“掂量”支付寶

　　馬云認(rèn)為轉(zhuǎn)移支付寶是“箭在弦上，不得不發(fā)”，反之則會(huì)因無(wú)法第一時(shí)間獲得第三方支付的業(yè)務(wù)許可錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，遭遇“滅頂之災(zāi)”。不妨?xí)壕徏m纏于股權(quán)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)而冷靜分析，支付寶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否如馬云所述般脆弱?時(shí)消停了，梅雨季節(jié)里，一樁喧囂的商業(yè)事件迎來(lái)了休止符。
　　
　　6月22日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)表聲明：阿里巴巴與雅虎、軟銀就支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)移一事取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。在“適當(dāng)?shù)臅r(shí)間之前”，三方將不再發(fā)表任何評(píng)論。
　　大約一周之前，大雨滂沱，卻擋不住紛至沓來(lái)的媒體，杭州淘寶辦公樓6層會(huì)議廳里，馬云有些疲憊，他剛從美國(guó)回來(lái)，就現(xiàn)身一場(chǎng)發(fā)布會(huì)。這是2007年以來(lái)，這位中國(guó)最為知名的企業(yè)家首次緊急召開(kāi)發(fā)布會(huì)與媒體溝通，四年之前他曾宣布“不再接受媒體采訪”。
　　但為了支付寶，他卻不得不說(shuō)。6月14日的會(huì)上，馬云表示，自己很淡定，要獲得望眼欲穿的央行牌照，轉(zhuǎn)移支付寶是“不完美，但唯一正確的決定”。在此之前，支付寶(中國(guó))股份有限公司(下稱支付寶)的產(chǎn)權(quán)從阿里巴巴集團(tuán)在開(kāi)曼群島注冊(cè)的全資子公司Alipayecommerce corp，轉(zhuǎn)移到了由馬云和阿里巴巴的另一位創(chuàng)始人謝世煌控制的內(nèi)資公司。一幕頗為吊詭的商業(yè)懸疑劇就此上演。
　　阿里巴巴認(rèn)為轉(zhuǎn)移支付寶是“箭在弦上，不得不發(fā)”，反之則會(huì)因無(wú)法第一時(shí)間獲得第三方支付的業(yè)務(wù)許可，錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，馬云稱之為“滅頂之災(zāi)”。我們不妨?xí)壕徏m纏于股權(quán)轉(zhuǎn)移的事態(tài)發(fā)展，轉(zhuǎn)而冷靜分析，支付寶的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否如馬云所述的那般脆弱?
　　
　　寄生體的獨(dú)立運(yùn)動(dòng)
　　
　　支付寶是作為淘寶的一個(gè)功能性附件而誕生的。2003年5月，淘寶上線，正式與eBay易趣競(jìng)爭(zhēng)。后發(fā)而望先至，淘寶需要研究未被滿足的需求。與其虎口奪食，不如做大蛋糕。淘寶發(fā)現(xiàn)，彼時(shí)阻礙網(wǎng)購(gòu)發(fā)展的障礙是買賣雙方的信任缺失，買方擔(dān)心付款后收不到貨、貨品殘缺，而賣家擔(dān)心發(fā)貨后收不到錢。無(wú)論是線下的銀行匯款、貨到付款，抑或是線上的網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬，都無(wú)法有效解決這個(gè)問(wèn)題。
　　同年10月18日，淘寶成立支付部門，支付寶的第一個(gè)產(chǎn)品便是，被支付寶社區(qū)支付負(fù)責(zé)人白鴉比喻成“神來(lái)之筆”的“擔(dān)保交易”，用以解決網(wǎng)購(gòu)信任問(wèn)題。所謂擔(dān)保交易，十分簡(jiǎn)單：買家在淘寶上看到某件喜歡的商品后競(jìng)拍下來(lái)，他可以先將購(gòu)款轉(zhuǎn)入支付寶賬號(hào)由支付寶托管，通知賣家發(fā)貨，收到并確定商品之后支付寶會(huì)將這筆錢再打到賣家賬戶中。整個(gè)過(guò)程中，貨款會(huì)在支付寶平臺(tái)停留7天，并且一旦出現(xiàn)問(wèn)題，支付寶還承擔(dān)賠付責(zé)任。
　　換言之，承擔(dān)“擔(dān)保交易”的支付寶算不上一個(gè)嚴(yán)格意義上的支付工具，它更多承擔(dān)“資金保險(xiǎn)箱”和資金結(jié)算的作用。
　　“擔(dān)保交易”很快便得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，也為淘寶業(yè)務(wù)打開(kāi)局面。而對(duì)于支付寶，馬云也有了新的規(guī)劃，他考慮將支付寶獨(dú)立于淘寶之外。當(dāng)時(shí)淘寶管理團(tuán)隊(duì)有著相左的意見(jiàn)，馬云力排眾議。2004年12月8日，浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立。無(wú)疑，從彼時(shí)起，支付寶已被寄予厚望：成為中國(guó)的“Paypal”，或者一個(gè)可以承載更宏大金融夢(mèng)想的載體。
　　那么，接下來(lái)要考慮的是路徑問(wèn)題。
　　2005年，支付寶獨(dú)立之后，馬云登門拜會(huì)時(shí)任中國(guó)銀聯(lián)總裁的王建華，他向銀聯(lián)提出許多網(wǎng)絡(luò)支付的產(chǎn)品需求。由于銀聯(lián)的強(qiáng)項(xiàng)在于提供聯(lián)網(wǎng)通技術(shù)，同時(shí)精力聚焦在海外業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)的拓展，中國(guó)銀聯(lián)表示暫時(shí)還沒(méi)有辦法解決馬云提出的這些問(wèn)題。換個(gè)角度理解銀聯(lián)的“暫無(wú)辦法”，即“暫無(wú)興趣”。馬云此次的“投石問(wèn)路”，進(jìn)一步清晰化支付寶的定位——成為資金流動(dòng)鏈條上的二傳手，否則淘寶的發(fā)展勢(shì)必受限?！≡隈R云拜會(huì)銀聯(lián)的前后，各大銀行都在著手推出自己的網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)。支付寶銀行服務(wù)部總監(jiān)袁雷鳴回憶說(shuō)，大致到了2006年，所有大銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)都開(kāi)通了。這距離1998年招商銀行開(kāi)通第一家網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)，8年有余。但用戶很快發(fā)現(xiàn)，即便銀行都有網(wǎng)銀，網(wǎng)絡(luò)支付依然困難重重。不同的網(wǎng)店要求的銀行卡支付方式未必與自己的銀行卡一致，同時(shí)開(kāi)通每一張卡的網(wǎng)上支付功能也十分復(fù)雜。商戶也是如此，如果需要與國(guó)內(nèi)大小近百家銀行簽訂合同、鏈接技術(shù)接口，也很不方便。網(wǎng)絡(luò)銀行問(wèn)存在“斷點(diǎn)”。用戶與商戶兩端都需要便捷而直接的支付方式。
　　“斷點(diǎn)”的存在有著現(xiàn)實(shí)原因。國(guó)內(nèi)銀行推出自己的網(wǎng)絡(luò)銀行，首要目的其實(shí)是將網(wǎng)絡(luò)銀行視為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)業(yè)廳，而不是網(wǎng)絡(luò)電子支付。換言之，以銀行間的互通有無(wú)為基礎(chǔ)的“電子支付”功能，缺乏實(shí)際的利益驅(qū)動(dòng)，另一方面，大銀行在產(chǎn)品的改造和創(chuàng)新上，往往反應(yīng)遲緩；而中小銀行則由于邊際成本高，大多沒(méi)有建立網(wǎng)絡(luò)銀行。這意味著電子支付領(lǐng)域存在“斷點(diǎn)續(xù)傳”的機(jī)會(huì)。但對(duì)于正經(jīng)營(yíng)著“更大的生意”的銀行或者銀聯(lián)而言，這個(gè)機(jī)會(huì)在當(dāng)時(shí)太過(guò)微不足道了，2006年支付寶的交易量約為200億300億元。
　　“2006年還是處于市場(chǎng)培育階段，應(yīng)該說(shuō)2008年市場(chǎng)的潛力才開(kāi)始比較明顯，2006年的時(shí)候業(yè)務(wù)量還是比較小，銀行都還不重視，只有個(gè)別的銀行才看到這個(gè)趨勢(shì)?！痹坐Q說(shuō)，不過(guò)對(duì)于實(shí)現(xiàn)從寄生體到獨(dú)立體轉(zhuǎn)變的支付寶而言，這無(wú)疑提供了成長(zhǎng)的空間。當(dāng)時(shí)在銀聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)展部工作的袁雷鳴，也從中看到了跳躍式發(fā)展的機(jī)會(huì)。在馬云來(lái)訪后不久，他從銀聯(lián)辭職加入支付寶，負(fù)責(zé)開(kāi)拓與銀行的合作關(guān)系。
　　袁雷鳴在銀聯(lián)的工作經(jīng)驗(yàn)令他得以能夠更精準(zhǔn)了解銀行的關(guān)注點(diǎn)、創(chuàng)新的成本和預(yù)期收益。有趣的是，銀行內(nèi)部不同部門有著不同的業(yè)績(jī)目標(biāo)考核，這導(dǎo)致相同的動(dòng)議在不同部門會(huì)收獲不同的結(jié)論?！皠傞_(kāi)始我們找電子銀行部溝通，結(jié)果發(fā)現(xiàn)繞了一圈發(fā)展這個(gè)事情應(yīng)該找銀行卡中心?！边@不難理解，作為銀行內(nèi)部的新部門，2006年的電子銀行部門，大多還在定位討論和業(yè)務(wù)摸索的階段，對(duì)于找上門來(lái)的第三方支付公司，電子銀行部門需要時(shí)間去論證對(duì)方是敵是友；而銀行卡中心的主要目標(biāo)則是要發(fā)卡量，只要它們相信合作有助于增加發(fā)卡量，那么雙方就掃清了合作的障礙。
　　“關(guān)鍵是商業(yè)利益，商業(yè)合作最終是談商業(yè)利益，只要商業(yè)利益可以談籠，就沒(méi)有問(wèn)題?！痹谠坐Q看來(lái)，銀行不在乎用戶用它的網(wǎng)銀還是支付寶，銀行在乎的是用戶是否用它的銀行卡?！般y行最關(guān)注的問(wèn)題是兩個(gè)：第一，你的工資卡是不是在那里?第二，你的信用卡是不是在那里?還有其他的一些資金賬戶是否在它那里?如果你有三個(gè)賬戶在它那里，那么你就很難再換銀行了。”
　　支付寶內(nèi)部將2006年至2008年的發(fā)展階段視為“市場(chǎng)培育階段”——建立與銀行的合作關(guān)系，同時(shí)培育商戶、用戶使用習(xí)慣。如出一轍，免費(fèi)或者說(shuō)“戰(zhàn)略性虧損”，再一次成為支付寶培育市場(chǎng)的利器。
　　
　　
　　
　　
　　
　　在2008年前，不論是買家還是賣家，都是免費(fèi)使用支付寶，而支付寶則要持續(xù)貼補(bǔ)銀行轉(zhuǎn)賬收取的手續(xù)費(fèi)。袁雷鳴所在的銀行合作事務(wù)部(2010年后更名為銀行服務(wù)事業(yè)部)，則要周轉(zhuǎn)于不同銀行問(wèn)，根據(jù)對(duì)方的市場(chǎng)份額和議價(jià)能力的差異，來(lái)一家家商談合作費(fèi)率。在對(duì)支付寶的采訪中，支付寶的人反復(fù)強(qiáng)調(diào)支付寶與銀行不是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，因?yàn)橹Ц秾毜姆?wù)是需要銀行的支持，他們的說(shuō)法是“你不可能讓你的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)支持你”。
　　
　　2008年的三個(gè)變量
　　
　　合作的關(guān)系不會(huì)一成不變，2008年是一個(gè)拐點(diǎn)。這一年，三件事情的變化，推動(dòng)了支付寶獨(dú)立后的第一次大轉(zhuǎn)型。首先是有賴于銀行不遺余力發(fā)放信用卡，電子支付中使用信用卡的頻率逐步升高；其次，上半年，支付寶的用戶數(shù)量在7月突破9000萬(wàn)人，而在7月19日凌晨，支付寶實(shí)施了代號(hào)為“哥倫布計(jì)劃”的戰(zhàn)略升級(jí)計(jì)劃，一夜之間，它的會(huì)員承載量提升到了2億以上，這為它接下來(lái)的擴(kuò)張?zhí)峁┝思夹g(shù)基礎(chǔ)；最后，2008年支付寶的交易量達(dá)到1200億元，與此同時(shí)，它繼續(xù)保持三位數(shù)以上的增速。“交易量一年是幾十億的時(shí)候，增長(zhǎng)百分之百別人沒(méi)有什么感覺(jué)，但是到幾千億的時(shí)候，你增長(zhǎng)百分之百，這個(gè)對(duì)銀行的影響就非常大，對(duì)它的觸動(dòng)非常大。”袁雷鳴說(shuō)道。
　　由于通過(guò)信用卡賬戶實(shí)現(xiàn)電子支付的成本要高于借記卡賬戶，千分之一到千分之二的手續(xù)費(fèi)，無(wú)法覆蓋銀行處理此項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本。銀行的要求是將手續(xù)費(fèi)提高到千分之三至千分之五，這對(duì)交易量過(guò)千億的支付寶而言，是不可承受之重。免費(fèi)難以為繼，如何找到可持續(xù)盈利的商業(yè)模式，成了當(dāng)年的關(guān)鍵任務(wù)。
　　說(shuō)得更直白些，就是如何方能收費(fèi)?發(fā)展淘寶之外的商戶和為淘寶商城用戶提供支付增值服務(wù)，被QitIcpDfbXw9yR+XR5Cvy/sMlEJNLBVk2BAe3+2dptM=視為可行的路徑。至此，支付寶需要和其它支付服務(wù)提供商站在一起，爭(zhēng)取企業(yè)級(jí)用戶，它喪失在淘寶平臺(tái)上的“優(yōu)先特權(quán)”，甚至?xí)蚱渖羁痰奶詫毨佑?，而為目?biāo)客戶所排斥。
　　再一次，支付寶需要分析競(jìng)爭(zhēng)格局；較之其它支付服務(wù)提供商，支付寶的最大優(yōu)勢(shì)無(wú)疑在于它相對(duì)龐大的用戶數(shù)量。2008年被不少人視為中國(guó)電子商務(wù)元年，當(dāng)年電子商務(wù)交易量突飛猛進(jìn)。對(duì)電子商務(wù)而言，有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：訂單轉(zhuǎn)化率和支付成功率。對(duì)一家剛起步的電子商務(wù)公司，使用支付寶確實(shí)能夠?qū)ι鲜鰞纱笾笜?biāo)作出貢獻(xiàn)。這就不難理解支付寶的“哥倫布計(jì)劃”——擴(kuò)大會(huì)員承載量，能夠吸引外部商家；吸引到外部商家，又能帶來(lái)淘寶平臺(tái)外的新增用戶。
　　至此，雖說(shuō)支付寶與銀行的銀行卡部門依然有可分享的商業(yè)利益，但它已經(jīng)成為銀行網(wǎng)銀部門的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。李寧公司前電子商務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人林礪曾提供過(guò)一組數(shù)據(jù)，李寧電子商務(wù)交易，三分之一來(lái)自網(wǎng)銀，三分之一來(lái)自支付寶，三分之一是貨到付款，剩下的則來(lái)自其它渠道(包括支付通在內(nèi))。
　　為了進(jìn)一步增大用戶黏性，支付寶在2008年之后，積極豐富支付的應(yīng)用場(chǎng)景。支付寶在最初選擇了網(wǎng)絡(luò)游戲、電子商務(wù)、航旅、公共事業(yè)繳費(fèi)等幾塊業(yè)務(wù)作為突破。支付寶社區(qū)支付業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人白鴉向本刊描述了公共事業(yè)繳費(fèi)業(yè)務(wù)電子化的難度：“自來(lái)水公司杭州有5—6家，水、電、煤下來(lái)一共15—18家公司，支付寶必須一家家談，許多公司還沒(méi)有現(xiàn)成的系統(tǒng)，我們又必須為它們?nèi)ゴ罱ㄏ到y(tǒng)。這僅僅是一個(gè)城市，全國(guó)一共多少個(gè)城市?這完全是賠本賺吆喝的服務(wù)，我們做一筆虧一筆，你看看快錢之前也聲稱可以繳納水電煤，但現(xiàn)在就給停了　”
　　公共事業(yè)繳費(fèi)與手機(jī)充值這些都屬于剛性的支付需求，與游戲、購(gòu)物等彈性支付需求相比較，前者的消費(fèi)黏性與支付頻次高，這也是為什么即使這些業(yè)務(wù)“不賺錢”，支付寶也要為消費(fèi)者提供的原因。
　　2008年開(kāi)始，支付寶應(yīng)用場(chǎng)景開(kāi)始迎來(lái)高速擴(kuò)張，它的獨(dú)立“身份”逐漸被商戶所接受，到2010年，當(dāng)當(dāng)接入之后，支付寶也終于得以覆蓋淘寶之外的電子商務(wù)公司。在邵曉峰時(shí)代，支付寶已經(jīng)搭建起自己的業(yè)務(wù)模型，在銀行、商戶與用戶都得到量級(jí)積累。截止到2010年12月，支付寶注冊(cè)用戶突破5.5億，日交易額超過(guò)25億元人民幣，日交易筆數(shù)達(dá)到850萬(wàn)筆。
　　此時(shí)的支付寶，已然不易撼動(dòng)。不過(guò)馬云不這么想。
　　　“追悼會(huì)”之后：再定義差異化
　　
　　　“你們把年會(huì)搞得像個(gè)追悼會(huì)一樣，我不由得罵你們幾句了!支付寶的體驗(yàn)，爛!太爛!爛到極點(diǎn)!”直到今天，對(duì)馬云在2010年1月22日召開(kāi)的支付寶年會(huì)上痛罵支付寶體驗(yàn)的話，支付寶許多員工依舊記憶猶新。這是一個(gè)沒(méi)有舞臺(tái)裝飾，沒(méi)有背景音樂(lè)，甚至沒(méi)有燈光的公司年會(huì)，滿心期待的支付寶員工迎來(lái)的卻是一個(gè)“沉悶”的開(kāi)場(chǎng)——黑暗中，他們聽(tīng)到的是一段段來(lái)自支付寶用戶的指責(zé)和批評(píng)。
　　彼時(shí)任首席體驗(yàn)師的白鴉在年會(huì)開(kāi)始之前，便知道了錄音內(nèi)容，這些顧客錄音都是由他的客服團(tuán)隊(duì)挑選出來(lái)。與其他員工坐在一起的他發(fā)現(xiàn)，前兩段錄音之后，許多員工還在偷著樂(lè)，幾個(gè)女生操著濃郁杭州口音的普通話問(wèn)：“咦，這個(gè)人怎么是這樣子的呀?”錄音在繼續(xù)，會(huì)場(chǎng)氣氛悄然地發(fā)生著微妙變化，第四段錄音之后，會(huì)場(chǎng)的氣氛逐漸凝固起來(lái)，有些員工哭了起來(lái)，當(dāng)播放到第五個(gè)錄音時(shí)，馬云開(kāi)始了他的批判。
　　彼時(shí)支付寶依舊處于“零售與批發(fā)”的初級(jí)階段，它的模式還只是停留在打通銀行網(wǎng)關(guān)接口，憑借注冊(cè)用戶數(shù)量與網(wǎng)關(guān)接口優(yōu)勢(shì)，向商戶“兜售”。出現(xiàn)的問(wèn)題則是：一方面無(wú)法提供差異化服務(wù)，財(cái)付通、銀聯(lián)等同樣提供與銀行的網(wǎng)關(guān)接口服務(wù)；另一方面，2008年收費(fèi)后，商戶是支付寶盈利的源頭。盡管已經(jīng)擁有2億的注冊(cè)用戶，在與商戶合作方面，支付寶只是為它們提供“資金通道”，在為企業(yè)級(jí)客戶提供“金融解決方案”服務(wù)上遜色于快錢等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
　　對(duì)于支付寶的調(diào)整，在年會(huì)前已有伏筆。年會(huì)前一天，阿里集團(tuán)首席人力資源官彭蕾突降支付寶，出任CEO，時(shí)任總裁的邵曉鋒向彭蕾匯報(bào)。同年3月，阿里集團(tuán)宣布，邵曉鋒不再擔(dān)任支付寶總裁一職，調(diào)任阿里集團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)。
　　上任之后，彭蕾將2010年確定為“支付寶體驗(yàn)?zāi)辍保?月，支付寶裁撤了白鴉工作的產(chǎn)品部。在這之前，無(wú)論是商戶事業(yè)部抑或是金融事業(yè)部，一旦提出產(chǎn)品的創(chuàng)新需求都要到產(chǎn)品部門排隊(duì)，導(dǎo)致創(chuàng)新效率的低下。產(chǎn)品部員工被打散分配到了每一個(gè)事業(yè)部之中，按照“包產(chǎn)到戶”的形式管理。白鴉的首席體驗(yàn)師一職也被撤，用戶體驗(yàn)的指標(biāo)下到全公司，所有的業(yè)務(wù)部門考核的第一指標(biāo)都是用戶體驗(yàn)。譬如，金融事業(yè)部的指標(biāo)有付款成功率、用戶付款時(shí)長(zhǎng)，而商戶事業(yè)部則以付款成功率、訂單轉(zhuǎn)化率作為指標(biāo)，白鴉的主要工作便是制定體驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。
　　除了產(chǎn)品部的調(diào)整，支付寶還進(jìn)行了更大規(guī)模的內(nèi)部整合。以原來(lái)的金融事業(yè)部為例，銀行合作部改名銀行服務(wù)部，人事方面從經(jīng)理到職員，幾乎全部換掉。袁雷鳴表示，從1月到4月，整整一個(gè)季度，金融事業(yè)部都是大大小小的會(huì)議，進(jìn)行整改與反思。為更快地推動(dòng)銀行的體驗(yàn)升級(jí)，加強(qiáng)與銀行的溝通力度，金融事業(yè)部實(shí)行區(qū)域化管理，原來(lái)支付寶金融事業(yè)部的員工幾乎都在杭州，需要頻繁飛往上海、北京和深圳，而現(xiàn)在三個(gè)城市都有專職工作人員，幾個(gè)人專門負(fù)責(zé)與一家或幾家銀行對(duì)接，改善與銀行的溝通。
　　在與銀行的深入溝通中，金融事業(yè)部也敏銳地發(fā)現(xiàn)，支付體驗(yàn)差，甚至將許多用戶阻擋在網(wǎng)絡(luò)支付外，很大的問(wèn)題來(lái)自于開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)銀行的麻煩，根據(jù)支付寶的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約有70％的客戶都是在開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)銀行中流失。網(wǎng)絡(luò)支付需要用戶在銀行柜臺(tái)開(kāi)通服務(wù)，開(kāi)通之后在支付過(guò)程也需要在支付寶與網(wǎng)銀中間跳轉(zhuǎn)數(shù)次，這種跳轉(zhuǎn)也涉及跨系統(tǒng)與瀏覽器的問(wèn)題，一般來(lái)說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)銀行的成功支付率只有65％。正是有了這一洞察，金融事業(yè)部提出“快捷支付”的構(gòu)想，省去用戶在柜臺(tái)開(kāi)通網(wǎng)銀的過(guò)程，將開(kāi)通流程與支付流程合二為一。
　　“快捷支付”是以支付寶“卡通”為基礎(chǔ)的支付升級(jí)。在將開(kāi)通流程與支付流程合二為一之后，“快捷支付”也必須在保障便捷的同時(shí)，兼顧支付的安全性。支付寶團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)支付之所以不夠安全，許多銀行都會(huì)用ukey等插件，是因?yàn)橹Ц哆^(guò)程中需要網(wǎng)頁(yè)的跳轉(zhuǎn)，正是其中的跳轉(zhuǎn)過(guò)程讓許多釣魚(yú)網(wǎng)站有機(jī)可乘。為了避免釣魚(yú)，支付寶說(shuō)服銀行，在用戶支付過(guò)程中無(wú)須在支付寶與網(wǎng)銀中間跳轉(zhuǎn)，整個(gè)支付只需要在支付寶頁(yè)面便能完成，為了進(jìn)一步保障支付安全，快捷支付采用“支付密碼+手機(jī)動(dòng)態(tài)密碼”的方式。這大大提高了借記卡和信用卡的電子支付成功率。
　　盡管截至今年5月，“快捷支付”只有1700萬(wàn)的用戶量，但仍被支付寶賦予重任，支付寶希望能夠在兩年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)快捷支付的用戶數(shù)突破一億。競(jìng)爭(zhēng)者亦很快跟進(jìn)，財(cái)付通與中國(guó)銀聯(lián)也相繼推出了類似的產(chǎn)品。
　　支付寶最新亦是最值得關(guān)注的舉措在于7月即將推出的Open ID項(xiàng)目——支付寶“快捷登錄”。2010年年會(huì)之后，程維從阿里巴巴調(diào)任支付寶，擔(dān)任商戶事業(yè)部資深經(jīng)理一職，上任之后他思考最多的問(wèn)題便是，如何向商戶提供差異化服務(wù)，“快捷登錄”便是由商戶事業(yè)部提出的構(gòu)想。程維解釋，“快捷登錄”操作起來(lái)并不復(fù)雜，例如用戶登錄快書(shū)包購(gòu)買圖書(shū)，可以選用支付寶賬戶登入，直接購(gòu)買，并付款支付。事實(shí)上，這種共享賬戶的登錄方式，由來(lái)已久，為了免去用戶注冊(cè)的麻煩，一些電子商務(wù)都會(huì)向消費(fèi)者提供諸如163郵箱、手機(jī)號(hào)、新浪微博等登錄方式。
　　貨幣天然的信息屬性，決定了金融業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)在于身份(信用)的認(rèn)證。包含手機(jī)號(hào)、住址、銀行帳號(hào)以及購(gòu)物消費(fèi)記錄等信息在內(nèi)的5，5億注冊(cè)用戶信息，是支付寶最大的價(jià)值所在。從某種意義上來(lái)說(shuō)，“快捷登錄”可以理解為支付寶開(kāi)放的一部分，與互聯(lián)網(wǎng)商戶共享支付寶賬戶資源。如果快捷登錄能夠迅速得以推廣，這將大大增長(zhǎng)支付寶黏性。不過(guò)收購(gòu)了DISCUZ，又擁有超過(guò)6億活躍用戶的騰訊QQ，也正在籌劃騰訊的Open ID，如今尚無(wú)法估量騰訊Open ID實(shí)施后，會(huì)對(duì)支付格局產(chǎn)生怎樣的影響。
　　曾被馬云比喻為阿里巴巴集團(tuán)“老三”的支付寶，是阿里巴巴集團(tuán)“決定不惜一切代價(jià)供著去上美國(guó)的哈佛大學(xué)”，那么，如今，老三是在哈佛上學(xué)，還是已經(jīng)準(zhǔn)備好扛起養(yǎng)家重