價值管理應用案例評析
——基于寶印公司的實踐

寶鋼金屬有限公司 范松林 湯曉沁

價值管理應用案例評析
——基于寶印公司的實踐

寶鋼金屬有限公司 范松林 湯曉沁

寶印公司是寶鋼金屬有限公司下屬全資子公司，寶鋼金屬把寶印公司作為價值管理推進的試點單位，通過一年多的試點推進，取得了很好的效果，提前實現了項目達產、達標、達效（以下簡稱“三達”）。

一、寶印公司價值管理實施的背景

（一）價值管理是幫助企業快速實現三達的可靠工具 寶印公司引進的高速印鐵生產線是國內印鐵行業第一條高端生產設備，在國內沒有經驗可以借鑒，并且行業中的從業人員大多只具備印刷專業知識，缺少對先進印刷工藝的了解，更不懂先進印刷機械的工作原理，在實際生產操作中未能發揮先進的生產設備應有的工作效率。在投產的第一年，公司在印刷精度、印刷速度、過程控制和品質管理等方面的綜合性能與指標均未達到設計的最佳狀態，產品被市場接受也有過程。公司當年主要產品的產銷量不足2萬噸，只達到設計產能的一半，成本費用居高不下，經營形勢非常嚴峻。

如何實現項目的“三達”，快速提升企業的盈利能力，可以說，價值管理是企業由虧損走向盈利的必由之路。因為，公司成功的標志就是公司價值的提高，而價值管理的目標就是實現公司價值創造。價值管理的目的是通過對價值的有效管理，實現企業長期持續的有效經營。價值管理注重的是將符合公司愿景的若干價值信念具體落實到員工的日常工作中。價值管理對企業的好處，在于不僅能夠落實公司的愿景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚共同信念，持續組織的競爭力和獲得長久的事業成功。采用價值管理，能將企業的決策重點放在價值的驅動因素上，將總體目標、分析技巧及管理程序協調起來。基于價值的管理強調在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策，從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期目標，以期在組織內部傳達管理部門的期待目標。

（二）價值管理是企業創新管理的經濟價值取向 21世紀，企業處在市場化、全球化、信息化的大環境中，新環境、新形勢對我國企業既是一種機遇，更是一種挑戰。現代企業的競爭實質上是管理水平的較量，知識、勞力、資本等資源的可獲性是平等、開放的，而通過管理實現資源的優化配置并贏得效應，在企業間卻存在很大差異。管理出效益、管理出質量、管理出效率，可以說，與資金技術相比，企業面臨的挑戰更多的是管理問題。

強化管理、不斷創新已成為企業在競爭中制勝的根本保證。管理創新可以帶來企業管理成本的降低或生產效率的提升，可以帶來客戶價值的增加。而以價值創造為核心的新型企業管理系統——價值管理正在全球范圍內得到越來越廣泛的采用。價值管理對企業的作用主要體現在三個方面：優化企業的投資組合、增強企業的營運管理、建立價值導向的管理控制體系。其中建立價值導向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強調股東價值的公司而言，以價值為導向的管理控制體系能夠幫助企業重新明確目標，找到關鍵的控制點，實施有效的戰略方案，從而提高公司的股票表現，為公司的股東創造更多的價值。

（三）價值管理是寶鋼金屬企業文化的核心內容 目前，越來越多的企業把文化建設作為企業發展的制高點，制定企業文化戰略，實施企業文化工程，構建企業文化體系。企業文化建設已成為企業深化改革、加快發展和應對挑戰的迫切需要，它不僅是企業提高管理效能、增強凝聚力和打造核心競爭力的戰略舉措，而且也是發展社會主義先進文化、構建和諧社會的重要組成部分。文化資源必將成為企業最獨特和最有價值的戰略資源。作為寶鋼集團鋼鐵延伸加工產業的核心企業，寶鋼金屬沿著“嚴格苛求的精神、學習創新的道路、爭創一流的目標”的寶鋼企業文化主線，建設了以價值創造、追求價值最大化的企業精神。

二、寶印公司價值管理的實施

（一）確立推行價值管理的目標 寶印公司將寶鋼金屬公司的愿景作為自己的責任和義務，借鑒寶鋼先進的管理理念，結合公司的生產經營特點，以企業發展為第一要務，以企業文化建設為管理手段，圍繞價值創造開展管理創新活動，變基于職能的管理體系為基于價值的管理體系，全面推行價值管理。價值管理的核心是價值創造，價值創造的核心是創新，而創新則必然要求發揮價值創造主體的主觀能動性。因此，為使價值管理目標的實現不是依賴企業管理層的強制執行，而是依靠企業內個人的自我實現和團隊精神的充分發揚，公司確立了推行價值管理的兩大目標：

一是提高企業的經濟價值。在以盈利為目的的組織中，價值就是經濟價值。用公式表示：經濟價值=銷售收入-直接成本（含稅）-使用資本的機會成本。價值管理的目標，就是持續創造正數經濟價值，企業要實現價值管理，需要管理人員把企業的經濟價值最大化作為目標。

二是培育企業的核心價值觀。培育核心價值觀，實際上是對員工的精神價值進行管理，即通過培育員工共同的價值理念，為企業持續的價值創造提供動力。企業文化是指一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和，這些價值觀念、行為方式往往為一個企業的全體員工所共有。為了促進企業長期穩定增長的經營業績，應當確立如下價值理念：即注重客戶、股東、公司員工的利益，重視領導才能和領導藝術以及其他激發變革的因素。

（二）推行價值管理的關鍵環節 首先，確立明確的價值理念。企業員工與部門對價值和價值創造的活動達成共識，這是企業成功的關鍵一步。要對價值達成共識必須要清晰定義價值、摒棄過分爭取個人或小團體利益的自私行為、防止個人或部門之間失去控制的負面競爭、以及破除部門壁壘。所以，必須用一個明確的價值定義引領和規范員工和部門的行為。第二，把握和有效經營價值驅動要素。價值驅動要素是實現價值創造的具有戰略意義的創造性活動，是價值最大化的有效載體和具體的方式。把企業的價值理念外化為價值驅動要素，從戰略的高度明確價值驅動要素，并把對價值驅動要素的管理作為基本的經營策略，這是實現價值管理的秘訣。第三，在經營管理的全過程實施價值管理。價值管理的目的即是為了實現價值最大化，它與企業的戰略選擇、資源分配、內外部競爭、薪酬制度等緊密聯系在一起。要求管理者把價值創造的理念融入日常管理和決策的實踐中，這對于企業的成長和成功至關重要。第四，價值管理重在溝通過程。價值管理需要通過一系列的行為實現，這涉及到企業的領導者及管理者應該如何與員工在價值目標的認識上形成共識。領導者負責培育、變革企業的核心價值觀，根據企業內外部環境的變化，不斷變革企業的經營管理方式，既要保持核心價值觀的相對穩定，又要不斷變革和豐富核心價值觀，以保持企業的經營管理與內外部環境的變化相適應。這就要求企業領導必須保持與員工密切溝通，即與員工在理解企業的價值觀方面達成共識，統一觀念是進行價值管理的基本保障。

（三）實施價值管理的基本框架 通過對公司員工進行基本價值觀念的培訓，用團隊精神大力開發企業潛能，最大限度地調動各種力量，共同努力提高效率，降低成本，減少浪費，提高資本運營能力；通過對公司核心員工進行價值管理、寶鋼價值管理典型案例等相關知識培訓，提高公司內部對企業價值目標的認同，并開展廣泛深入的溝通，使創造價值成為聯系、溝通管理各方面要素的杠桿，從而建立起鼓勵價值創造的公司文化，為全面推進價值管理奠定堅實的基礎。在明確公司價值目標的基礎上，劃分各部門的關鍵業務指標進行價值衡量，真實展現公司各部門生產經營狀況。價值衡量注重價值創造，更關注持續創造價值的能力，不斷發掘生產經營各環節中潛在的價值增長點。在評價激勵方面，則以價值創造為核心，以創造績效文化為目標，引導管理人員和員工的正確行為，協調企業與員工之間的利益，平衡人力成本的付出和人才流失的風險，以確保價值管理的穩步推進和企業價值的持續提升。依據平衡記分卡結合公司年度目標建立公司KPI體系，兼顧對結果和過程的關注，通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，實現績效考核、績效改進。一方面通過財務指標關注短期業績，一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品、服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動未來的財務績效。

三、寶印公司價值管理實施內容

（一）公司管理層的全程領導、全員參與 公司成立了價值管理推進小組，組長由公司總經理擔任，組員包括全體部門負責人。這樣的小組成員結構，確保了價值管理工作的順利推進。小組職能是負責對企業所在產業鏈和企業內部整個價值鏈進行分析，找出企業的競爭優勢和增值環節；通過對企業資源的戰略性整合和集中配置實現價值增值，營造競爭優勢；對微觀作業活動進行成本價值分析，消除資源浪費，節省投入，實現投入、產出兩個方面的價值增值。在此基礎上，建立價值概念的意識。將價值觀念介紹給所有員工，讓員工熟悉價值、將價值觀念與日常工作聯系起來，開展能創造價值的活動；在管理人員中導入價值管理觀念，提出各部門的工作應有邊無界、誠信協同，提倡團隊價值管理，消除內部分工專業化形成的壁壘。公司總經理對各部門負責人進行價值管理知識培訓，幫助管理人員更好地理解價值觀、正確貫徹實施基于價值的管理方法，制定公司短期工作計劃和遠景目標，進行階段性總結，分析原因、找出差距，提出下一步的工作計劃。如此循環往復，逐步提升部門價值工作成果。公司管理層對價值管理工作的高度重視和對價值觀的親身示范，以及各種有形的文字宣傳、員工的文化培訓、專門組織的主題交流活動等多途徑的宣講，使得公司管理人員和員工耳熟能詳，價值觀念在寶印公司無處不在、全面滲透。寶印公司在推行價值管理過程中形成了自己的理念：企業文化體現在，不創造價值就沒有存在的價值、每個人的活動都應該創造價值。在內部要打破部門之間的壁壘、有邊無界；外部要打破公司之間的壁壘、價值分享。

（二）設立價值目標、確定價值驅動因素、建立業績考核 根據公司前期經營虧損的實際，寶印公司制訂了價值目標。

（1）階段目標：避免損失，企業生存的最低目標首先是不再虧損；收益穩定，開發穩定的用戶、爭取大批量生產訂單；收益最大：充分發揮創造價值的能力；可持續發展，激發企業潛能、培育價值創造的能力。

（2）現階段具體目標設定：產量最大、成本最優、費用最低。加強管理，推進精益化生產和精細化管理。在原輔材料以及能源價格上漲的不利因素影響下，著力優化生產流程，減少浪費，降低單位糧耗、能耗，提高經營效率，降低生產成本和各種費用開支。狠抓市場，進一步挖掘原有市場、大力拓展新興市場，提高產品的市場份額。調整產品結構，增加盈利產品的比重，增加高附加值產品的銷量。

其次，寶印公司明確價值驅動因素，有重點地開展工作。結合公司生產經營的特點，將業務的經營指標與財務指標以可視化的方式相聯系，財務績效的每項要素被分解為經營指標，價值驅動因素和這些指標的每一項都有關系。對于價值驅動因素，要求管理人員充分理解業務的經濟聯系，并確定潛在的價值驅動因素，根據經營環境變化及時修訂。這些價值驅動因素貫穿于整個組織之中，公司管理者可能著眼于整體的生產率，而部門負責人可能更加注重自己工作時段內具體的部門生產率。

表1

第三，業績評價支撐價值管理。在實際考評中，關注影響價值績效的關鍵指標，通過關鍵指標的改善，大幅度改善價值創造。只對價值績效的增加值提供獎勵，這使得獎金與企業的財富聯系起來，并能提供“增量”激勵，而且易于理解。根據公司總體經營目標完成情況，對各生產單元實施嘉獎(或扣獎)，促使各部門系統思考，為公司整體價值的提高而努力工作。

第四，從價值鏈角度實施立項。公司經營業績的提高，不僅是內部挖潛，更要站在價值鏈的視角，提升價值鏈的總體價值，與相關環節分享，創造價值并提升價值創造的能力。通過分析前期經營狀況制定了以下實施項目：

在公司內部注重提高管理人員水平，加強員工業務培訓、生產操作技能，要求設備人員熟練掌握進口設備的設計原理、維護保養的重點和方法、在使用中存在的不足、易損件和配件國產化的程度，發揮設備的生產能力；重視以降低成本、創造價值的科技研發投入；減少能源消耗、進行設備改造。此外，公司還立足價值鏈、創造整體價值。構成產品的多種物料的價值流在順流而下的過程中陸續匯集在一起，無論哪個企業在改進整個產品或服務的價值流的活動中的作用都是有限的，必須一路回溯，改進各個企業的價值流過程。上下游企業必須共同重新思考各自的經營方法，使原本隔離的對手變成為合作的價值創造聯合體。

（1）產量最大化：提高計劃精度，集批生產。從價值的角度實施精益生產，提出“以較少的資源消耗制造最少缺陷的產品”，以創造價值為目標消除浪費。公司組織生產、技術人員對生產流程和作業的價值進行分析，找出不增加價值的流程和作業：工廠內不間斷檢查和對作業的確認、物料在工廠內的搬運、無規則堆放的庫存、人員和設備閑置的等待、不合理的換單、以及多余的動作、職能部門間冗雜的流程等都是不增加價值的環節。通過反復、多次的培訓，樹立員工的價值意識，引導生產工人和管理人員進行真正創造價值的活動，使員工能力得到極大的提升，工作更有效率，對過去很多沒增加價值的流程和作業不再視而不見，而且還提出了很多很好的改善措施；精益生產的理念，打破了公司的產、供、銷幾個部門的分工界限，提高了生產計劃的精度，實現了產能擴大、降低廢品率、減少換單時間、提高機組效率、提高產品標準單耗控制精度等的公司管理目標。

（2）油墨國產化：提高國產化率。公司生產用油墨全部依靠進口，采購成本高，但國產油墨相關技術指標又不適用。為降低成本，公司技術部門成立攻關小組，加大研發的力度，逐步推動油墨國產化進程，發掘價值創造的潛能。

（3）環保爐改造：降低燃氣消耗。公司在實際生產中發現，液化石油氣的燃氣消耗量大，且存在污染，不僅增加了生產成本，更不利于環保。經過調研，公司決定設立技術改造項目引進使用低耗量的天然氣，同時對1、2號涂布線進行環保爐改造，預熱回收利用，降低能耗。

（4）國產涂料零庫存：降低資金占用，提高物流效率。公司在對存貨資產進行賬齡分析、結構分析以及占用資金、負擔財務費用分析的基礎上，找到價值增長點，提出實行倒拉式管理，根據顧客的訂單組織生產，決定資源配置，由供應商保證供給。在分析各類物料供應的實際情況后，公司確定以國產涂料進行試點，充分利用商業信用，推行零庫存管理。

每月月底由公司向供應商發出月度需求計劃，預測下月需求量與大致的需求時間，方便供應商組織生產；公司根據實際生產排程，提前發出送貨通知單，明確送貨時間與數量，由供應商組織運輸；公司與供應商在月底對庫存進行盤點，由供應商根據實際使用量開具發票，按約定的賬期進行結算付款。

該項目的實施給供應商帶來了極大的好處：不僅能提前準備原料，統籌組織生產，提高生產效率，降低生產成本，還可以統籌安排運輸，降低運輸成本。項目的實施也促進了公司產、供、銷部門間的協同管理，大大減少了庫存、降低了成本、提高了企業生產效率和效益，也增加了供應商與公司進行長期合作的信心，保障了資源供應的穩定，有利于降低公司采購成本。

（5）以用戶為中心，變革管理理念，降低物流成本。企業生產經營創造價值，最終都統一在用戶價值的實現上。提升用戶的滿意度和忠誠度是企業生存與發展的主要競爭點，擁有高質量的用戶、熟悉客戶的購買行為將成為強勁的競爭力。寶印公司關注戰略合作企業的價值創造，在負責已售產品的運輸過程中，找尋到用戶價值的增長點，降低物流成本。公司在成品發運過程中，強調集中、批量組織生產，加快成品周轉速度，組合發貨品種與路線，選擇低成本的運輸方式。不僅為用戶節約了成本支出，還有利于公司提高生產計劃精度，無縫銜接、加快周轉。

（6）防范經營風險、增加用戶價值：差異化定價，用價格優惠換取賬期縮短。公司銷售方式以賒銷為主，為降低應收賬款余額、減少財務費用，公司采取差異化定價措施，用價格優惠換取賬期縮短，引導用戶提前付款，不僅為用戶降低了采購成本，也為自己減少了經營風險。

四、寶印公司價值管理實施效果

（一）企業素質得以提升 遵循公司的企業精神，寶印公司從產品的競爭力、管理者的能力、公司生產經營能力及基礎能力等多層面上提升了企業素質。行為準則上，遵循誠信、合作、善于學習，認真、創新、追求卓越；團隊建設上，學會學習，學會思考，學會管理，學會創新，爭當學習型員工；做到目標共識，責任共擔，各司其職，各盡其職；企業環境上，建立催人奮進的工作環境，健康向上的文化環境，有序可控的安全環境，和諧團結的人際環境。

（二）員工技術水平提高、生產積極性大增 公司業績考核機制將員工收入與產量、質量掛鉤，開展班組競賽、大力表彰優勝者，考核獎勵每月兌現，極大地激發了員工的自我實現意識。生產產量快速提高，最高月產量超出設計產能31%，年產量3.45萬噸，超過設計產能7%。

（三）生產設備的機組效率穩步提升 機組效率在2006年末水平為70%，2007年末已達到90%。廢品率持續降低。工藝水平和操作技能的提高，大大降低了產品的廢品率，廢品率由2006年末的0.85%降低到2007年末的0.59%，全年減少損失45.7萬元。單位生產成本逐漸減少。占公司產量92%的三大產品，單位變動成本分別下降5%～9%，累計單位變動成本下降總額為431.08萬元。國產化油墨的比例由2006年末的8%逐漸增加到2007年末的60%以上，節約成本26.2萬元。燃氣由原來的液化石油氣改為天然氣，采購成本下降10%；另外在完成兩條涂布線的環保爐改造后，節能環保、預熱回收的利用效果顯現，較原消耗量下降6.67%，全年累計節省124.1萬元。

（四）物流模式進一步完善，物流成本降低 公司負責已售產品的代運業務，運費由用戶承擔。公司物流部在保證用戶產品供應的前提下，采用低成本的運輸方式，全年累計為用戶節約運費173.99萬元。推進零庫存管理，有效保障供應、降低存貨資金占用，庫存涂料下降70%，全年節約財務費用7.9萬元。

（五）差異化定價，引導客戶提前付款 由于行業特點，公司銷售方式為賒銷。在銀行貸款利率不斷上漲的情況下，公司積極與用戶（占公司25%～30%的業務量）協商，就賬期事宜達成協議，公司用價格優惠獲得賬期縮短，仍能減少每噸12元的財務費用，該方式自實施以來，全年減少資金占用1474萬元，節省財務費用9.18萬元。

通過價值管理的推進，寶印公司取得了較好的經濟效益，并提前實現了“三達”。

注：參考文獻略。

（編輯 熊年春）