“不可侵犯”的文化

　　如果要在組織內部發起變革，最有助于實現目標的方式是運用現有的文化來改變關鍵的行為。一點一點，當新的行為模式用優異的經營成果證明其價值時，現有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
　　
　　1987年，格雷當選為美國海軍陸戰隊總司令員。當時，許多有見識的觀察家都認為美國海軍陸戰隊的虛擬“戰士精神”已經完全被破壞，無法補救了。因為在朝鮮和越南戰爭期間，海軍陸戰隊的常規軍人數從75000名增加到200000多名，軍隊中的價值觀念和紀律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問題歸咎于糟糕的組織文化，并且開展一次正式全面的改造活動。但是他并沒有這么做，相反，他開始弘揚和尋找海軍陸戰隊中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他還經常摘取徽章，悄悄走進士兵餐廳，這樣他便可以體驗和普通士兵一樣的待遇。直到今天，格雷的戰場畫像仍然被擺放在五角大樓內，他是唯一一個獲此殊榮的總司令員。
　　格雷這樣的領袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中，不斷自我強化的行為、信念和心態。它決定了人們“在這個圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對于世界運轉的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場所以及行動的價值享有一種心照不宣的默契。雖看似無形，但是組織文化對人們日常的行動和表現有著十分重要的影響力。
　　組織文化改變起來總是很緩慢。所以，如果要在組織內部發起變革，最有助于實現目標的方式是運用現有的文化來改變關鍵的行為。一點一點，當新的行為模式用優異的經營成果證明其價值時，現有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。
　　
　　文化變革難以速成
　　
　　每當新任領導的策略使企業處于危險境地時，企業內部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個企業的特性——有別于其他企業的能力和實踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內部文化產生的影響力十分持久，它們的變化速度遠遠低于市場PExcnlUcv385yF4XkEZSWD6mC2TFgcMy/9KOxoftkIY=因素的變化。當這些文化未被有效對待時，企業員工的士氣會受到重大的影響。當策略和企業文化不和諧時，多半是需要重新考慮一下自己的領導理念了。
　　但是許多領導忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業文化。最極端的做法是采取一系列的命令對文化進行全盤的改變。他們撤除關鍵的領導者和舊的行為規范，重新規定運轉方式，新的獎勵和晉升政策，宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價高昂，破壞性大，危險性高。并且，離目標實現可能遙遙無期。處在此種文化沖突中的員工，士氣必然低落。除非市場或者經濟發生巨大的變化，否則員工是不會支持這種徹頭徹尾的改革的。
　　許多領導試圖忽視文化，仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經常用其暗含的力量挫敗領導對自己策略的預期。不論你下達了多少自上而下的指令，能被執行的少之又少。即便是被執行了，由于缺少情感上的責任感和連續性，這些政策很難成功。
　　這說明企業現有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變，比如消極攻擊文化導致員工不能完成交給的工作，有創意但是混亂無紀律的文化使有才能的員工勁使不到一處，還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。
　　但是，當你進行的改革是一味打壓或者忽視企業文化時，你可能失去了一個讓它重新煥發作用的機會。因為，既然舊有文化中的某些行為和態度曾經讓企業蒸蒸日上，那么不排除它們能助企業更上層樓。多個研究表明，企業財務業績高低與企業是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關。這種關系不言而喻，畢竟，文化對企業發展所需的行為規范有相當大的影響力。
　　幸運的是，應對企業文化的挑戰，有一個有效和容易操作的方法。
　　不要歸咎于文化，而是有目的地使用它。把現有的企業文化視作一項資產：它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運用這種文化，并在這種文化中工作。識別現有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為，有效加以應用，將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對變革的阻礙。這樣，你可以開始、加速，進而保持有利的改變——用更小的代價、時間和開支，達到更好的效果。
　　艾德加.沙因（Edgar H.Schein，《企業文化生存指南》一書的作者）是組織文化領域的權威，他講過一個故事，闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業的三位高級執行官來拜訪他，這三位分別是CEO、COO和組織發展部的領導。他們的目的是尋求建議，如何構建一個更有活力的企業文化。“就在昨天，”COO說，“我和下屬召開了一個例會。在我們的圓形會議室里，每個員工開會時都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會只有四個人來參加，并且他們都遠遠地坐在桌子的另一端。你應該明白我面對的
　　挑戰吧？”
　　“那么當時你是怎么做的呢？”沙因問道。
　　執行官們愣了一會兒。然后他們突然明白，在企業所面臨的文化問題中，他們自己難辭其咎。COO完全可以請那四位員工坐得離自己近一點，從這一小小的行為開始，對公司文化進行改變。當然，他還可以做得更好，他可以請四個組的組員在下次例會時變換座位。接下來的幾個小時里，3位執行官想出了更多的同類微小行動，并且在下一周進行試用，效果極佳。
　　
　　文化改變的謠言
　　
　　為什么企業領導不能用這種富有成效的方式來應對企業文化呢？這是因為，在商業界，關于文化的改變有幾個廣為傳播的謠言。每一個謠言都可能導致你掉進陷阱。
　　?“舊有的文化是所有問題的根源”。每當績效減低，這個謠言便成為了屢試不爽、十分方便的借口。“我們以生產為目標的文化抑制了合作。”經理如是說。或者“我們一貫的呵護員工的理念給我們制造了一群不合格的員工”。引起這一謠言的是“態度和信念塑造一個人的行為”這一觀點。該觀點忽視了組織文化的存在。我們都知道，行為同樣可以影響人的態度和信念。
　　?“我們并不知道該如何改變我們的文化，所以避開它”。這一謠言可以追溯到上世紀40年代的洛克希勒公司的臭鼬工廠，該傳統期望在短期內達到高效的結果。這一做法就是在現有盛行文化以外另起爐灶。這種策略可能會繁榮幾年，但其實它們一直游離在企業主流文化之外。最終這個團隊將會以脫離母公司或者屈從于主流為結局。“我們的文化扼殺了最具創新的努力”便成為了自我應驗的預言。最著名的一個例子是大眾汽車命途多舛的Saturn品牌，該品牌模仿日本汽車，獨立制造，但最終還是被取代。
　　?“讓專業人士來操心企業文化吧”。工程、金融或者技術背景的執行官在遇到文化危機的時候經常會不知所措，于是他們將此重任委派給人力資源部、組織發展部，或者溝通部門。“這個是‘軟’力量，”執行官會這樣說，“我們要提高員工的參與度。”但是文化的質量更多的是企業“硬”力量（策略、結構、生產和規劃）的產物，當然也是“軟”力量（信念、觀點、感受、網絡和共同利益團體）的產物。雖然你手下的專業人士能夠權衡和管理文化事務，以及給各部門經理提出意見，但是他們卻沒有能力鼓舞、執行，或者實施策略和績效規則。各個級別的領導均有義務保證行為改變帶來積極效果。
　　?“文化事務是最高領導的責任”。當CEO或者其他高層執行官對企業文化進行改革時，這一說法顯得尤其有力。但是只靠高層領導是起不了多大作用的。他們需要運行如此大的公司，需要作出明智的判斷，這讓他們沒有足夠的精力再去直接鼓舞下屬員工執行所要求的具體的規范和行為。要想改變不受阻撓，高層領導需要下屬領導的配合——尤其是那些和急需改變員工聯系緊密的基層領導。
　　
　　有時這一說法的意義更為廣泛一點。董事們認為提高績效的唯一辦法是用一個能夠帶來更新更好改變的人替換現有的CEO。因為他們期望能有這么一個人，承諾大家對企業進行全面改革——即便是開支昂貴、危險性高、阻撓大，甚至會一敗涂地也在所不辭。
　　
　　文化是力量的源泉
　　
　　在某些極端的典型經理人眼中，企業舊有文化強硬得不可忽視、不可征服、不可理解。當之前有過數次改革失敗經歷時，這種想法足夠澆滅所有的變革激情。這種消極的想法使所有的努力變為泡影，付諸東流。
　　相反，試著運用這種文化并且在這種文化中工作卻是明智、實用以及有效的。這樣做能夠激發員工的士氣。當領導嘗試著去這樣做時，員工會變得更加士氣高漲。
　　首先需要轉變思維。就像你不能改變一個人的信仰一樣，你同樣不能強迫員工改變他們工作的思維和感受。相反，你應該將注意力放在能夠解決具體實際問題，和傳遞真實結果的行為上。這樣能使員工自己經歷思維改變帶來的效果。真實經歷比邏輯論證更具有說服力。
　　想象你是一個從工業化國家被派到偏遠島國村莊的專家，要去幫助村里的農民提高其生產率。你會試圖全盤改變他們的本土文化嗎？還是你嘗試著去了解他們的想法，從中找出與你的觀點相同的部分，然后說服他們做一些新的嘗試？前一個方法開始可能會讓你覺得很了不起，但是很容易失敗——即使不失敗，也需要數十年才能成功。相反，提供一個新的解決問題的方式可能產生積極的響應，當取得一定成果時，這些實踐會傳播得非常快。改變企業內部文化也同樣如此。
　　沙因說：“永遠把文化當做力量的源泉。”在現有的文化中加入一些引人注意的新元素，可以有效加速績效增長。比如，即使企業正在流失部分客戶，致力于客戶服務這一理念永遠沒有消失。這一理念可以被加強，用來提高客戶保留率。判斷文化中的有利因素并加以應用，刺激重要行為的形成，是區別成功者和失敗者的能力之一。
　　一個公司的文化取決于參與者的專業技能以及文化背景。電子工程驅動為主的企業（如惠普）和制藥公司（如輝瑞）的企業文化截然不同，摩根銀行和金屬加工行業如通用汽車公司的文化也不盡相同。企業文化也受到創立者、總部所處的位置、所服務的客戶、員工的經驗等各種因素的影響。這就是為什么同一領域的不同公司，企業文化各不相同卻仍舊大獲成功的原因。在包羅萬象的企業文化中，有幾個次文化，每個次文化都有各自的組成因素。沙因將次文化分為運營文化（起源于部門經理人充分發揮員工的最大功效）、高級執行官文化和工程文化。一般來講，次文化側重于技術。
　　為了理解公司文化，你需要密切關注那些安靜的，有時隱藏的表現形式，比如走廊上的悄悄話、房間里非正式的協商，以及遇到問題時員工互相提供的睿智的指導。上級的表達方式是了解企業文化的重點，員工所發揚的工作行為也體現了一個公司的文化。員工之前合作容易嗎？他們是自己還是小組討論作出決定？他們對信息公開嗎？他們會經常思考自己從中取得成功或者導致失敗的原因嗎？
　　當你從診斷文化轉變為提升行為，那么請盡量關注那些最關鍵的能夠提高工作效率的變化，從而加速成功。
　　
　　從行為變革到文化變革
　　
　　通過改變行為來改變文化的許多理論已經被實踐證明。
　　?腳踏實地。不要想一口吃成胖子。集中尋找能夠幫助你提高組織效率，同時又和現有文化不沖突的關鍵行為方式。明確目標群體——最需要進行行為改變的員工——通過親身示范來讓他們逐步改變。
　　?通過正式和非正式的渠道加強新行為塑造。向員工說明度量標準、獎勵措施，提供過程指導，使他們反復實踐這些行為，最后親身體會新行為的價值。比如，設置評價鑒定標準、薪水總結、加強培訓，以此來加強和獎勵期望的行為。同時，開發非正式的聯系，塑造員工的責任感和感情歸屬。當挑戰性的意外發生時，比如殼牌石油的信任危機，就會有一批員工突破舊制度的限制，想出解決問題的新辦法。
　　?選出新行為實踐者的模范。首先選出那些最有效率的實踐者，這些員工表現突出。我們一般稱這種員工為榮譽制造者，因為他們的模范作用讓其他員工爭相進行行為改變，并以改變為榮。他們能夠驅使其他員工進行同樣的改變。
　　?取得現有文化傳承者的支持。這類人群所處的地位方便他們向他人傳播行為，經過教育，可以幫助企業將那些舊有文化中積極的因素發揚光大。早在2000年，美國能源企業Reliant Energy公司在進行績效改進時就意識到了文化傳承者的價值。公司確定了一小部分人為文化傳承者，他們認為這部分人可以幫助公司執行新的行為，并讓行為成功地固定下來。然后，通過一系列的培訓、獎勵措施，以及同級別人員間的強化作用，該公司成功地讓這小部分人先改變行為。
　　每個領導都可以做相似的策略，但是需要注意的是，策略最好簡單、明確、容易操作，并且不侵犯無關人員的利益。假設你是策略部門的領導，正在為措施得不到有效執行而苦惱，那么你就可以請最高層領導指派10名執行新策略的關鍵員工——他們的合作是任何一個戰略措施成功的關鍵。把這10個人召集起來，討論他們執行新策略時遇到的困難和障礙，然后盡量想出解決問題的辦法。
　　?運用已有的文化。努力維持現有文化中的精華部分。在試圖改變之前，要學會正確理解現任規則能夠保存下來的原因。在2010年墨西哥海灣石油大泄漏發生后，許多石油公司都被迫改變他們的安全和環境行為規范。這種做法有驚人的難度，因為現存的績效合同對時間和截止日期做了嚴格的規定。對此唯一可行的辦法是重新思考這些限制因素，面對嚴酷的挑戰，設計出能夠增加安全性，同時又能保證工程進度按時完成的解決方案。在這種狀況發生時，企業需要進度紀律、個人主動性，以及面對困難時挺身而出的勇氣三者結合，從而渡過難關。
　　?以身作則。領導者自己要成為期望行為的親身實踐者，成為其他員工的模范。2009年，作為通用公司的臨時CEO，亨得森（Fritz Henderson）必須在通用公司接受政府救濟之后帶領公司進行全面的改革。亨得森經常告誡他的員工要做到“個人和集體都可靠”，意思是說精力要集中在能夠取得經濟效益的活動上。他的這一勸誡在他自己行動以后才開始起作用。他公布了一個有拼寫錯誤的電子郵件，說快速做出決定比花費心思在無所謂的表面工作上更為
　　重要。
　　最生動的一個故事是，亨得森收到一份裝訂精美的300頁的背景知識冊子，這個冊子是他去美國國會做證詞所需要的文件。第二天，他命令研究團隊停止工作。“寫這個報告至少需要20個人花費一個月的時間。但是我絕對不會用到這個報告。我寧愿要不完整的信息（也比用這個沒用的東西強）。”
　　?闡明新行為的具體作用。一個大型金融服務公司的新任CEO公布了他覺得最需要先安排的事情之一：管理不確定交易的新辦法，他稱之為采取必要措施應對風險。雖然他一直不停地強調，下面的員工也理解這一問題的重要性，但他們還是需要更多的指導。“我按照規定工作，”有人會說，“我不明白這個措施對我有什么意義。是意味著我應該去承擔更大的風險，還是意味著我應該勸告某些人懸崖勒馬？”答案可能是“兩個都有一點”，領導需要說清楚。
　　相同的，在縮減成本過程中，員工需要更多的新行為方式的指導。他們今后該如何監控成本？怎么檢舉不屬于他們管轄的浪費活動？如果企業從國有企業開始轉型為私營企業，則企業文化更應該側重于客戶服務。員工該如何改變？應該公布哪些能夠加強關鍵行為的注意事項？哪一領域最為關鍵？（本文原載于博斯公司季刊《戰略與經營》，由博斯公司授權刊登。本刊有刪節。）
　　
　　
　　改變“安泰之母”
　　
　　約翰.羅（John Rowe）2000年至2006年間擔任安泰人壽的CEO，2001年至2006年間還擔任安泰人壽的總裁，目前是哥倫比亞大學梅爾曼公共衛生學院的職員之一，他是一個能夠利用現有企業文化促進發展的領導者。作為前哈佛老年病學家，約翰.羅與安泰當時的董事長威廉姆斯（Ronald Williams，在諾偉退休后擔任安泰的CEO，現任安泰總裁）一并發起了一場安泰的拯救革命，創造了歷史。在5年間，安泰從每天損失100萬美元轉而每天盈利500萬美元。
　　這是安泰15年間進行的第四次轉型嘗試。前三次的嘗試均由于內部文化的阻撓而失敗，這種安泰獨有的文化被稱為“安泰之母”。這種思維定式致使安泰4萬名員工與同企業相關的其他人形成敵對心理，比如，醫生、病人、藥品提供者（如醫院），以及購買保險的雇主。這種“我們VS他們”的敵對態度使安泰成為美國人眼中最可疑、頑固和官僚主義的健康保險公司。前三次從上而下的改變都試圖增加員工對客戶組織的感情共鳴，對醫生的敏感性，對病人的責任心。其中兩個基本上忽略了企業自身文化，另一個試圖粉碎它，但是它們全部都以失敗告終。
　　約翰.羅說他自己是最不可能成為安泰董事會ac00799c0f4e9122ea9782d7a455dc9fdf77fe6bcd203e28ef8f1ba84016013a選擇的CEO人選。“我從來沒有經營過企業，”他說，“我從來沒有上過商學院，也沒有商務管理經驗。我唯一做過的事情是照顧好病人，讓醫院做得更好。”這種承認自己不是全才的意愿對他非常有利。他從員工內部任意選出了100人，從這100名員工處了解雇員的感受——有關客戶和病人，有關員工自己的工作狀況，有關企業的發展目標等。有了這些人的幫助，約翰.羅通過一些非正式的渠道了解公司的狀況，這是正式渠道所做不到的。通過電子郵件、一對一的拜訪、小組討論，約翰.羅和這些人保持著密切聯系。這100人逐漸成為企業關鍵的核心人物，推動著安泰新政策的實施。
　　接著，約翰.羅開始著手了解安泰的共享價值觀。安泰起步于1819年（現代模式則源于1853年），企業宣導的價值觀主要有誠實、關愛、坦率和團隊合作，可是這些價值觀并沒有連續性。約翰羅指出了歷屆領導推出的一系列的正式價值觀，它們各不相同，甚至背道而馳。因此，約翰.羅在安泰全美掀起了一場對話，主題是：“為什么我們不能把共享的內部價值觀使用在客戶身上呢？”員工以30人一組的方式進行討論，并且尋找具體的途徑來解決這一問題。
　　在進行了20到30次這種討論之后，約翰.羅和一群同事一并起草了安泰新的價值觀和行為宣導書。他還建立了目標驅動委員會——各個職能部門一起為必要的改變而尋找途徑。約翰.羅和他的團隊為這個委員會設置了三個與眾不同的特征。首先，他們給每個委員會設置具體的目標，比如組織效率（制定企業重建計劃）或者策略方向（制定優化客戶機會的計劃）；其次，他們招募那些廣受尊敬并有一定個人關系的員工；然后，他們授權這些委員會自己對所研究的領域下結論。策略委員會的努力發揮了重要作用，經研究，安泰取消了金融服務業務，終止了一些不盈利的業務，比如某些地區的健康保險服務。
　　新的實踐要求符合安泰的價值觀。比如各級主管相繼辭退了15000名員工，占整個企業員工的三分之一。但是他們的操作透明，且深得民心，因為他們向每個員工解釋辭退他們的依據，對愿意留下來的員工加薪加股權（當然相應地員工統一增加工作周數）。這部分留下來的員工并不會杞人憂天，擔心自己丟掉工作。相反，他們有了一種主人翁意識，成為了推動安泰改革的積極分子。
　　約翰.羅和威廉姆斯下達命令，在公司最前線的監督員中間建立激勵機制。這種“主人翁激勵”被公司員工廣為推崇。他們對安泰內部文化改變起到了廣泛而重要的推動作用。