從科學家到管理者

　　如果你認為科學家在為你打工，你就絕對招不到最優秀的人。這就是管理高科技研發企業最大的不同。
　　
　　在電影中，技術天才常常被貼上科學怪人、孤僻執拗的標簽。似乎有意強調技術天才的特質，他們常常被描述成一群不食人間煙火、不懂人情世故，滿腦子都是方程式，成天浸泡在實驗室里的“外星人”。這些觀念有意無意間傳達出這樣一種判斷，天才與自我，既是技術天才們成功的基石，也阻礙著他們成為集納團隊能量的管理者。這讓他們的攀登總有些孤獨的個人色彩，而非依靠對團隊智慧的運用。技術天才與管理者之間，是否有著難以逾越的鴻溝？張亞勤通過自己的經歷打破這一刻板印象。
　　盡管在學術界擁有明星般的號召力，但張亞勤并不為大眾熟知。他12歲考入中科大，被視為“神童”；31歲成為美國電氣電子工程師協會最年輕的院士；33歲回國創辦微軟中國研究院，12年后成為微軟亞太研發集團主席。在企業家里，他是科學家，擁有60多項專利，并發表了500多篇學術論文和專著，被美國前總統比爾.克林頓稱作“一個靈感的啟示”；在科學家里，他是一個企業家，將不到10人的微軟中國研究院，發展成為擁有3000個聰明頭腦的微軟亞太研發集團，被比爾.蓋茨視為“微軟的寶貝”。
　　1998年張亞勤受邀回國，與李開復一起創辦微軟中國研究院（后為微軟亞洲研究院）。此后，他一直擔當著掌舵者的角色。從科學定位微軟中國研究院的職能，搭建核心團隊，到成立微軟亞洲工程院，促進科研成果轉化為生產力，提升微軟中國研發集團的獨特價值。2010年1月，微軟宣布將微軟中國研發集團升級為亞太研發集團，張亞勤也完成了從科學家到管理者的蛻變。馬云說：“世界上最聰明的50個人聚在一起，將是最痛苦的事情。”張亞勤卻將痛苦變為享受，他考慮得最多的問題，就是如何為數千名聰明的大腦創造最優的研發環境，帶領他們成功。
　　在為張亞勤的新書《讓智慧起舞》所作的序言中，柳傳志寫道：“以我的觀察和體會，一個優秀的技術專家如果能成長為一個好的企業管理者，對科技企業非常重要，然而，這種轉化并不容易。張亞勤是一個成功的代表，他原本是一個科學家，在技術方面有著卓越的貢獻；但他更是一個出色的技術管理者，在他的統領下，微軟公司在華研究機構不斷發展，躋身世界一流。這既是個人努力的結果，一個好的機制也非常重要。”
　　
　　管理初體驗
　　
　　我的性格不是很外向，但并不沉悶古怪，遇到熟悉的人會多說幾句，不熟悉就少說幾句。由于我在成長的過程中經常搬家，后來又去了美國念書，對不同的環境和人，包容能力比較強。從喬治.華盛頓大學畢業后，我去了美國GTE公司。這是我的第一份工作，相當于是科學院性質，工作內容是做基礎研究。公司提供的空間很大，要什么資源都會支持。在基礎研究領域，很多時候只有你一個人是專家——我經歷過的每一個公司都是如此。老板可能對我關注的研究領域完全不懂，但他會給予我充分的信任和資源。這種管理上的放權，是我當時對科研機構管理方法的認識。
　　在GTE工作五年后，我進入了桑納福研究院，這是我非常好的選擇。桑納福是一家以科研為主的，做消費電器和通信的公司。桑納?？梢哉f是電子電器領域創新技術的搖籃，彩電、LCD都是那里發明的。桑納福研究院之前屬于RCA（美國無線電公司），被GE收購后剝離出來，成了一個子公司。我去的時候，桑納福有8個實驗室，我負責的實驗室有10個科學家。每一分錢都要我去管，很重要一點就是找到商業模式，養活項目小組。也就是說，科研人員完成了技術設置，就要出去接項目、找客戶、拿風險投資，這無異于自主創業。
　　作為項目主管，我的第一個挑戰就是找到客戶。對于一直做研究的我來說，這是一種全新的體驗，要求我從一名研究人員，轉型成為一個擁有市場意識的管理者。作為一個高水平的研究院，桑納福當時銷售的既不是某一個產品，也不是一種成型的技術。更多的時候，我們與客戶簽訂合同時很難有明確具體細節的條款。一般是幾年后研發出一個技術，雙方共享技術的知識產權。項目合同簽訂之后，經常要根據實際情況進行調整，變數很多。在這種前提下，如果我不能改變技術導向的思維方式，從企業的角度進行談判，結果只能碰壁。
　　一開始，我找的主要是亞太客戶。第一個項目是給德克薩斯州的一個公司做視頻壓縮芯片，由于對方了解我們的技術實力，這個項目很順利地拿下。有了這個基礎，再去日本、韓國、美國的大企業拿項目，或者做聯合開發，就順利很多。在談項目過程中，我逐漸總結了一些經驗。做高科技項目，很多時候未來并