達自然不會遙遠。例如，美國聯邦貿易委員會強制要求施樂公司領取專利許可，打破了它在普通紙復印機業務中的壟斷地位，而施樂的競爭對手在這個過程扮演了推波助瀾的角色。施樂公司的低成本競爭對手，如日本佳能和東芝，以及高端復印機公司（比如IBM和柯達）就此打開了市場。
　　3.技術及應用（Technology and Applications）
　　技術及應用透鏡旨在尋找現有產品和技術進入新市場的途徑。與此相關的核心問題是，我們可以在何處利用現有產品或技術在新市場創造客戶價值？
　　金佰利公司利用造紙技術擴大其產品組合，開發了一系列依靠相同或類似技術的“關聯”產品（如女性衛生護墊、兒童紙尿布、紙巾和地板清潔用品）。現在，它們都成了增長的重要動力。
　　這個透鏡的威力來源于企業已經掌握了這些可以創造新增長的產品和技術。通常情況下，企業憑借現有產品獲得了競爭優勢和市場認可——許多是專利產品。現在的工作只是對他們進行新的部署。
　　家用產品制造商Church & Dwight公司利用消費者對無毒產品的需求成功引爆了小蘇打清潔劑的商機，開發了蘇打吸味空氣清新劑的市場。通用電氣公司的綠色創想計劃也同樣通過滿足生產和消費市場對低碳、低毒產品的環保需求而找到了許多新收入流并創造了豐厚的利潤。
　　4.特殊能力（Distinctive Capabilities）
　　
　　每一個成功的公司都有3-6項相輔相成的特殊能力，它們是創建和施行競爭對手不能輕易完成或超越的企業戰略的基礎。例如，沃爾瑪的能力——包括積極的供應商管理、定點銷售數據分析、優越的物流、嚴格的資金管理——使之可以追求其他零售商無法匹敵的低價/高量策略。與此相關的核心問題是，我們如何利用自身的特殊能力為現有市場創造新產品或進入新市場？
　　特殊能力是一種在市場的千錘百煉中不斷完善的能力，它們不同于設施管理和稅收管理等不必區分業務能力的基礎商業能力要求。舉個例子，一家炸藥制造商憑借其它公司難以效仿的長途運輸危險品的特殊能力，將業務擴展到了客戶圈子更廣的有害廢物運輸行業。
　　通過特殊能力的透鏡，可以設想成功的產品鏈打開新市場并贏得新客戶的美好前景。蘋果公司的核心能力之一是實現多功能數碼設備的無縫集成。正是這一技術創造了iPod、iPhone和iPad——一條推動蘋果從原來的臺式機制造商向新的高度奮進的產品鏈。
　　5.商業模式(Business Models)
　　商業模式透鏡著重于評估企業的商業模式變動或形式變化如何從根本上改變公司已建立的客戶價值主張。這有助于企業提高利潤、提供低價產品、贏得市場份額。與此相關的核心問題是，我們如何在改變服務客戶的方式的同時提升盈利能力和客戶價值？
　　企業通常只會在收益持續窘迫的情況下才會被迫重新思考自己的商業模式。例如，當施樂公司因為從日本進口零部件的成本過高而不得不考慮關閉澳大利亞工廠時，它及時轉變了商業模式。公司不再進口零部件，而是把復印機回收組件回爐再造。企業不僅恢復了盈利，還因此贏得了全球環境大獎。
　　然而，商業模式透鏡并不只是危機來臨時的救命稻草。商業模式創新的一個重要能量來源是它能讓競爭對手措手不及，讓顧客享受驚喜，從而改寫整個產業的競爭規則。當戴爾確定了直接面向客戶的分銷模式后，計算機行業的主要參與者都傻了眼，而戴爾的競爭地位和盈利能力都獲得了巨大提升。西南航空公司的短途、點對點模式使得它能夠成功地在與傳統高固定成本的中心輻射型運營商的競爭中維持較低的價格范圍。
　　
　　做出最佳選擇
　　
　　每個透鏡都有其自身的價值，企業應該對每個都物盡其用后再嘗試其它視角。不同的透鏡往往產生類似的理念，沒關系，關鍵是讓這個方法成為一個“窺鏡體驗”，它能夠幫助企業改變觀念，擴大視野，重新定義市場邊界。
　　公司采用五種視角進行分析后通常會列出一長串潛在的增長機會。但是，單一的列表幾乎沒有價值。你必須快速評估這些理念，并在選擇可執行的最佳理念前確定它們的優先次序。這個篩選過程可能涉及以下三個技術：反復篩選機制、促進研討會、對理念進行以事實為基礎的評估。
　　反復篩選機制，通過一系列有效步驟實現去蕪存精。首先，用“通過/失敗”標準評估列表上所有點子：收入最低門檻、最長盈利時間、可接受的利潤率以及行業地位。通常情況下，這一輪將淘汰2/3的所謂機會。然后，與有戰略眼光的高級管理者一道詳細評估剩余的機會。你的理念必須通過市場吸引力和公司競爭力的檢閱。選擇的標準一般應包括所需的投資金額、市場增長速度、競爭優勢、進入市場的能力。專家的幫助可以減少項目經理被某些理念迷昏頭時大玩政治和權力游戲的機會，確保大家了解所有可行的理念和流程的正常推進。
　　第三階段篩選的范圍已經很窄。為每個點子準備一個小型的商業案例，結合市場、目標客戶群、產品、價值主張、競爭者、分銷、經濟學和風險等細節進行分析。高級管理團隊應該在這一輪中評選出五大最佳機會。
　　在篩選的最后階段，提供詳細的商業案例，包括高級別的實施計劃、增長途徑、風險控制行動、財務期望和商業合作伙伴。高管小組可以從中選出最適宜的發展機會并分配投資資金。
　　促進研討會是激發頭腦風暴的常用手段，但它們也可以用來在廣泛的群體中探討更詳細的理念——來自不同部門的各級員工。
　　以事實為基礎的評估，輔以正確的信息和熟練的分析為機會開發進程提供重要的公信力。實現方式有以下幾種：利用全球專家網絡確認最佳選擇；進行一次全球市場掃描，尋找同行業中使用相同方法并面臨共同發展挑戰的公司，并以之為鑒；求助行業或部門專家，由他們提供現有業務之外的評估實例。
　　專家們可能還需要提供新技術、客戶需求和趨勢、監管領域和商業模式的最新發展情況。企業需要具備利用明確的量化證據快速、客觀地建立和測試商業案例的技能。需要制訂企業戰略，恪盡職守，進行商業發展研究，以及金融建模的能力和經驗。(本文由博斯公司季刊《戰略與經營》授權刊登，張沁/譯)