軍品企業轉型研究

劉茂長

（哈爾濱工程大學經濟管理學院，黑龍江 哈爾濱 150001）

軍品企業轉型研究

劉茂長

（哈爾濱工程大學經濟管理學院，黑龍江 哈爾濱 150001）

隨著冷戰的結束，世界各國紛紛大幅削減國防經費，軍品企業不得不調整自身的發展策略，向民品企業進行轉型。本文首先對軍品企業和民品企業的區別進行了分析，然后對軍品企業的轉型策略進行了概括，并在此基礎上構建了一個軍品企業轉型的二維分析框架，該分析框架為政府部門和軍品企業的管理者全面分析轉型風險和作出轉型決策提供了參考。

軍品企業；轉型；分析框架

隨著冷戰的結束，東西方之間激烈的軍事對抗也隨之結束了，發展經濟的壓力和世界政治、經濟環境的改變使得很多國家紛紛削減國防經費，壓縮國防工業規模。無論是西方國家還是非西方國家，軍品產業的產量和產值均大幅減少，一些軍品企業停產甚至關閉。但是，各國都需要維持一個必要的軍品生產規模，以便在未來受到軍事威脅時能夠及時有效地應對。在這種環境下，世界各國的軍品企業都在尋求向民品企業的轉型。

軍品企業轉型的主要原因有兩個，首先是發展經濟的壓力和世界政治、經濟環境的改變使得很多國家大幅削減國防工業規模。傳統的軍品企業尋求通過開發軍民兩用技術與產品來維持生產規模，如日本、韓國、新加坡等國家的軍品企業就試圖通過多種方式向民品產業進行轉型；其次就是軍品的更新換代增加了產品的成本，這不僅是由于制造成本的增加，而且是由于武器裝備系統升級換代導致了產品研發成本大幅增加，以及更加先進的武器裝備系統的運行、維護費用和備品備件的價格更加昂貴，從而導致產品成本持續上升。盡管很多軍品企業嘗試使用價格相對便宜、現有的民品配件來代替昂貴的軍品配件，但是新型武器裝備的成本還是不斷上升。由于武器裝備的成本不斷增加，而各國國防預算卻在不斷下降，所以很多國家都在想方設法對國防工業進行轉型。

世界各國軍品企業在轉型過程中主要存在兩個問題：首先，在國家層面如何使整個國防工業保持足夠的生產能力以應對未來的軍事威脅 （既包含國外也包含國內）；其次，在企業層面如何使自己的軍品生產能力轉換為民品生產能力，即如何有效地進行企業轉型。而在我國，軍品企業轉型過程中存在的問題就更為復雜，我國軍品企業的轉型是伴隨著經濟體制改革逐步推進的，由于改革采取了先易后難的策略，現在剩下的都是一些難啃的“硬骨頭”。如非經濟因素對經濟體制改革的制約越來越明顯，收入分配差距逐步擴大，社會矛盾開始集中顯現，資源浪費和環境污染嚴重，人與自然的矛盾更加突出等等。軍品企業轉型升級，需要在正確認識和妥善處理諸多復雜矛盾的過程中艱難進行。雖然我國的軍品企業轉型也取得了一定的成效，但是還遠遠沒有達到預期的目標，因而，研究如何有效地推動軍品企業轉型就顯得格外重要了。本文將以美國為例，深入分析軍品企業的轉型情況，并在此基礎上構建一個分析和評價軍品企業轉型的框架模型，以對我國軍品企業轉型提供相應的決策借鑒。

1 軍品企業和民品企業的區別

軍品企業大致可以劃分成3種類型：①大型軍品企業，這種類型的企業又被稱為高依賴性、高重要性軍品企業。它們主要從事設計、開發生產軍品和其他與國防相關的產品，一般是國防部大型武器裝備的制造商和供應商，如美國的洛克西德·馬丁公司、諾斯羅普·格魯曼公司和通用動力公司、英國的BAE系統公司以及歐洲宇航防務集團公司等［11］；②中等規模的軍品企業，這種類型的企業又可以劃分為兩類：即低依賴性、高重要性企業和高依賴性、低重要性企業。它們一般是大型軍品企業的供應商，通常以貼牌生產的方式為大型軍品企業生產配件和產品。如美國的薩金特控制系統公司和英國的蘭德閥門公司等［2］；③小型軍品企業，又被稱為低依賴性、低重要性企業。它們主要為大中型軍品企業供應零部件或原材料。

可以轉為民品技術的軍品技術一般分為兩類。一類是技術本身不改變，只是用途發生改變的技術，該類技術通常具備以下特點：①轉換成本較低，②應用前景廣闊，③民品市場易于接受，④具有競爭優勢；另一類是具有民用價值，但是需要進行轉化的技術。該類技術通常具備以下特點：①該技術已經進行了民用測試，并且取得了良好的應用效果，②相應的準備工作已做好，技術轉換團隊已在企業中建立，③轉換的時間周期合理，④技術的受讓者或許可使用者已確定或可以確定。

軍品企業和民品企業在很多方面都存在差別，如軍品企業生產的產品一般屬于復雜和精密的產品，其技術標準非常嚴格而且數量較少，通常成本較高，與此相反，民品企業的產品一般首先要考慮成本是否合理，而且產量巨大；研究和開發一項復雜的軍品技術可能會需要幾年甚至十幾年的時間，而一項民品技術的研發時間通常只需幾個月到幾年時間；另外，軍品企業缺乏市場營銷經驗和銷售渠道，軍品企業的客戶數量有限，基本上不需要構建自己的銷售網絡。總之，軍品企業轉型的最大困難來自于軍品企業和民品企業的企業文化和管理模式的不同，而技術和實踐經驗的差別則在其次。軍品企業和民品企業的不同點見表1所示。

2 轉型的策略

由于現有的參考資料和實踐經驗有限，因而各國政府對于軍品企業轉型都還沒有拿出一個行之有效的政策，但是對于轉型結果的認識是一致的，即軍品企業轉型以后，或者軍品生產能力得到進一步鞏固和提升，或者完全退出軍品行業。對于軍品企業來講，有3種策略可以選擇：即進一步削減軍品生產規模、軍品生產更加專業化以及產品多樣化策略。

大多數大型軍品企業選擇繼續留在軍品行業，它們只是象征性地作出了一些轉型的努力，大部分大型軍品企業的轉型策略都是為了鞏固其在軍品產業鏈中的地位。許多大型軍品企業最常使用的策略就是削減軍品生產規模。像美國的優利公司、羅克韋爾、通用動力公司以及麥道公司等大型軍品企業由于軍品訂單的減少就裁減了成千上萬名雇員，還有的軍品企業，如通用動力公司和霍尼韋爾采用出售部分企業資產的方式來達到瘦身的目的［3］。與此相反，1995年美國排名第2和第3的軍品企業馬丁·瑪麗埃塔公司和洛克希德公司合并成立了美國最大的軍品企業洛克希德·馬丁公司，該公司認為軍品企業轉民用的策略是徒勞的，不可能取得成功。洛克希德·馬丁公司采取了一系列兼并重組的方式增加軍品的研發和生產能力，如1996年收購了勞拉公司的防務電子和系統集成業務［4］。美國的勞拉公司采取的也是增強軍品生產能力的發展策略，該公司在收購了福特公司、IBM、固特異公司、施樂公司、飛兆半導體公司以及優利系統公司的軍品生產線以后，大大增加了該公司的軍品生產能力和銷售額［5］。2003年，英國的BAE系統公司、法德的EADS公司以及意大利的芬梅卡尼卡公司的導彈業務進行了合并，組建了世界上僅次于美國雷神公司的第二大導彈制造商MBDA公司。這些大型軍品企業大力發展軍品生產能力的主要原因是它們普遍認為企業規模越大，擁有的市場份額越大，因而生存能力也越強，反之規模越小生存的希望越渺茫。

有的軍品企業通過向民品產業轉型來維持自身的生產能力和技術水平，但是在轉型的同時強調保持軍品生產能力。例如，格魯曼公司的轉型策略就是首先把軍品放在企業發展的首位，始終保持自身在軍品技術領域的優勢地位，在此基礎上積極開發軍民兩用技術和產品［6］。有些軍品企業的轉型方式是實施多樣化策略，例如通用汽車的休斯電子公司就是一家以生產軍品為主的公司，該公司就嘗試開發其軍品技術的商業用途來實施多樣化發展策略［7］。有些軍品企業通過兼并民品企業來進行轉型，如羅克韋爾國際公司就通過收購艾倫·布拉德利公司（生產自動化方面的全球領先企業）和雷拉斯電氣公司以及英國的EJA工程公司實現了轉型的目標［8］。還有的軍品企業通過研發軍民兩用技術和產品來實現企業轉型，如西屋電子系統公司和天合公司等［9］。有的軍品企業選擇退出軍品市場的轉型策略，如通用電氣公司和IBM公司［10］。它們通過出售其軍品生產線實現了向民品產業的轉型，采用這種策略的企業通常擁有強大的民品生產能力和市場開發能力，所以順利地實現了由軍品向民品的轉型。

很多中小軍品企業也都實施了不同方式的轉型策略，有些企業獲得了成功。然而，大部分企業由于缺乏資金支持，不得不中途放棄了轉型策略。中小軍品企業在轉型過程中缺乏資金的主要原因通常有兩個：首先是很多大型軍品企業由于訂單減少、資金緊張，從而壓低中小供應商的產品價格或者通過競標的方式重新選擇價格更低的供應商；其次是隨著大型軍品企業的訂單數量不斷減少，因而對中小供應商的需求也在不斷下降。雖然面臨著諸多問題，但是一些中小軍品企業還是取得了轉型的成功。其原因主要有兩個，首先，中小企業的組織結構簡單，沒有大企業那樣復雜的組織結構體系，轉型成本較低［11］；其次，更為重要的是企業高層管理者的支持在很大程度上推動了企業的轉型，很多中小企業的高層管理者對于企業轉型持積極態度，實踐證明高層管理者強有力的支持是企業轉型成功的關鍵決定因素［12］。

對于轉型成功的軍品企業來講，它們通常具有一些相似的特點，如較強的兩用技術研發能力和市場開拓能力，具備了這兩種能力以后，如果再選擇和民品企業建立企業聯盟，則成功的可能性會更大。另外一個重要的因素就是企業高層管理者的支持以及企業員工的積極態度也會對轉型產生重要的影響，除此以外，市場的環境條件和融資渠道等因素對于軍品企業轉型也是必不可少的。

3 二維分析框架的構建

根據以上的分析，軍品企業轉型的分析框架迄今為止還是瑣碎的，需要建立一個完整而全面的轉型分析框架。軍品企業轉型的策略范圍在完全依賴軍品和完全實施民品轉型之間。如果企業決定完全依賴軍品，就意味著在將來產品訂單可能會不斷減少，為了維持企業的生存發展，需要進行兼并重組或者爭取獲得足夠多的軍品訂單，而且在兼并重組過程中不可避免地將會裁員，最有可能采取這一策略的是大型軍品企業，它們構成了國防工業的第一梯隊。

其他的企業多數會選擇進入民品市場，然而，很多以軍品為主的企業缺乏民品市場經驗。這些企業需要重新學習民品研發和生產規則、市場開發、銷售渠道的建立以及客戶服務等知識，此外，它們還需要具備軍用技術轉民用的研發能力和水平，企業可以通過雇傭具有民品經驗的人才或者與民品企業組成聯盟來彌補自身的缺點。通常情況下，軍品企業在轉型之前先要決定是依靠自身條件進行轉型，還是與民品企業合作來實現轉型。

為了幫助軍品企業對轉型風險進行評價，以便做出正確決策，本文構建了一個4×4階的技術/市場二維矩陣（見圖1），沿著矩陣的任一維度方向移動都表示距離企業的現存狀況越來越遠，沿著市場維度移動企業首先進入的是準軍品市場，該市場由國防部以外的其他政府部門組成，包括警察部門、國家安全部門以及其他的政府代理機構等等；再往上移動就進入了工業品市場，該市場由各種企業用戶組成；對于軍品企業來講，最難以適應的就是消費品市場，該市場的客戶由個體消費者組成。沿著技術/產品維移動，首先進入到改良的技術/產品區域，改良的技術/產品是指現有技術/產品本身沒有發生改變或僅發生了微小的變動，但是用途發生了改變。如把原有出售給部隊的槍支賣給獵人用于打獵或者軍事衛星改為商業衛星等等；沿著技術/產品維再向前移動，就進入了兩用技術/產品區域，在該區域軍品企業主要研究軍用技術向民用的轉換，即軍用技術要經過相應的技術轉換才能夠成為民品技術；最后一個區域是民用技術/產品區域，在該區域軍品企業將會利用現有的資源和技術設備直接開發新的民用技術/產品，開拓民品市場。

圖1 軍品企業轉型的技術/市場二維矩陣

通過分析框架可以看出，軍品企業的產品轉型與民品企業的產品轉型有很大不同，它不是簡單的由一個商品市場進入另一個商品市場，而是同時包含技術和市場的二維變化，因此轉型的難度要大得多。企業離現狀越遠，轉型的風險和難度就越大。風險最小的就是企業由軍品市場進入準軍品市場，雖然進入該市場的難度很小，但是畢竟市場容量有限，這種轉型不具有廣泛的代表性。絕大多數軍品企業轉型的目標是工業品市場和消費品市場，與此相對應在技術/產品維方向轉型的目標就是進入軍民兩用技術/產品和民用技術/產品區域。

通過該技術/市場二維矩陣，每個軍品企業均可以在該矩陣中找到自己所屬的區域。在該矩陣中一個企業應該最好只沿著一個維度方向進行轉型，即沿市場方向，或者沿技術/產品方向。換句話說，企業要避免沿兩個維度方向進行轉型（既進行市場轉型，又進行技術/產品轉型），即在同一時間段既開發新產品，又開拓新市場。這樣做風險太大，失敗率很高。但是現實環境要復雜得多，軍品企業經常被迫要在復雜的市場環境下進行轉型。一些企業可能會突然間失去其固定客戶 （政府或者其他的軍品企業），在這種情況下企業必須盡快做出轉型決策。

軍品企業轉型進入不同的區域時所遇到的風險也有所不同。如在工業品市場和改良的產品/技術所構成的區域企業遇到的風險等級為中等，企業如果選擇進入消費品市場區域，則企業轉型的風險就會大大增加，因為消費品市場與軍品市場的差別相當大。最后在該圖的右上角區域企業轉型所遇到的風險等級最高，企業在轉型過程中要循序漸進，避免瞬間進入該區域。軍品企業在作出轉型決策時可以參考該分析框架圖，對轉型過程中所遇到的風險進行評估。風險越高，企業在轉型過程中越需要和民品企業進行合作以降低風險。一般情況下，在中等風險以上的區域軍品企業就需要和相應的民品企業進行合作。

總之，軍品企業在轉型之前如果能夠根據該二維分析框架對其轉型的風險性進行事先評估，則轉型的失敗率就會大大降低。

4 結論

軍品企業轉型是一項復雜的工程，在轉型過程中軍品企業將由原來熟悉的軍品市場轉向陌生的民品市場，而且同時還要維持企業的生產能力和技術水平。轉型企業都希望能夠保持一個相對低的風險，但是大多數情況下，轉型的風險很高，有時甚至極高。如何做到既降低風險又能夠成功轉型，目前還沒有什么靈丹妙藥。本文分析了軍品市場和民品市場的基本差別，然后建立了一個分析評價軍品企業轉型的分析框架，應用該分析框架，可以更好地理解軍品企業的轉型風險，它能夠為我國政府機構和軍品企業的管理者在對轉型風險進行評價和作出轉型決策時提供參考。

首先，對于我國政府部門的管理者來講，可以參考本文構建的二維矩陣，確定不同區域、不同發展程度和類型的軍品企業在矩陣中所處的位置。針對不同類型的軍品企業制定不同的轉型政策，以有效的激勵和促進軍品企業的轉型。對于經濟較為發達的地區，可以借鑒美國等西方發達國家軍品企業轉型的做法，政府對于軍品企業的轉型不要過多地進行干預，盡量考慮運用市場手段和宏觀調控政策進行有效的引導，來達到軍品企業轉型的目的；對于經濟欠發達地區，政府對于軍品企業轉型應該進行積極的引導，在轉型過程中應當考慮如何使軍品企業的轉型與地方經濟發展有效結合起來，使軍品企業轉型有效融入地方經濟結構調整當中，從而達到雙贏的結果。

其次，對于軍品企業的管理者來講，要結合自身企業的特點制定出相應的轉型策略。對于以軍品為主的企業，特別是對于國防發展具有戰略意義的軍品企業，可以考慮在保證軍品生產的前提下，向準軍品市場發展，或者與相關的軍品企業實行強強聯合，把軍品做大做強；對于軍民結合型企業來講，在技術方面應該大力開發軍民兩用技術，市場方面應該更多的考慮向民品市場發展，但在轉型過程中也要考慮自身所處的位置，如果條件允許也應該考慮通過與民品企業建立聯盟來規避風險，切記不要操之過急，以免風險過大導致失敗。

總之，對于軍品企業轉型，還有更多的問題要進一步研究。例如，軍品企業的產品多樣化和民品企業的產品多樣化相比，情況要復雜得多。軍品企業轉型過程中，不僅市場要發生變化，而且產品和技術也要進行轉換，才能滿足民品市場的需求，轉型過程中遇到的種種問題又是如何影響最終的轉型結果的，不同水平的轉型風險和轉型結果之間的相關性如何，都是值得進一步深入研究的課題。本文的分析框架為進一步深入研究軍品企業轉型問題提供了有價值的參考，在未來的研究中需要進一步深化。

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The Research on Defense Industry Enterprises’Conversion

Liu Maozhang
（School of Economics and Management,Harbin Engineering University,Harbin 150001,China）

With the end of the Cold War，Countries around the world deep cut defense spending one after another and the defense enterprises had to adjust its’development strategy and convert to civilian enterprises.The paper analyzed the difference between defense enterprises and civilian enterprises at first.After that,it summarized defense enterprises’conversion strategies.Based on it, the paper builded a two dimension analytical framework for the conversion.Such a framework can help government departments and defense companies’administrators to comprehensive analyze the risk of conversion and serve as a reference to decision-making in conversion.

defense industry enterprises;conversion;analytical framework

國家自然科學基金項目（70673014）、黑龍江省自然科學基金項目(G200918)，中央高校基本科研業務費專項資金資助。

2010-05-09

劉茂長（1973-），男，河北晉州人，管理學博士，副教授；研究方向：國防工業轉型、技術創新管理。

G323

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（責任編輯 劉傳忠）