平衡計(jì)分卡在外貿(mào)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

秦皇島職業(yè)技術(shù)學(xué)院 宋志艷 李明

1 平衡計(jì)分卡簡介

“平衡計(jì)分卡(下文簡稱BSC)”是1992年復(fù)興方案公司總裁諾頓和哈佛商學(xué)院的卡普蘭教授共同開發(fā)的[1]。平衡計(jì)分卡是通過四個方面來測評企業(yè)的業(yè)績：從財務(wù)角度(怎樣為股東創(chuàng)造價值)。從顧客角度(如何滿足客戶需求)，從內(nèi)部流程角度(如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部考核)，從學(xué)習(xí)和成長角度(企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值)。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，改變了財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下，績效測評指標(biāo)極端失衡的狀況，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。

《哈佛商業(yè)評論》將其列為20世紀(jì)最為有影響力的75個理念之一。BSC逐漸發(fā)展到今天，不僅作為了一種績效評價工具，更是作為一種戰(zhàn)略管理工具、一個溝通工具，被越來越多的營利性組織和非營利性組織在實(shí)踐廣泛應(yīng)用。其構(gòu)成原理如圖1所示。

圖1 平衡記分卡框架圖

平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點(diǎn)：

1.1 平衡計(jì)分卡克服了財務(wù)與財務(wù)指標(biāo)的不平衡

平衡計(jì)分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。我們知道財務(wù)指標(biāo)的結(jié)果具有滯后性，它只能反映該公司以前所發(fā)生的財務(wù)狀況，而不能告訴企業(yè)通過何種方式去改善業(yè)績。財務(wù)與非財務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財務(wù)績效，更要關(guān)注于對財務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

1.2 平衡計(jì)分卡克服了短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的不平衡

平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。

1.3 平衡計(jì)分卡克服了企業(yè)內(nèi)部與外部的不平衡

平衡計(jì)分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部(如客戶和股東)與內(nèi)部(如流程和員工)衡量之間的平衡。

1.4 平衡計(jì)分卡克服了前置與滯后的不平衡

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到兩個層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

2 實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件

首先，一個企業(yè)要有一個確定的目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

其次，一個企業(yè)要具有良好的管理基礎(chǔ)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。

最后，一個企業(yè)要面臨較大的外部競爭壓力。面臨的這種競爭壓力同時要被企業(yè)而感知，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷加劇，我國所有的外貿(mào)企業(yè)面臨著越來越嚴(yán)峻的競爭形勢，這種壓力既有外部競爭壓力，也有內(nèi)部本身的壓力。而從另一方面講，競爭的壓力更是企業(yè)謀求發(fā)展不斷進(jìn)步的根本的內(nèi)在動因，如何把壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿Γ@也正好是平衡計(jì)分卡能夠?qū)嵤┑母驹颉５扇⌒袆拥那疤崾沁@種競爭已經(jīng)被企業(yè)所感知。

3 外貿(mào)企業(yè)平衡計(jì)分卡的實(shí)施

我國加入世貿(mào)組織以后，我國在對外貿(mào)易領(lǐng)域的改革不斷擴(kuò)大和深化，外貿(mào)企業(yè)面臨著國內(nèi)國際雙重競爭與挑戰(zhàn)，但同時也充滿了機(jī)遇。外貿(mào)企業(yè)如何提高其自身的創(chuàng)新能力，提高其對內(nèi)對外的競爭能力，這是外貿(mào)企業(yè)亟待解決的戰(zhàn)略問題。外貿(mào)企業(yè)要加強(qiáng)創(chuàng)新意識，制定出適合本企業(yè)自身發(fā)展需要的經(jīng)營管理理念，制定出自己獨(dú)特的市場創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須選擇可行的執(zhí)行策略。而平衡計(jì)分卡可以作為一個策略實(shí)施工具，建立外貿(mào)企業(yè)的平衡計(jì)分卡要通過這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共識并弄清楚如何把其使命和戰(zhàn)略變成經(jīng)營目標(biāo)和評估手段。為了能更好地實(shí)施平衡計(jì)分卡，為順利建立平衡計(jì)分卡制度，同時收集與之相關(guān)的信息，企業(yè)的高層管理層需要給予更多支持，同時成立專門小組，集各級部門集體智慧，為建立平衡計(jì)分卡實(shí)施過程建立一個總體框架。因此高層管理者在建立并實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中起著至關(guān)重要的作用，如果高層管理者不重視，不倡導(dǎo)，平衡計(jì)分卡的制定和實(shí)施將會導(dǎo)致整個計(jì)劃的失敗。現(xiàn)在為一個出口為主的外貿(mào)公司建立平衡計(jì)分卡體系，見表1。

表1 外貿(mào)企業(yè)平衡計(jì)分卡體系

平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略評估指標(biāo)分為和績效使然因素，這是一份好的平衡計(jì)分卡所必須的。通過實(shí)施績效使然因素(提前指標(biāo))，外貿(mào)企業(yè)可以改善業(yè)績，因此這是一種有效手段，它與衡量結(jié)果的指標(biāo)(遲滯指標(biāo))構(gòu)成了因果關(guān)系，績效使然因素是原因，遲滯指標(biāo)是結(jié)果，光有遲滯指標(biāo)而沒有提前指標(biāo)，則無法說明怎樣才能取得結(jié)果，而且遲滯指標(biāo)不能及時顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實(shí)施[2]。

至此，結(jié)合以上的分析，可以對外貿(mào)企業(yè)平衡計(jì)分卡的四個方面的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行確定，據(jù)此可以勾畫出外貿(mào)企業(yè)的平衡計(jì)分卡體系[3]。如圖2所示：

圖2 外貿(mào)企業(yè)平衡計(jì)分卡

4 結(jié)語

戰(zhàn)略的制定和實(shí)施是一個互動的過程，通過使用平衡計(jì)分卡評價本公司的各項(xiàng)指標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績后，各層管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略的下一步進(jìn)行檢驗(yàn)和調(diào)整。在戰(zhàn)略實(shí)施階段，平衡計(jì)分卡主要是一個戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)制，它把組織的戰(zhàn)略和一套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，彌補(bǔ)了制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實(shí)施戰(zhàn)略過程中存在很多缺點(diǎn)：有的是有戰(zhàn)略卻無法實(shí)施，沒有可操作性；有的是長期的戰(zhàn)略和短期發(fā)展目標(biāo)相脫節(jié)、相背離；更有的是發(fā)展戰(zhàn)略沒有同下級基層員工的目標(biāo)和利益相掛鉤，這樣，使戰(zhàn)略處于被擱置的狀態(tài)。因此，要實(shí)現(xiàn)外貿(mào)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了要制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施策略，還要以平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略實(shí)施的評價方法。平衡計(jì)分卡通過對公司各種要素之間進(jìn)行整合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)的立場出發(fā)，慎重選擇可行方案。

[1]Gary Hame, C.K.Prahalad.Corporate Imagination And Expeditionary.Marketing Harvard Business Review, 2001,(3).

[2]Lele, M.M & J.N., Sheth.The Customer Is Key.Motivation and organizational climate,2002,(2).

[3]張悅政,欒慶偉.基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實(shí)施框架研究[J].中國軟科學(xué),2007,(2).