全面預算管理之我見

趙翠萍

企業家和企業管理人員應該樹立預算管理的意識，并且根據單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業管理中來，為企業經營服務。預算管理既非財務部的特權也非財務部的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合。全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。

隨著現代企業制度的推行，財務管理中心地位的確立，企業財務管理的作用越來越重要。在企業管理方式的選擇中，預算管理以其在企業經營中的獨到功能和作用，越來越引起人們的重視。預算管理是企業對未來整體經營規劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。企業家和企業管理人員應該樹立預算管理的意識，并且根據單位的具體情況和特點，將預算管理運用到企業管理中來，為企業經營服務。這里想就企業在全面預算管理上的一些誤區及認識和思考談點看法。

全面預算管理的內涵與特點

一、全面預算管理的內涵。全面預算管理是從公司戰略出發，逐級分解公司戰略目標，實現預算管理的事前編

制、事中控制和事后分析考核，將公司目標和資源分配、最終績效考核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環，從而促進公司戰略目標的實現。通過全面預算管理，協調和優化配置企業資源，改善物流和資金流，最終達到提高經營質量的目的，這是管理者在新形勢下的必然選擇。

二、全面預算管理的特點。全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點。“全員”是指預算過程的全員參與，充分溝通。這樣可以提高士氣，使管理層及時了解各方面的反饋。各部門需要以公司利益最大化為前提，互相協作，在責、權、利明確的情況下，有效地完成預算任務。“全額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算和資本預算。只有這樣才能合理預測、統籌安排企業的資源，才能將資源的使用與相關活動結合起來以達到有效控制，保證目標實現。“全程”是指預算管理流程的全程化，即預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

實施全面預算管理的兩大誤區

一、誤區一：編制預算屬純財務行為。全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制。全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。

二、誤區二：預算編制方法模式化。預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。預算編制有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算、增量或減量等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。預算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協調部門和單位關系，分清各種經濟行為的輕重緩急，三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編

制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

全面預算管理的幾個核心問題

一、全面預算管理的角色定位。

第一，全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。以戰略目標管理為導向、體現企業全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

第二，全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將對企業起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。預算的編制和管理表明了在一定期間內公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部的特權也非財務部的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合，任何一個部門或環節上的松怠都將影響企業全面預算的執行，進而可能影響企業的發展。

二、預算目標導向。

第一，很多企業在編制預算時，或是先提出一個資金使用規模作為編制基礎，由此決定企業的活動和應達到的目標；或以上年會計報表為基礎進行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動。以這種出發點作為預算編制的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用。全面預算編制的起點應是企業的發展目標和戰略計劃，并據此決定企業應該采取的行動和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動需要什么資源和多少資源。可以這樣說，全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。

第二，依據企業所處發展階段和企業業務的性質不同，企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同，但戰略目標一經確定，它將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前，國內許多企業以目標利潤為導向進行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算管理是企業預算管理與目標管理的有機結合，它通過固定目標利潤來描述企業的預算平衡點，直觀地反映出企業以目標利潤為基點、實現目標利潤以及擴大銷售與降低成本費用獲取超目標利潤的過程，對企業尋求實現或超額實現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。但我們也應該看到，以目標利潤為導向的預算管理，因其主要涉及銷售收入和成本費用，基本上不涉及資產負債等實質性會計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算管理，尚不能稱為全面預算管理。如果企業內部管理機制不健全、會計核算系統不透明，以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業為完成預算而調節利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產沒有如數攤銷、材料或產品成本不實、已經發生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產質量，甚至造成“潛虧”，影響企業的長遠發展等等。

第三，在全面預算管理體系下，企業必須對完成戰略目標所可能采取的行動和發展潛力做出科學的計劃，所需要的資產負債狀況、與資產負債相聯系的費用情況做出合理的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執行的影響，使預算和實際的差異分析為管理控制提供更多有用的信息。

三、預算與預測。

預測是以公司戰略規劃和中長期目標為基礎，對公司主要目標進行初步設定，通過對外部環境變化、公司戰略的研究和對公司內部運營情況及以往預算執行情況的分析，對公司未來的主要經營目標進行估測。

盡管從廣義上來說，預測和預算都帶有預測的性質，但兩者是有一定區別的。預測的時間和周期比較靈活，可為3年、5年、1年或1月；預算周期多為年度，輔以季度滾動或月度預算。預測的目的是為了設定目標，以自上而下為主；而預算的目的是使資源分配與業務目標與業務活動相匹配，以自下而上為主。

四、預算與考核的同步協調。

第一，預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

第二，考核是對已完成工作的分析和總結，但怎樣考核？國際流行的做法是以關鍵業績指標作為考核的主要內容。所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業績指標，就抓住了企業發展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

五、預算管理的預警機制。

全面預算管理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，將非正常業務活動控制在萌芽之中，減少企業不必要的損失。一般而言，全面預算管理的預算預警系統包括四類：

第一，預算內事項預警。是指預算內事項在其實際發生額接近預算時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，提醒有關人員注意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。

第二，超預算事項預警。是指預算內事項在實際業務活動中，其實際發生數已經或將要超出預算額度時出具的預警提示。主要是通過財務核算的實際與預算比較系統而自動發出的警告，或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告，以提醒有關人員進行必要的判斷，并決定相應的預算彌補措施。

第三，預算外事項預警。是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權控制系統而發生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。

第四，反常事項預警。在實際業務活動中，針對某些反常經濟現象而發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。

（作者單位：中國移動通信集團河南有限公司洛陽分公司）