互動

　　又大又好，
　　哪有那樣的好事？
　　
　　2010的B2C進(jìn)入了新一輪的瘋狂，除了資本市場的熱捧，京東、當(dāng)當(dāng)、卓越等大佬帶頭的混戰(zhàn)更是讓人側(cè)目，這個戰(zhàn)事的核心就是“搶人”。幾個大佬篤信“規(guī)模”對于B2C的意義，加上風(fēng)投的重壓，義無反顧地開始了“貼身肉搏”。
　　艱難的時期總是要暢想未來，于是，一幅美好的畫面被描繪出來：一旦獲得了一定的成交規(guī)模，就能夠提高用戶黏性，增加交叉銷售，獲得營收上的巨大增長，變得又大又好。
　　于是，相對于甘當(dāng)“平臺企業(yè)”的淘寶和死守“細(xì)分市場”的快書包兩類企業(yè)，大佬們的不安分變得理所當(dāng)然，京東、當(dāng)當(dāng)、卓越開始多元化，采用“深錢袋戰(zhàn)略”（Deep Pocket）進(jìn)行多線對攻，大打價格戰(zhàn)。
　　事實上，大佬們的沖動源自幾個邏輯上的誤解：
　　第一個誤解是認(rèn)為規(guī)模的增大必然增加利潤。營收是浮云，利潤才是王道。盲目擴(kuò)大規(guī)模顯然是考慮了營收增加而沒有考慮成本增加的表現(xiàn)。多元化的邏輯起點是多個業(yè)務(wù)之間能夠形成協(xié)同，共享某幾項生產(chǎn)活動或核心能力（知識），達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的增值。但非相關(guān)多元化形成的產(chǎn)品差異顯然讓物流、倉儲、進(jìn)貨等環(huán)節(jié)無法共享，而規(guī)模的擴(kuò)大需要的新領(lǐng)域知識又無法迅速補(bǔ)給，只能通過時間來累積。
　　大多B2C企業(yè)提出“供應(yīng)鏈”和“人才”兩方面的憂患，正是上述現(xiàn)狀的真實寫照。這樣的情況下，盲目非相關(guān)多元化形成的規(guī)模將反噬企業(yè)，缺貨、滯銷、資金緊張、售后服務(wù)壓力、配送緩慢等現(xiàn)象必然層出不窮，嚴(yán)重影響客戶體驗，結(jié)果是——成本劇增，得不償失。
　　第二個誤解是認(rèn)為規(guī)模的增大必然能夠黏住顧客。在電子商務(wù)領(lǐng)域，顧客在不同B2C網(wǎng)站之間轉(zhuǎn)移基本沒有成本，某個顧客一次或幾次的光顧不是保障其黏在網(wǎng)站的根本。大佬們希望通過提供多樣的選擇，減少顧客頻繁進(jìn)入不同網(wǎng)站、多次收貨的交易成本，但種類上的便捷性只是初級的玩法。
　　我們假設(shè)顧客選擇某網(wǎng)站是因為該選擇的凈利潤最大（相對選擇其他網(wǎng)站），顯而易見，這種計算中，成本降低的空間是有限的，而收益上升的空間是無限的。
　　換句話說，比拼多樣性的蠻力之爭殺到谷底，必然回到比拼體驗感的巧力之爭。要想鎖定顧客，必須提供其他網(wǎng)站難以模仿的、稀缺的客戶體驗。這種體驗的營造，要依靠上文提到的核心能力或知識。缺乏專業(yè)化知識用以營造客戶體驗，結(jié)果是——顧客來得快，f20a93c75f5f393c4c101e8280ae0e8c去得也快。
　　第三個誤解是認(rèn)為營收的增加只能依靠規(guī)模。B2C企業(yè)在早期的通用平臺搭建時，真切感受到了規(guī)模為營收帶來的增量，也使大佬們形成了思維的定式——極少思考單位產(chǎn)品的利潤率。
　　事實上，在體驗經(jīng)濟(jì)的時代，有兩條明確的路徑可以增加商品利潤率。其一，為產(chǎn)品注入更好的文化內(nèi)涵往往能帶來高溢價。舉例來說，LV的生產(chǎn)成本其實很低，但因為其傳遞了一種時尚的品味，其高溢價為市場所廣泛認(rèn)可。其二，變標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為定制化產(chǎn)品往往能帶來高溢價。這是由專屬感帶來的溢價，在B2C企業(yè)擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)收集、處理、挖掘功能的背景下，其完全可以根據(jù)客戶需求的分析實現(xiàn)生產(chǎn)的“精確制導(dǎo)”，獲取這部分溢價。凡客就是這方面的成功者。缺乏對于利潤率的關(guān)注，執(zhí)著于“搶人”的紅海廝殺，而放棄了輕快的藍(lán)海徜徉，等于是一葉障目，不見泰山。
　　B2C企業(yè)總習(xí)慣于將顧客規(guī)模上的“大”與各類產(chǎn)品競爭能力上的“好”畫上等號。但又大又好，哪有那樣的好事？(穆勝 重慶大學(xué)管理學(xué)博士)
　　
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