國有企業人力資源開發與管理

張麗莎

人力資源是企業競爭之本，是一切財富中最為寶貴的財富。正確地指定和選擇人力資源戰略，努力開發人力資源，充分發揮各類人才資源的積極作用，是企業走向成功的關鍵。加強企業內部管理，尤其應著眼于企業人力資源的有效管理與開發；在強化“以人為中心”的企業文化的前提下，通過一系列有效的人力資源管理與開發，提高員工的素質，挖掘員工的潛力，極大地調動員工的積極性、主動性和創造性，增強企業的競爭力和戰斗力。

國有企業人力資源管理制度運作的現狀及存在的問題

一、人力資源管理概念。目前，很多企業的領導人沒有將人力資源的開發與管理作為一項重要的工作加以重視和

支持，從而使當今“以人為本”的管理理念難以貫徹下去。因此，企業內部缺乏合理激勵和開發員工的思想意識，員工素質和潛能沒有得到進一步提高和開發。

二、人力資源激勵的方式。一是報酬激勵。國有企業員工的勞動投入和經濟報酬也沒有形成合理對應關系，經濟報酬明顯低于勞動收入，其中工資性收入水平尤其偏低。近幾年，雖然員工工資收入有大幅度增長，但對于其他所有制企業的工資來說，低工資收入仍使國有企業員工感到自己付出的勞動與所得報酬不相稱。這種不公平感使員工有意識地減少勞動收入。二是人力資源的培訓。在企業轉換經營機制過程中，國有企業的人力資源培訓呈現出新的動向。實踐中，員工培訓已成為國有企業選拔人才、分配差距的依據。但是國有企業的人力資源培訓仍存在不少問題。首先是培訓目標不明確，規劃不具體，尤其是高層次管理人員進行不同管理崗位專業知識培訓、外向型經濟知識培訓等方面開展不夠，培訓渠道窄。其次，在培訓中存在教條主義和培訓流于形式的現象。第三，缺乏培訓工作的長遠規劃和措施，以及培訓開發活動與企業發展戰略相脫節。第四，鑒于過去培養的一些業務骨干和技術能手的外流或從事第二職業，使企業領導對現有員工的培訓采取保守態度，從而強化了企業員工培訓的短期行為。三是人才的選拔和使用。人才選拔和使用中，論資排輩較嚴重，未能實現由“伯樂相馬”向“賽場選馬”的轉變。合理的人才選拔體系和優勝劣汰的競爭機制尚未形成，這些都不同程度地阻礙著人才的脫穎而出，影響了高素質人才聰明才智的有效發揮。另外，國有企業拘泥于常規方式，講究專業對口、身份對路，因此使許多躍躍欲試的人受到壓抑。

三、競爭機制。國有企業內部缺乏必要的競爭機制是企業人力資源缺少生機和活力的重要原因。員工身份相對固定化、崗位相對固定化束縛了員工工作的進取性和創造性。同時，國有企業缺乏合理、公平、制度化的競爭擇崗機制，也使企業難以形成良好的企業文化，從而導致企業不能有效地吸引外部優秀人才以及留住企業自身人才。

四、人力資源管理部門。國有企業人力資源管理部門，大多數處于二線參謀部門的位置，缺乏專門的人力資源開發與管理的人才。在集團系統內的企業中，有近20%企業的人力資源管理與行政管理屬于同一部門，相當一部分人員由于沒有專業知識，又未接受過適當的培訓，人力資源管理工作仍然局限于企業員工的聘任、辭退、離職、員工檔案管理等。有的2-3名員工承擔了規劃、招聘、考核、薪酬福利、社會保險等方面的日常工作，成為負責企業用人方面具體工作的部門，沒有時間也沒有精力去分析開發企業的人力資源以及建立相關制度。

建立新型的國有企業人力資源開發與管理的模式

一、樹立“以員工為本”的經營管理思想。

員工是企業的主體，企業決策依賴于人，企業目標實施依賴于人。因此，國有企業必須真正樹立“以員工為本”的經營管理思想，明確責、權、利和分工協作關系以及獎懲制度，保證員工個人才能的充分發揮和組織活動整體效果的優化。同時運用各種管理技巧，讓員工參與企業的管理決策，盡可能地消除員工的不公平感；采用寬嚴適度的領導方式，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，在相互交流中達到提高認識、理順情緒、相互理解、相互支持的目的，使員工自覺地關心企業，愛護企業，奉獻企業。

二、建立完善的選拔、激勵、開發和競爭機制。

第一，選拔機制。企業的興旺有賴于優秀的人才，而人才也要選擇一流的企業，不斷尋找最能發揮自己特長、將自己才能展現出來的職位。因此，企業與個人都是采取雙向選擇的原則。作為國有企業，在激烈競爭的市場經濟中，要根據自身人力資源規劃，在全社會范圍內建立統一的選才標準，積極引入公開競爭機制選拔人才。國有企業用人自主權體現在，企業一方面要主動向市場要才；另一方面靠企業自身的吸引力，吸引人才。目前，國有企業吸引不到優秀人才以及人才外流的主要原因，是企業內在吸引力不高，缺乏吸引和留住人才的良好企業形象和用人機制。

第二，激勵機制。激勵就是激發熱情，調動積極性。激勵的作用就是把員工個人潛能發揮出來，提高工作效率。每一個層次每一種類別的人才都有不同性格、志愿、愛好、氣質，都有不同的需求、動機和目標。因此，企業要根據各級各類人才的生理、安全、歸屬、尊重和自我實現等不同層次的需要，恰倒好處地運用激勵方法，采取適度的正激勵和負激勵、物質激勵和精神激勵、感性激勵和壓力激勵手段。以產權制度改革為中心，調整和完善所有制結構也是激勵機制方法之一。目前國有企業的核心是調整所有制結構，進行產權制度改革。只有允許不同經濟成分投資國有企業，并享有管理國有企業的權力，使國有企業由原來的單一投資主體變成多元投資主體，使企業的興衰成敗與投資者的利益緊密相連，投資者才會像管理自己的家園一樣，用百分之百的心思和精力管理好國有企業。同時也會采取各種激勵機制，千方百計調動員工的積極性和創造性，一切以效益最大化為目標，制定獎勵措施，使多勞多得這一社會主義分配原則，在企業內部體現得淋漓盡致。

第三，開發機制。人力資源是可以多次開發的再生資源。企業人力資源的再生過程就是企業的培訓開發過程。國有企業的人力資源開發機制就是企業倡導和制定一系列有計劃的培訓、教育和開發活動。其主旨是提高企業員工的素質和技能，調動員工的工作熱情，使員工的發展適應企業的發展。同時，國有企業今后的開發機制應實現員工個人開發、職業生涯開發和企業自身開發的三位一體；員工個人需要、職業抱負和企業目標三位一體。

第四，競爭機制。只有競爭才能產生壓力，只有壓力才能產生動力。市場競爭能實現優勝劣汰，促使社會進步和企業發展。同樣，國有企業也應建立競爭機制，加速企業內部人才流動，優秀人才因為競爭脫穎而出，一般員工因為競爭而勤奮努力，從而使整個企業充滿生機和活力。因此，國有企業必須在內部形成強有力的選人、用人的競爭機制，不使員工長期在單一崗位上工作，鼓勵員工結合自己的條件和興趣以及企業具體情況，以能力、效率優先原則，通過正當、制度化的競爭手段爭取自己理想的工作崗位。

三、建立學習型組織，營造企業創新氛圍，強化企業人力資源培訓。

彼德.圣吉在《第五項修煉》一書中指出：“九十年代最成功的企業將會是‘學習型組織，因為未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”近來知識經濟理論認為，21世紀人力資本將取代金融資本成為企業發展的主要推動力。也就是說，一個企業要發展，要保證其戰略的順利實施，就不能僅僅立足于獲取利潤，更重要的是要發展成為一個“學習型組織”，這也是當前所有大型跨國企業管理工作共同努力的方向。所謂“學習型組織”，按照管理學家David Garvin的定義，就是“精通創造、獲取和傳播新的知識、觀點，并據此調整自身行為的組織”。不言而喻，“學習型組織”得以順利運作的關鍵是要有一支高素質的員工隊伍，這支隊伍從哪里來呢？當前國有企業吸納新員工的主要途徑是各大院校的畢業生，他們要成為企業的中堅力量尚需時日，因此積極、有效的企業員工培訓是培養和開發高素質人才的關鍵所在。

四、以企業文化建設促進人力資源開發與管理。

21世紀是一個信息化的時代，又是一個多變的時代，這給企業人力資源管理帶來許多新的沖擊和挑戰，其一就是企業文化將成為人力資源管理的核心。管理追求的最高境界就是一種文化的管理。我們所制定的各種規章制度、各種行為規范，最終要讓每個員工感覺到沒有人約束他，這些規范都是他自覺自愿遵守的。因此，人們把企業文化稱為“管理的精髓”，指的就是以企業文化建設促進人力資源管理，并以較高水平的人力資源管理來全面推進企業管理的整體效率和效益。在21世紀的知識經濟時代，追求卓越的企業就是追求卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化。要形成強有力的企業文化，國有企業的企業文化建設應從樹立“以人為本”的價值觀，以員工的素質和潛能開發為主線以及改善人才成長機制等方面加強。

（作者單位：河南省地礦局第四地質探礦隊）