基于戰略導入的EVA管理決策模式初探

許學娜，王之君

（1.天津大學管理與經濟學部，天津 300072；2.中國石油天然氣集團公司預算管理辦公室，北京 100011）

基于戰略導入的EVA管理決策模式初探

許學娜1，王之君2

（1.天津大學管理與經濟學部，天津 300072；2.中國石油天然氣集團公司預算管理辦公室，北京 100011）

面對提高經濟增長質量和經濟效益帶來的挑戰，構建了基于戰略導入的EVA管理決策模式，形成包括價值分析、價值改善、價值控制、價值激勵在內的價值管理環，拉近投資決策、業績衡量和管理控制之間的關系，促使企業特別是創新型央企更加關注價值創造和可持續發展能力，對轉變經濟發展方式、落實科學發展觀具有重要的引導作用。

戰略導入；EVA管理決策；價值管理環；轉變增長方式

在國際金融危機的沖擊下，經濟格局發生了深刻變化，加快經濟發展方式轉變、推進經濟結構調整已成為世界發展的大趨勢。中央企業是國民經濟的重要支柱，是我國參與國際競爭的主導力量，在轉變經濟發展方式方面擔負著重大的歷史使命。國資委適時推行對中央企業的經濟增加值（Economic Value Added,EVA）業績評價，將EVA作為評價中央企業創造價值能力的綜合性指標，以規范旗下中央企業的投資行為，增強做大做強主業的動力和激勵機制，有較高的應用價值。基于這一先進的管理理念與管理方法，打造中央企業基于戰略導入的EVA管理決策模式，形成包括價值分析、價值改善、價值控制、價值激勵在內的價值管理環，引導中央企業更加關注價值創造，轉變經濟發展方式，促進中央企業尤其是創新型國企持續創造競爭優勢，也為國家占領發展的制高點貢獻力量。

1 EVA及其研究現狀

以往在進行投資決策時，通常將凈利潤（NI）、投資回報率（ROE）、投資回收期（PB）、凈現值（NPV）或內部收益率（IRR）等財務指標作為主要評估依據。這些指標雖然能直觀反映未來現金流的盈利情況，卻沒有將投資的風險加以綜合考慮［1］，對這些回報導向型指標的過分關注甚至導致公司投資增長率下降的問題［2-3］，難以滿足不確定環境下決策的需要，因而以EVA等價值導向型指標應運而生。

EVA衡量的是公司稅后經營利潤和資本成本之間的差額，基本計算公式為：

式中：NOPAT表示稅后凈營業利潤，等于稅后凈利潤加上利息支出及調整事項 （如當期發生的研究與開發費用，本期攤銷的商譽，各種減值準備等）；IC表示資本總額，是指包括債務資本和股本資本的所有資金投入的賬面價值；WACC表示加權平均資本成本，根據各資本組成要素的成本和在資本結構中的比重加權而得，依照國資委考核要求，選取資本成本率原則的上限為5.5%。

由于考慮了公司包括債務成本和權益成本的全部資本成本，并且在計算中盡量消除會計信息對企業真實情況的扭曲，因而EVA真正反映了為投資者創造的價值，成為企業價值創造能力的核心評價指標［4］。將其應用到管理決策中，在一定程度上能夠克服回報型指標的缺陷，有助于管理者制定合理的投資決策。

不僅如此，對EVA在企業集團管理決策中的應用研究具有重要的實踐意義。Austin就將EVA指標引入壟斷國有企業已有的對標機制，以確定定價機制和公司政策問題［5］。Rames&Ramanayya對國有企業的EVA應用進行了研究，認為經濟增加值對于評價國有企業有巨大的價值，因為它不僅可以監測財務回報，更能提供一種卓越的方法來捕捉集團組織的經濟和社會貢獻［6］。

思騰斯特公司提出的“4M”概念則更好地解釋了EVA指標在管理決策中的應用。通過構建評價指標（Measurement）、 管 理 體 系（Management）、激勵制度（Motivation）以及理念體系（Mindset），EVA不僅能夠彌補傳統財務評價指標的缺陷，更能評價公司發展戰略和經營業績、合理評價公司的投資項目，通過一體化分析框架優化管理決策模式，為公司各利益相關者創造持久的價值。

國內對EVA的研究還不夠系統和深入，更多地停留在EVA對業績評價和薪酬激勵的應用價值研究方面，沒有結合中國的應用實際將EVA作為新的管理評價體系展開研究，也沒有將管理決策中的風險問題加以綜合考慮。本文正是基于這一背景，通過綜合考慮投資價值、風險、增長等因素，從戰略控制和權變理論視角出發，來構建基于戰略導入的EVA管理決策模式。

2 基于戰略導入的EVA管理決策模式的構建框架

構建基于戰略導入的EVA管理決策模式，就是以企業價值創造和增長為目標，以EVA價值驅動因素分析為橋梁，建立包括價值分析、價值改善、價值控制、價值激勵4個階段在內的價值管理環［7］，并通過對不確定環境約束下資源的分析與配置，確保企業目標、環境、資源相互之間的相互滿足與平衡，整合財務戰略、投資預算與融資策略，不僅滿足投資決策的需要，更能實現戰略控制的要求，從而更全面的為公司服務。

2.1 基于EVA的價值分析

（1）EVA驅動因素分解。

EVA為正，說明企業產生了超額利潤，從而創造了價值，反之則損毀價值。在根據EVA做出價值診斷的基礎上，通過對EVA指標的分解，發掘企業的關鍵價值驅動因素，進而深化預算分析和經營監控體系，如圖1所示。

圖1 EVA指標的驅動因素分解

由于：

所以，在資本總額一定的情況下，企業的獲利能力、資本使用效率和資本結構成為經濟增加值的直接價值驅動要素；該驅動因素應該重點關注和改善，以更好地輔助決策以提升企業價值。

（2）基于驅動因素的量化分析。

投資風險用投資凈現值的波動性來衡量，而投資凈現值的波動又受年度EVA變化的影響，所以可以將敏感性分析、蒙特卡羅技術、實物期權等風險分析技術運用到對EVA變動的分析中，更好地輔助管理決策，也為價值改善提供依據。

以中國石油天然氣集團公司為例，以其2000—2009年的數據為基礎，通過計算EVA對油價、投資（資本支出）、費用等參數變量的敏感系數，測算不確定性因素對EVA評價指標的影響，計算公式為：

式中，ΔE/E表示不確定性因素E（包括油價、投資、費用）的變化率，ΔEVA/EVA表示E發生變化后EVA相應的變化率。計算得到的EVA敏感系數相應的變化趨勢對比情況如圖2所示。

圖2 油價、投資、費用對EVA的敏感性對比

從圖中可以看出，油價對EVA的敏感系數為正數，說明油價的增加導致EVA的上升，但由于特別收益金、產量、匯率、所得稅率等因素的影響，EVA隨著油價的升高影響程度降低。投資和費用對EVA的敏感系數都為負數，這表明投資和費用的增加都會導致EVA的下降，而費用的增加對EVA下降的影響作用更大，所以必須盡量降低成本費用，防止EVA指標的下滑。盡管投資可以帶來一定的收益，但是考慮到邊際效益遞減作用，必須適度控制投資，緩解回報率的下降趨勢。

由于中石油整體價值可以分解為上游、中游、下游的價值之和，在整體價值分析的基礎上量化各業務單位創造/損毀財富的資源、預期的回報和可能存在的風險，衡量整體獲利能力、資本使用效率等因素，識別哪些板塊在創造價值，哪些板塊在損毀價值，以制定合理的戰略投資規劃，選出最佳價值組合方案，實現整體價值鏈EVA和增量EVA的最大化。同時，投資的增加不僅影響集團公司的效益，而且影響集團公司的資本結構，導致資產負債率的變化。盡管權益融資對資產負債率降低有積極作用，考慮到財務杠桿的作用，應該保持適度的負債融資，將使集團公司EVA價值最大、實際加權平均資本成本最低的資本結構作為最優資本結構。

2.2 基于EVA的價值改善

在集團公司層面，EVA可以用來衡量全面的資本投入和產出效率。在價值分析的基礎上，通過以下手段實現價值改善：①增強管理的有效性，提高業務組合的回報率；②通過靈活的融資手段和融資工具，調整資本結構，發揮EVA的核心杠桿作用；③不僅提高存量資本的回報水平，而且提高增量資本的回報水平，從而實現總量資產的改善等。

在業務單位層面，EVA主要用來衡量經營效益和效率。針對不同的戰略業務單位，根據資本回報率、資本周轉率等價值驅動因素，設計價值提升策略，作為今后財務管理關注的重點：①提高應收款項、存貨管理水平和銷售策略，以加強流動資產周轉率；②優化產品種類和產品組合，在有效控制成本的同時提高產品盈利性，以提高銷售利潤率；③合理選擇EVA折現價值大于零的項目進行投資，并清理實際EVA水平低于預計基準的項目，整合重組以實現戰略支出的有效調整。

此外，還應利用公司的EVA及關鍵驅動因素的歷史財務數據及未來預測結果，與國際、國內競爭對手進行對標，確定企業的競爭地位，也為價值改善提供依據。

2.3 基于EVA的價值控制

EVA不僅可以進行可行性分析，還擁有跟蹤評估功能，實現全過程的管理控制。管理者依據EVA價值增長原則，將EVA和作業成本法（ABC）的整合工具作為價值控制的重要手段，在對作業進行跟蹤分析的基礎上，有效優化業務流程，消除“非增值作業”，改進“增值作業”，有效優化業務流程，實現持續改進。資本成本信息與作業鏈的融合也督促管理者提高資本的使用效率，將資源集中配置在能創造更多價值的業務單元中，實現業務流、資金流、信息流的整合與管理協同優勢。

企業價值不僅與營業利潤、資本成本有關，還與增長率相關。從基于價值的戰略規劃出發，應將EVA的成長機會考慮到管理決策中，形成價值、風險與增長的平衡發展。在實際應用中，綜合考慮各價值創造單元的效益和增長情況，表示為EVA回報率差（ROIC-WACC）和凈投資增長率的二維分布圖［8］，如圖3所示。

圖3 基于EVA的戰略矩陣

針對不同類型的價值創造單元，采用合適的政策、程序或是管理流程的變革，在財務、運營等方面對EVA進行跟蹤控制，起到價值增值和危機預警的雙重功效。重點關注投資不足的區域Ⅰ和投資增長損毀股東價值的區域Ⅲ，進行合理的優選評價并采取相應的策略，促進價值增加。

2.4 基于EVA的價值激勵

將投資與評價考核結合起來，將業績評價指標與企業戰略規劃結合起來，建立起以企業戰略規劃、經營計劃、財務預算為標準的評價體系［9］。設定包括EVA、EVA增長率、EVA回報率在內的核心指標，同時結合反映盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力的傳統財務指標，以及反映企業生產運營的非財務指標作為EVA考核的補充和完善，綜合評價企業的價值創造能力和管理效率。

在評價體系的基礎上，不僅建立投資與EVA業績掛鉤機制，有效控制投資規模，保持公司持續效益增長，而且建立基于EVA的薪酬管理模式，對高層管理者實施基于EVA的報酬計劃和薪酬制度，采取不設定上下限的EVA“紅利銀行”，有效解決預算激勵問題［10］。對于中低層管理者，通常將薪酬激勵與EVA價值驅動因素相掛鉤，將關鍵業績指標與平衡計分卡結合對員工進行考核。

總之，通過基于EVA的價值分析、價值改善、價值控制與價值激勵，將公司的短期經營目標與長期戰略目標相結合，整合資源并協同各種業務活動和管理方案，最終實現業務流、資金流、信息流和人力資源流的有機整合。

3 基于戰略導入的EVA管理決策模式的構建意義

3.1 著眼長期發展，打造創新型央企

近年來，我國中央企業的快速發展在很大程度上依賴經濟的持續快速增長，高投入的粗放型增長模式使其普遍面臨高能耗、產能過剩、競爭激烈等共性問題。特別是與國際先進企業相比，我國中央企業的核心競爭力總體上還不強。通過在中央企業建立基于戰略導入的EVA管理決策模式，形成包括運行機制、動力（激勵）機制和約束（控制）機制在內的管理新機制，可以發揮EVA在投資規劃、預算管理、業績考核等內部關鍵決策流程的治理作用，逐步為優化中央企業的管理決策和可持續發展做出貢獻：

投資決策方面，由于EVA指標著眼于企業的長期發展，鼓勵企業綜合考慮資產規模以及資產成本的大小，因而可以規范中央企業的投資行為，進行能夠帶來長期利益的投資決策，避免盲目投入造成的國有資產流失，促進資產的保值增值。

過程控制方面，作為我國各行業健康發展和我國參與國際競爭的重要力量，大型中央企業尤其是創新型央企必須落實科學發展觀，以基于戰略導入的EVA管理決策為依托，有效配置企業資源，優化投資的項目投向和單位投向，特別是加大企業科技投入和企業技術研發機構建設，優化升級產業結構，實現降本增效和節能減排，拓寬進一步發展的空間。

激勵評價方面，在中央企業內部營造創新文化氛圍和動力機制，將EVA評價與激勵緊密結合，實現良性互動，走“創新驅動、內生增長”的道路，提高核心競爭能力，從微觀層面為國家的發展戰略做出應有的貢獻。

3.2 重新配置政府職能，促進經濟發展方式的轉變

基于EVA的管理決策要求重新配置政府職能，使政府部門放棄傳統高投入的粗放型經濟發展方式，改變原來對經濟增長速度的偏好，轉變到以EVA價值為導向的經濟發展方式上去。政府根據對資本成本的關注提高投資決策的科學性和公共性，制定和實施有利于促進經濟可持續發展的行政制度和政策支持，營造有利于中央企業戰略發展的氛圍，將企業的經濟活動納入創新驅動的軌道，從根本上落實胡錦濤同志“著力構建充滿活力、富有效率、更加開放、有利于科學發展的體制機制，形成有利于加快經濟發展方式轉變的制度安排”的指導思想。

4 結論

文章構建了基于戰略導入的EVA管理決策模式，無論從企業的微觀層面，還是從國家、行業的宏觀層面，對轉變增長方式、落實科學發展觀都將起到積極的引導作用。對于中央企業 （尤其是創新型央企）而言，可實現投資價值、風險、增長等因素的有效全面衡量，拉近管理決策、業績衡量和薪酬激勵之間的關系，降低交易成本、降低預算風險、提高資源配置效率及經營決策水平。對國家和行業而言，可提高管理決策的科學性和公共性，制定和實施有利于促進經濟可持續發展的行政制度和政策支持，引導企業更加關注價值創造，發揮科技創新的主觀能動性，轉變經濟發展方式，真正占領世界經濟的制高點，實現經濟的健康、可持續發展。

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［10］趙治綱.EVA業績考核理論與實務［M］.北京：經濟科學出版社，2009.180-207.

Exploration on Strategy-oriented EVA Management Decision Model

Xu Xuena1,Wang Zhijun2
（1.School of Management and Economics,Tianjin University,Tianjin 300072,China; 2.Budget Management Office,China National Petroleum Corporation,Beijing 100011,China）

Faced up with the challenges of improving the quality and efficiency of economic growth,a strategy-oriented EVA investment decision model is constructed,forming the value cycle including value analysis,value improvement,value control and value motivation.By virtue of this model,the relationship among investment decision-making,performance measurement and management control is narrowed,which provide directions for enterprises,especially innovative central enterprises to pay more attention to capacity of value creation and sustainable development,thus is of great importance for changing the pattern of growth and following a scientific approach of development.

strategy orientation;EVA management decision;value-based management cycle;change the pattern of growth

2010-07-02

許學娜（1982-），女，山東臨沂人，天津大學管理與經濟學部在讀博士生；研究方向：企業財務理論與實踐、投資風險分析。

F272.3

A

（責任編輯 譚果林）