360度績效考核方法在高職院校人事考核中的應用簡論

彭振宇

（武漢職業技術學院社會職業與職業教育研究所，湖北武漢 430074）

在現代企事業組織中，人事考核是管理工作中的一項重要內容。考核什么，如何考核，效果如何，是各利益相關方普遍關心的話題，也是一個比較難解決的重大課題。因此考核方法的選擇就顯得十分重要。引進先進的管理文化，選擇科學有效的管理考核工具，探索出一套適用于高職的人事考核辦法，提高管理水平和管理效率，增強組織的凝聚力和戰斗力，是進行人事考核制度改革的落腳點和依歸，也是當前高職院校面臨的一項十分緊迫的基礎性工作。

1 傳統的高職人事考核模式分析

1.1 兩種傳統的人事考核模式

所謂人事考核，一般是指對教職工能力和素質所進行的綜合考核。當前，高職院校在進行人事考核的時候通常有如下2種模式：

1）內省人事考核模式

就是通過教職工的自我陳述、自己考核自己來進行工作績效考核的方式。最為典型的作法就是根據需要撰寫時間長度不一的述職（總結）報告，從德、能、勤、績等四個方面自我評述，以此作為教職工考核的重要依據。比如對教職工進行年度考核，填寫年終人事考核表等。

2）外部人事考核模式

就是通過當事人之外非當事人方（主要是上級或同事），對某一教職員工在某一時間內的工作表現進行評議的工作績效考核方式。除了采用座談、討論的形式之外，通常還采用無記名投票的方式推選出工作優秀者。比如各種“評優”活動，學生對任課教師的教學測評，同行（督導員、同事）聽課評議等（見圖1）。

圖1 高職院校外部人事考核模式示意圖

1.2 對傳統人事考核模式的分析

對于上述兩種考核模式，分析如下：

內省考核模式的優點是充分考慮了當事人的感受，對工作成績的總結相對比較全面，不會遺漏重要成績。其弊端主要是容易產生失真和片面結論，不能全面客觀反映教師和員工的工作績效。由于這種方式往往是單向的或單一維度的考核，所以結果往往容易發生自我考核偏高或偏低的情況。換句話說，有點自說自話的嫌疑。另外，這種考核模式往往還受制于個體性格特質、表達能力的強弱，帶有強烈的主觀色彩，而往往與員工真實的工作績效無關。

外部考核模式則是相對客觀的考核方式，但由于它是游離于被考核對象之外的，受種種利益關系相互牽制的緣故，容易出現故意考核過低或過高的情況，特別是當被考核者不善言辭、工作嚴謹認真、人際惡劣的情況下，更易出現考核失誤，嚴重挫傷被考核者工作積極性。不利于組織和個人發展，削弱個體工作積極性，影響組織績效。比如領導考核模式，就容易滋生對上負責對下不負責的現象；同事考核模式則礙于情面，很難做到實事求是。

更大的問題是，這2種模式在實際操作中常常定位模糊、流于形式、效果一般，考核內容不科學，考核指標、指標權重設置不合理，考核方式簡單、粗糙。特別是在當前大力推行人事分配制度改革，考核結果直接跟個人職務晉升、收入待遇掛鉤，收入差距明顯擴大的情況下，這種考核方式的弊端更加突出。比如，教師為了在學生評比中得高分，采取拉攏、迎合、甚至威脅的辦法獲取高分；年終“評優”工作中，由于指標限制，一般部門的作法都是固定某幾人或輪流當“優秀”或投票決定，評出的往往不是真正工作“優”者，評的是權位、關系和領導喜好；為了獲得更高的科研積分，贏取晉升機會，不惜作弊拉課題、發文章。為了糾正這種不合理的現象，使績效考核真正發揮績效考核的作用，體現績效考核的價值，我們能不能找到一種更理想、更科學、更人性化的考核辦法來進一步激發員工和組織的活力，就成為必要和必然。

360度績效考核法就是結合了這2種考核模式優點的一種比較先進的績效考核方法（工具），經過長期的實踐證明，是卓有成效的，在信度和效度兩個方面都有較好的保證。

2 360度績效考核方法的基本原理及基本原則

2.1 基本原理

360度績效考核法來自企業管理領域，又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等全方位、多角度來了解個人績效的一種績效考核辦法（見圖2）。考核內容一般包括：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力、工作態度等。美國英特爾公司于20世紀80年代首先提出并加以實施，后經1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關注與應用。

360度績效考核法的心理學基礎是心理測量學中的真分數理論。真分數理論的基本思想是把測驗或考核的得分看作是由真分和觀察分組成的線性組合。所謂真分就是沒有測量誤差的真值或客觀值，所謂觀察分就是實際測量中的含有誤差的觀察得分。通過多角度、多頻次測驗，可以使這個最后得分無限趨近于真實，而誤差趨向為零，由此測出被測量者所要測量的真實能力水平或特質。

圖2 360度績效考核基本原理示意圖

通過這種績效考核模式，被考核者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，還可從這些不同的反饋中清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，并采取相應的應對措施，使以后的職業發展更為順暢。360度績效考核方法不僅有助于挖掘、激勵員工個人的工作潛力和積極性，肯定成績，指出不足，幫助員工成長，更有利于提升企事業組織在激烈的市場競爭中的整體實力，提高工作效率，贏得市場先機。

2.2 基本原則

為了確保考核結果的真實有效，實施過程必須遵循以下原則：

1）“三公”原則

所謂“三公”原則，就是指考核過程中要做到公平、公正、公開。360度績效考核法的特點之一就是，對組織中任何一個層級的員工都可以進行考核，它的方法是科學的，它的結論是符合實際的，并且是能讓被考核者口服心服的，一般不會出現結論與實際背離的現象。

2）全員參與原則

為了讓考核結果更具有權威性和全面性，組織中與被考核者相關各方都應參與進來，減少考核偏差。為此，樣本選取就顯得十分重要，必須按照合適的比例選取具有代表性的人員參加到考核中來，以確保結果的真實、全面、客觀。

3）匿名考核原則

為了保證考核者在考核過程中不受影響，消除人情、心理壓力，提高考核結果的信度，除了被考核者和直接上級署名之外，其他參加考核人員在考核中均采用匿名的方式考核，被考核者現場回避。

4）動態考評原則

360度績效考核法的一個重要優點就是動態、開放、多維，它不是終結性、封閉性、單一性的考核，根據實際工作需要，它可以針對任何人任何時間段的工作表現進行考核，并進行追蹤比對分析。

5）知情同意原則

充分尊重被考核者，被考核者甚至可以指定他認為可信的同事對他進行考核，但這并不影響被考核者最后的考核結果，因為還有其他角度的考核人員是被考核者無法控制的。考核的結果對除了當事人之外的人是保密的。考核一旦結束要及時匯總分析考核結果（通過軟件完成），并及時、充分通報給被考核者，并給予相應的獎懲。

3 360度績效考核法在高職人事考核中的應用

從已有的文獻資料上來看，作為一種新興的績效考核工具，360度績效考核法在上世紀90年代末期開始進入我國，廣泛應用于企業、醫療機構、政府部門、軍隊等，在教育領域的應用也已展開，比如在中小學、普通高等學校、獨立學院的圖書館、實驗員、輔導員、專業教師、行政管理等人員考核中進行應用。但將360度績效考核法全面引入高等職業院校人事考核的研究才剛剛起步。現簡要將其應用框架論述如下：

3.1 360度高職人事考核模型的建立

3.1.1 適用范圍和對象

360度高職人事考核法適用于高職院校中任一員工。為便于理解，根據工作性質的不同，可以把高職人員大致分為四大類：教師、學生管理人員、行政人員、后勤保障人員，并針對不同的考核對象設計不同的考核側重點。

3.1.2 360度高職人事考核模型

根據360度績效考核法的基本原理和一般原則，可以建立360度高職人事考核模型如下：

圖3 360度高職人事考核模型示意圖

圖3中，被考核者可以是教師、學生管理人員、行政機關人員、后勤保障人員中的任意一個個體或群體，他/她將接受來自他自己、上級領導（包括直接領導和間接領導），下屬（包括直接下屬以及工作中可能遇到的其他下屬），同事（包括直接同事和間接同事，比如辦公室同事、教學督導等），學生（直接授課的學生和間接了解的學）等多方來源的考核。

1）自我考核：主要側重考察自我考核、自我認知等；

2）領導考核：主要考查被考核者在執行任務時的表現，比如執行力、協調能力、責任心等；

3）下屬考核：主要考核被考核者在工作中的策劃能力、組織能力和親和力等；

4）同事考核：主要是指與被考核者平級的同事，側重考核被考核者在工作中的團隊精神、領導能力和工作態度等；

5）學生考核：主要考核被考核者在工作中的業務能力、工作質量和工作方法等。

3.1.3 考核要點的選擇

1）對教師的考核：教師工作主要側重在教學和科研等業務性方面，因此考核時的考核側重點應該放在對教師教學能力、科研能力、教學效果、師德師風等方面的考核；

2）對學生管理人員的考核：學生管理人員是與學生課外直接接觸的群體，主要是輔導員和學管干部。他們的工作特點主要體現在對學生進行管理的能力、方法和技巧方面。因此其考核側重點在管理能力、工作態度、工作方法是否與崗位要求合宜；

3）對行政人員的考核：行政人員是學校的直接管理者，是面向學生和教師提供行政服務的特殊群體，其管理水平的高低及服務質量優劣，決定了一所學校的整體管理水平的高下。對這個群體的考核應側重考察被考核者的領導能力、組織策劃能力、執行能力、工作態度等；

4）對后勤保障人員的考核：后勤保障人員主要是指為學校提供衣食住行、環境衛生水電物業等方面的服務人員。對他們的考核則主要考察被考核者的服務意識、服務態度、服務能力、服務質量等。3.1.4 實施步驟的設計

根據360度高職人事考核模型要求，實施步驟可分為“五步走”。

第一步，人員分類。根據工作性質，將教職員工劃分為：教師、學生管理人員、行政機關人員、后勤保障人員等四大類人員，并進行姓名、性別、職務、職稱、籍貫、民族、所在單位等基礎數據的微機錄入。

第二步，方案設計。根據四類人員工作崗位要求及不同的工作側重點，分類分層進行具體可操作的考核指標及權重體系的設計。研究和實踐表明，指標有效與否與指標的數量多少以及是否量化并沒有必然聯系，定性與定量要視具體情況而定。因此，360度高職人事考核指標體系的設計關鍵在指標的有效度和包容度是否足夠，并不是指標越多越好，指標越量化越好。權重設計方法有兩種：一種是主觀賦權法，即根據實際工作需要賦予不同的指標和參與考核人員不同的權重系數；一種是客觀賦權法，即根據考核指標對應的崗位素質和能力重要程度以及參與考核人員數量比例確定權重系數。操作中可以根據實際需要靈活掌握。以對教師的考核為例：對教師的考核主要集中在教學能力、科研能力、師德、師風等方面的指標設計。以此為例，設計高職教師綜合素質能力考核指標及權重體系如下（見表1）。

表1 高職教師360度人事考核表

備注：本表適合以教學為主的教師（理論課講師及以上級別）。

需要說明的是：表1所舉例僅作參考，具體指標表述還可以進一步斟酌。指標權重設計包括兩個部分，一個是指標本身的權重，一個是參與考核人員的權重。表1所例，也僅供參考。此表既可以整體使用，也可以分項使用，以便考察各一級指標的情況。

第三步，組織考核。按照360度高職人事考核模型要求以及規定的人員比例，選擇包括被考核者在內的相關五方人員，即被考核者本人及領導、下屬、平級的同事、學生的代表參與考核，這就意味著同一個方面的指標，有來自不同角度的五方人員的反饋。這種考核有效避免了由于被考核者與參與考核者之間的關系親疏對結果的影響。其內在原理是：作為被考核者，他也許可以影響或控制部分參與考核者的選擇，但不能控制和影響所有參與考核者的選擇。因此，通過多人、多頻次考核，最后的得分是趨于真實的。

第四步，數據分析。根據考核反饋數據，通過電腦自動統計出最終得分，然后針對得分進一步組織人員進行數據分析篩查，去偽存真，得出綜合結論。

第五步，結果反饋。將綜合結論反饋給被考核者，最大程度爭取被考核者的理解和認同，并根據相應規定給予相應的獎懲。

3.1.5 考核形式的選擇

由于信息技術在社會生產生活領域的廣泛應用，360度績效考核法已經實現了軟件化。這就為其大規模、高效率使用提供了可能。在實際操作中，可以按照360度高職人事考核系統的要求，對企業版的360績效考核系統進行技術改造（主要是創新設置考核指標和權重），然后再根據工作實際靈活掌握。在應對常規性、大規模考核時，如期中檢查、年終考評時，可以使用校園局域網電腦終端的形式進行考核，完成考核后，具體考核結果可以經由軟件分析迅速取得。在應對臨時性、個別對象需要考核時，也可以直接從系統中調用相關表格打印出來進行人工考核，以降低考核成本、節約資源和提高工作效率。

3.2 實施360度高職人事考核法注意事項

1）慎重設計考核方案

包括對考核目標的設定、對考核人員的選定、對考核側重點的設計，以及配套操作細則和獎懲制度的設計等，這是避免考核結果流于形式，保持真實、客觀、有效的前提。這就對具體操作和實施者提出了較高的要求。360度績效考核法的關鍵也主要體現在這2個方面：第一，設計出一套適合于教師、學生管理人員、行政人員、后勤人員的考核指標體系及權重比例；第二，選擇合適的機構和人員具體實施、監督考核工作的各個環節。針對第一個關鍵，可以結合當前的崗位管理、人事管理的有關指標，科學整合到360度績效考核體系里面去。針對第二個關鍵，已經有相對成熟的企業管理軟件，對它進行相應的技術改造就可以實現，并進行大規模的應用。

2）謹慎使用考核結果

從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現了。360度高職人事考核法的考核結果具有鮮明的階段性，是動態考評，不是終結性結論，因此它一方面需要及時根據考核結果反饋到被考核者那里，另一方面要及時根據考核結果與被考核者充分溝通，使其正確理解和認同考核結果，從而主動自覺地改進工作。這樣才能真正激發和提高個人和組織的工作積極性與績效。

3）正確評估考核工具

信息技術的發展使更為精細的績效管理成為可能。360度績效考核法是一種基于全方位、多角度、開放性視角和思維的動態績效管理方法。如同世間沒有十全十美的人和事一樣，360度績效考核法也有它自身的局限性。這主要體現在：1）對執行部門要求高，特別是對參與考核人員的選定及方案的制定；2）對執行過程的要求高，把握不好容易形式化，影響使用效果。我們可以通過引進軟件并加以改造來減少它的弊端。

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