零售企業供應鏈戰略研究

杜薇

零售企業存在的問題

零售企業供應鏈是通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，制造商或供應商由其銷售網絡把產品送到各分銷商、連鎖超市，銷售給顧客，連成一個整體的功能網鏈結構模式。據調查，從中可以看出零售企業的供應鏈管理存在很大問題，主要表現在以下幾個方面。

一、供應鏈管理觀念落后。據調查零售企業中89.7%的企業不理解供應鏈和供應鏈管理，81.6%的企業根本沒有設置供應鏈管理部門，就不到25%的具有供應鏈管理部門的企業而言，他們所理解的供應鏈管理部門即物流管理部門，主要負責產品的采購，倉儲和運輸等，而不具有統一協調整個企業的物流、信息流和資金流的管理能力。

二、與供應商的伙伴關系尚未建立。

表面上看，超市只賺了0.45元/包，但是這只是前臺毛利，還有后臺利潤，就是超市向經銷商收取的進場費、促銷費、海報費等等，扣除這些合同要求的費用只剩下1.8元/包，所以超市的利潤是1.2元/包。目前全球主要的消費市場來看，收取進場費，幾乎是中國獨有的商業零售模式。到目前為止，我國的絕大多數零售企業，都已經采用這種低成本、低風險的經營方式，依賴著自己的渠道優勢，從供貨商手中收取進場的各種費用，賺取利潤，占有現金流。調查顯示，近一半的零售企業（45.8%）與供應商的合作時間在一年或兩年。供應鏈結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立真正合作的戰略伙伴關系，甚至雙方處于利益對立狀況。

三、低效率物流系統。以農產品西葫蘆為例，西葫蘆的流通過程：

山東（0.05元/斤）北京五環外蔬菜批發市場（0.25元/斤）四環內蔬菜市場（0.35元/斤） 北京市區菜市場（1元/斤）

可見，從山東到北京市區，西葫蘆的價格翻了20倍。

主要原因：有些菜販的車進不了城；城里拉菜的車限時；如同接力賽一般，來回的運輸費、搬運費、攤位費、衛生費、水電費等，還包括路難行，車難停，城市配送遭遇物流圍城，有資料顯示，國內商品95%以上的時間都用在倉儲、運輸、包裝、配送等環節上，這導致物流效率低下且價格高昂。供貨商和零售企業為了在與外部打交道中不至于陷入被動，都盡量完善自己的物流系統，這就導致兩者的設備設施在某種程度上形成重復，85.6%的零售企業以及64.2%的制造業企業自備運輸工具，95%零售企業以及96.2%制造業企業自備倉庫，很少利用第三方物流。

四、支撐技術不足。62%的零售企業在零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運單元和貨運單元，條碼技術的運用卻不夠，74%的零售企業依然實行人工點貨，極大地降低倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率。62%的零售企業建有企業內部局域網，在信息平臺建設上超過了制造業和批發業，但是利用度卻不夠，只有38%的企業在網上公布商品信息，17.8%零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息，企業并沒有實現真正意義的電子數據交換。零售業目前面臨的問題阻礙了零售企業提升供應鏈價值，增加了交易成本，助推了物價，不利于整個社會的發展。

零售企業供應鏈戰略可行性分析

零售企業直接為消費者提供商品和服務。相對于其供應商、制造商、分銷商而言，零售企業具有廣大的客戶群和覆蓋范圍，具有對市場需求快速反應的能力，具備了主導供應鏈的基本條件，處于主導地位。主要表現在以下幾個方面：

一、零售企業規模的擴大和實力的增強。零售企業運用現代連鎖經營方式迅速擴大規模，形成龐大的銷售網絡。商品流通領域占據較強的競爭力。正是由于零售企業的不斷壯大，使得零售企業在供應鏈中的影響力和控制力日益增強，逐漸成為供應鏈管理的主導者。

二、零售企業對制造業的導向作用。零售企業屬于流通行業，過去主要承擔著銜接生產和消費的作用。近年來，隨著市場經濟的發展，我國的市場狀況由賣方市場逐漸轉為買方市場，零售企業必須發揮引導和組織生產的主導作用。其主要表現為：一是可直接向制造業反饋消費需求變化趨勢的信息；二是可直接向制造業反饋商品的品種、規格、款式等參考信息；三是以自有品牌的形式向制造業下訂單進行規模采購；四是以代理經銷的形式對制造業的產品進行規模銷售。由此，零售企業已成為啟動市場、滿足需求、促進生產的推動器，在供應鏈中對上游產業的引導作用越來越突出，逐漸成為供應鏈中的主導企業。

三、零售企業對消費者引導不斷加強。零售企業處于供應鏈上的最后一個環節，直接面對消費者，能準確地把握市場的需求以及變化趨勢，根據顧客需求設計、開發和生產產品；同時能在向消費者出售商品和提供服務的過程中對產品包裝、定價、品牌、質量等信息進行引導。因此，零售企業相對于制造企業更有利于進行供應鏈管理。

四、信息技術的廣泛應用。要成為供應鏈的主導企業，必須擁有現代化的信息管理技術。零售企業在不斷壯大發展過程中，信息化程度日益提高，POS系統已普遍采用，供應鏈管理和品類管理技術逐步推廣。未來幾年內，零售企業還將廣泛推行品類管理、電子標牌、防損防盜等現代化管理技術，在完善POS系統基礎上，促使供應鏈管理、客戶關系管理、財務核算管理系統得到普遍應用，提高整體供應鏈管理效率。

零售企業供應鏈戰略對策

一、選擇合適的供應商，建立穩定的合作關系。零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自己和最終消費端最接近的優勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。

二、進行業務流程重組。供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業的管理及協調。主要表現為：第一，企業內業務流程重組，做到機構不重疊，業務不重復。第二，部門之間的業務流程重組。企業應該根據供應鏈中的角色,重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前,比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。第三，企業與企業之間的業務流程重組。供應鏈上各企業之間的信息交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行業務流程重組，以實現對整個供應鏈的有效管理。

三、優化物流配送系統。第一，建立配送中心的中央管理運送模式。配送中心是零售業統購分銷這一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根本作用在于擴大、實現理想的經濟效益。它可以從總體上布局，充分發揮規模經濟作用。從布局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。第二，JIT以及快速反應。零售企業應該采用ECR或QR等供應鏈管理手段，縮短提前期，提高反應速度。第三，供應商管理庫存。供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統由供應商執行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量并向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳服務。

四、第三方物流和信息化管理。某些零售企業也可以將庫存外包給專業的第三方物流公司，從而將精力主要集中于核心業務，而不必建造新的倉儲設施或者由于庫存過高而花費過多資金。信息共享是實現供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共享需求情息、存貨狀況、生產計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息，并且在各企業間實現信息的快速傳遞。

（作者單位：南京財經大學國際經貿學院）