模糊致勝

　　無法定量的模糊目標并非低效的代名詞，而是樂觀預期與持續動力的源泉。
　　
　　眾所周知，提出“目標管理”理論是彼得·德魯克一生中最重要的成就之一。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。如果一個領域沒有目標，該領域的工作必然會被忽視。問題是，什么樣的目標更能激發人的主動性?一般認為，越精確的目標就越容易進行考核和激勵，因而會更有效。
　　事實可能并非如此。斯坦福商學院市場營銷系教授巴芭，希孚等人通過一系列實證研究發現，人們在模糊的目標面前往往更有動力。為了了解信息模糊的程度如何影響成績，希孚告訴106位調查對象，可可粉能使人精神振奮，同時給了每位調查對象一樣的糖果。他們對其中一個小組說，糖果中含有一克可可粉，而對另外一個小組說，他們拿到的糖果含有從0.5克到1.5克分量不等的可可粉。他們發現，那些得到模糊信息的人頭腦比另一組更敏銳，對成績有著更高的期望和動力。他們認為，將信息以較為模糊的方式表達，例如用數字范圍或定性描述，能夠使人有效地提取更適合自己的信息，以達到讓他保持樂觀的效果。
　　這種類似“精神勝利法”的研究結論可以有助于管理實踐嗎?或者說人們心理上對模糊目標的預期真的可以發揮更大的能量?畢竟在希孚的研究中，人更像被用來做實驗的動物，而非組織里的社會角色。史蒂夫·扎福(SteveZaffron)和戴夫·洛根(Dave Logan)有一個觀點深為管理大師沃倫·本尼斯(warrenG·Bennis)所激賞。這個觀點就是，一個企業倒閉之前數年，早就在組織成員的潛意識中死掉了，盡管誰也不想這一天真的會發生。我們對所處的世界和身邊人的了解并非如我們所想象的那樣客觀，事情的走向往往又與我們對事情的認識有關。在市場占有率和客戶滿意度等具體目標之外，管理者和員工心里“默認的未來”往往至關重要，雖然它只是一種無法定量的模糊目標。如果不“重寫未來”，擊破與失敗有關的幻覺，無論管理者和員工付出多少努力，都無法避免失敗。
　　也可以說，模糊的目標在組織面臨變革壓力時，往往顯得比具體目標更為重要，如希孚所說“動力是成功的前提”。而在帕特里克，蘭西奧尼(PatrickLencioni)這樣的咨詢師看來，一些公司遭遇了重大突發危機，凡是能起死回生的，往往都在短期內進發出了強大的求生欲望。這種可以讓組織成員放下歧見的目標，被蘭西奧尼稱為“主題目標”，它同樣是不可定量的，是企業發展中某個階段的“最高指示”和“戰斗口號”。
　　企業在面對創新時也不得不面臨模糊性目標的問題，在創新時，隨時都在處理突發狀況，所以必須保持高度的積極性。“在這個季度我要進行兩項創新”往往不如“下幾個季度要進行三項以上創新”有效。達頓商學院教授勞爾·卡奧也認為，近年來微軟在與蘋果和谷歌的較量中處于下風的一個重要原因是底層創新力不足。微軟不易接受模糊性的目標，在流程中設置了過度嚴格的審查，以及微軟對創新失敗缺乏容忍。
　　在希孚教授這樣的印度裔學者看來：“挫折是不可避免的，試著選擇你所中意的信息并不是一件壞事。”如何看待模糊性，也是東西方思維問的一點小小差