淺析人力資源管理如何在金融危機中創造機遇

華南理工大學工商管理學院 蔡文宇 付曉奇 白陽

西南大學數學與統計學院 卓燕萍

1 金融危機中人力資源面臨的挑戰和機遇

1.1 金融危機下人力資源面臨的挑戰

挑戰一：財務緊縮，HR預算減少。

面對金融危機，很多企業都會想盡各樣的方法降低成本，而人力資源管理部門又是一個短期看不到創收的部門，自然而然，人力資源管理部門的預算就是很多企業的著手降低成本的首選。

挑戰二：業務下降，影響員工士氣。

金融危機的沖擊導致很多企業的上游和下游的需求都急劇下降，業務訂單急劇下降，加上公司的一些政策和外界的影響，員工的士氣也會受到很大的沖擊。

挑戰三：員工心理敏感，擔心裁員。

除了降低人力資源管理部門的預算，降低企業成本的另一個見效很快的方法就是裁員，而無論最后是否裁員，都會給員工造成很大的壓力，導致工作懈怠，效率低下。

1.2 金融危機下人力資源面臨的機遇

機遇一：經營環境惡化，迫使企業尋求經營模式與人力資本結構轉型，實現價值創造。

環境的惡劣，致使企業不得不尋找新的創造價值的方法，而這樣的壓力就是一個新的創造價值的機會。

機遇二：危機意識迫使組織變革更容易接受。

有了金融危機的沖擊，企業不得不擯棄原來的老思想，而尋找新的出路，這樣也就為人力資源方案的開展創造了新的機會。

機遇三：業務放緩使得企業能專注核心能力和內部管理的提升。

在金融危機期間，沒有了日常的業務量，無論是員工還是老板都不會那么忙，而更多地把精力放在怎么樣提升企業核心競爭力工作上，這就使得人力資源在建設與發展中得到了一次很好的機會。

機遇四：經濟下滑使得企業用于改善內部管理的費用會相應降低。

受危機的影響，企業對用于改善內部的管理費用會相應降低，而這些費用則可以用于人力資源的構建。

2 危機中的人力資源戰略選擇

1989～1991年美國經濟危機中，成功企業在衰退期采用營運開支的逆向操作法，在不同時間不同環境采用了與不成功企業不同的操作手法，找到企業發展的藍海。而面對金融危機企業采取防御性措施可以幫助企業渡過難關。不過，只有執行擴張性戰略，勇于變革，才能確保企業在危機后的實踐中實現跨越式發展。

2.1 不同戰略下人力資源的應對

2.1.1 防御型

基本戰略：內建人力資源

人員招聘、甄選和安置：極少基層以上的招聘；將不符合要求的應聘者排除后進行內部培養

人員規劃、培訓和發展：正式廣泛的人員規劃；技能通過廣泛的培訓項目培養。

績效評估：流程導向；可識別出培訓需求；基于個人或團隊的績效評估；與歷史同期進行縱向比較。

薪酬：職位層級導向；以保持內部一致性為目的；以現金形式為主并根據上下級的整體薪酬差異調整。

2.1.2 擴張型

基本戰略：外購人力資源

人員招聘、甄選和安置：各職層都有復雜的招聘程序；各職層人員均可通過外部購買

人員規劃、培訓和發展：非正式、有限的人員規劃；培訓項目有限，技能通過從外部識別和獲取。

績效評估：結果導向，可識別出招聘需求；基于片區或分公司橫向比較的績效評估。

薪酬：業績導向；以保持有市場競爭力的報酬為目的；形式以激勵為主，整體薪酬根據招聘需求的變化調整。

2.1.3 分析型

基本戰略：配置人力資源

人員招聘、甄選和安置：招聘程序多樣化；同時兼顧內部培養和外部購買

人員規劃、培訓和發展：正式廣泛的人員規劃；廣泛的培訓項目，有限的外部招聘

績效評估：很大程度上是流程導向的；同時識別培訓和招聘需求；基于個人、團隊或片區的績效評估；在縱向時間比較基礎上加入橫向比較。

薪酬：職層導向為主，有一定的業績導向考慮；為的是同時保持內部一致性和外部市場競爭力；形式同時包括現金和激勵。

2.2 不同戰術應對措施

在度過危機除了在理論上要具有可操作性外還要再實際中能起到效果，具體的操作一般包括控制人工成本、改善組織結構、嚴格把守招聘環節、合理設計激勵制度、注重員工關系。

2.2.1 控制人工成本

高績效的企業更少使用降薪、裁員或凍結招聘，更多使用組織架構與流程優化、人力資源集約化管理、減少晉升等措施來實現成本控制，且培訓成本占工資的比例仍高于績效一般的企業。

2.2.2 工作組織

高績效的企業往往通過組織結構扁平化、業務流程的優化與整合來優化組織架構。高績效的企業權責更明晰，更多地鼓勵員工參與評估上司，有較多和工作質量改進團隊相關的正式措施。

2.2.3 員工能力

高績效的企業招聘技巧運用效果更好，各種培訓的投入更大，執行效果更好，并且重視對核心員工的職業生涯規劃。部分高科技、房地產、能源、金融企業選擇了領導力開發相關的項目。

2.2.4 業績激勵

高績效的企業重視以績效考核引導員工行為符合公司戰略，在考核中更注重員工發展而非懲罰，核心員工的考察以團隊績效為主，且更多核心員工接受正式考核。高績效企業也更關注和注重保持薪酬的市場競爭力，并更多地以財務指標考核部門經理。

2.2.5 業績激勵(續）

高績效的企業在留住人才方面普遍重視培訓的投入和公司政策的公平性，對于每一類職位人才的留任具體措施可能稍有不同。

a.總監以上職位的留才措施

加大培訓投入

公司政策公平

傳遞公司價值觀

職業發展空間

改善工作環境

b.主管的留才措施

加大培訓投入

公司政策公平

改善工作環境

員工心聲傾聽機制

工作自主性和挑戰

c.專業技術人員的留才措施

加大培訓投入

員工心聲傾聽機制

改善工作環境

改善薪水或福利

工作自主性和挑戰

d.銷售和市場人員的留才措施

加大培訓投入

傳遞公司價值觀

工作自主性和挑戰

改善薪水或福利

公司政策公平

2.2.6 員工關系

高績效的企業重視通過制度上的保障，客觀靈活的程序、項目以及對員工的全面關懷來達到改善員工關系的目的。

2.2.7 小結

我們發現了人力資源應對金融危機的5個核心流程和8個策略，人力資源應積極應對，創造價值。

3 減少間接與無效成本，控制有效成本

(1)認真盤點現有的人力資源存量，消除企業在擴張時期、快速發展時期的不合理配置。對富裕的人員進行逐步分流處理，先簡單崗位后技術含量相對搞高的崗位，逐步達到人員總量的平衡。

(2)停止招聘，嚴格控制人員的流入，尤其是簡單崗位重復勞動崗位的人員的招聘。抓住機會做好戰略人才的引入工作。

(3)優化業務流程，實施瘦身行動。隨著業務戰略的調整企業必須及時調整組織架構，使組織架構更加緊湊，靈活高效，以提高反應速度與市場應變能力。

(4)在人才儲備和培養上變專門培養為崗位培養，變內部儲備為外部儲備，減少和停止崗位外的培訓和訓練，停止學歷教育等等。壓縮培訓規模，以內部培訓為主，以業務技能培訓為主。

(5)停止調薪，優化薪酬結構，嚴格控制人工成本總額。通過業務戰略的調整提高人均產出，降低人均人工成本。停止例行的加薪和額外的獎勵。控制計劃外福利開支。

(6)實施集約化管理，將平時分散在各分支機構的培訓、咨詢等項目集中起來統一管理，統一審批，防止意外開支的發生。

(7)設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法，即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本。

表 1

4 小心人工成本控制陷阱

(1)裁員要做好計劃和預測

(2)減薪和凍薪不能忽視內部溝通

(3)同時要為優秀人才預留資源

(4)采用積極的HR措施替代裁員(限制性雇傭、縮短工作時間、暫時解聘、提前退休、轉崗分流、工作分擔、尋找新的業務，建立員工退出機制）

5 結語

通過對金融危機給企業中人力資源管理帶來的機遇和挑戰的分析，我們發現格力董事長董明珠說的話也不無道理，因為只要在金融危機來臨之前就已經在人力資源管理方面做好充分準備，即使是突發的金融危機也只能算得上是一場小感冒，而通過企業對戰略人力資源的認識，讓企業認識到人力資源的重要性，才能在危機中抓住機遇，相信只要企業在金融危機來臨之前或者之中，能很好地運用人力資源政策去回避危機，最終都能以退為進，不僅能很好地在危機中存活下來，而且還將發展得更好。

[1]黃培倫,尚航標,招麗珠.組織創新、組織能力和組織績效的關系研究[J].管理學報,2008,(2):250～257.

[2]李麗娜.試論實施人才戰略的意義[J].錫林郭勒職業學院學報,2007,(02).