面向競爭優勢的戰略導向實證研究

山東商業職業技術學院 山東魯商學院 權小妍

山東商業集團有限公司戰略規劃部 張旸

尋找“競爭優勢來源”一直是戰略管理研究領域的重要課題。其中兩個理論影響最廣：(1)以波特為代表的“定位理論”學派，認為行業結構要素是競爭優勢的來源；(2)以沃納菲特、巴尼等為代表的“資源基礎理論”學派，認為獨特資源是競爭優勢來源。針對此爭論，一系列研究出現，有排他性研究，即通過計量經濟模型驗證其中某個理論是正確的；也有共存性研究，即證明二者共存，區別主要在作用條件或機理上。后一類研究數量少，且缺乏實證依據?；诖?，本文將系統分析兩大理論的觀點差異，以“定位導向”和“資源導向”兩概念加以區分，通過實證數據分析為共存性研究提供佐證，也為后續研究提供量表支持。

1 定位導向意涵解析

1.1 行業結構是競爭優勢來源

定位導向將行業結構要素視為競爭優勢的決定性因素。波特(1980)認為“行業結構”具有半外生、半內生的特征，也就是說它不是企業能夠完全控制的，因而對企業戰略行動有決定和限制作用。行業結構的五種力量通過直接或間接的方式影響企業競爭優勢的持久性，決定企業獲得行業超額利潤的持久性。此外，波特認為資源配置是在戰略分析之后才考慮的，屬戰略實施內容；如果企業缺少某項資源，必定可以通過某種方式獲得，因此資源不是戰略核心內容。

1.2 基于外部焦點的戰略分析模式

1.2.1 “由外而內”的戰略分析過程

由于行業結構對競爭規則確立、戰略選擇有極強的影響，因此企業必須在行業掃描和結構分析之后，才能確定企業應該做什么、怎么做。相對來說，企業內部資源和流程的剛性要小得多，企業可以在定位之后調整價值鏈、配置資源。因此，戰略分析過程是“由外而內”展開的。

1.2.2 “定位”是戰略關鍵任務

波特(1980)認為“有效的競爭戰略就是在五種力量的壓力下建立起進退有據的地位?！倍ㄎ缓蜆嬛烙趬臼瞧髽I戰略的關鍵任務，競爭戰略的目標就是通過轉換企業競爭位置與競爭者或供應商等行業力量進行對抗。

1.2.3 戰略分析依據是行業變量

“定位”的重要性要求企業在鑒別競爭者、選擇市場機會等分析時根據行業變量分析進行。在鑒別競爭者時，分析者將根據各企業戰略相似性確定競爭對手，因為有類似定位目標的企業采取相同或相似戰略，趨向追求相似的市場份額，對行業競爭行動做出的反應也相似。在選擇市場機會時，定位導向企業會根據五力模型分析行業五種力量對企業影響的強弱程度，從力量較弱、易出現缺口之處尋找市場機會。

2 資源導向意涵解析

2.1 企業資源是競爭優勢來源

巴尼(1991)認為只有戰略性資源是競爭優勢的來源，并提出“有價值性、稀缺性、難以模仿性、難以替代性”的評價框架。Michalisin(1997)根據巴尼評價框架提出企業聲譽、產品聲譽、員工knowhow和企業文化是企業戰略性資源。本文沿用Michalisin的分析模式，認為除上述四項資源外，組織能力、創新能力也應屬于戰略性資源。

組織能力是指企業做事的方式、企業慣例或現有工作和學習的模式，包括：整合能力、學習能力、重組和變革能力。整合能力幫助企業有效組織內部資源、流程以完成組織目標，使企業資源得到有效利用，無疑具有價值性。整合能力還具有較高的內在一致性，一處動勢必導致處處動。如果競爭企業要模仿它，需要在整個企業內部進行系統變化，部分模仿和復制不會產生任何收益。這在美國大陸航空公司模仿美國西南航空公司運作系統的失敗案例中已得到證明。因此整合能力具有較強的稀缺性和難以模仿性。學習能力的價值性毋庸置疑，它使企業能夠更快更好地完成工作，也使其能應對快速變化的競爭環境。此外，學習是一種極為復雜的社會過程，涉及到員工及其知識域、企業慣例及活動、已經形成共識的知識儲存和共享方式等，這種“社會復雜性”與“路徑依賴性”使學習能力成為企業最難被模仿的資源之一。重組和變革能力是企業在動態環境中生存的法寶，保證企業能夠跟上不斷變化的環境，同時也是企業構建、獲得其他能力的基礎，因此對企業不可或缺。重組與變革能力也屬于企業慣例，很難被解碼或者完全言明，所以模仿和替代也是極其困難的。因此，組織能力是戰略性資源之一。

企業創新能力主要表現為技術資源的持續更新和創新，其價值體現在它幫助企業獲得較高利潤、贏得強勢競爭地位并不斷更新競爭優勢。創新能力的稀缺性、不可模仿性和難以替代性很明顯：3M、Sony等世界著名企業的創新能力保證其多年以來一直無人能敵。由此可見對創新能力的模仿和替代并非易事，這進而強化了創新能力的稀缺性。

2.2 基于內部焦點的戰略分析模式

2.2.1 “由內而外”的戰略分析過程

資源基礎理論認為戰略分析應“由內而外”，原因有三：第一，企業外部環境變化日益加快，行業分析無法為戰略提供穩定的分析基礎；而企業資源由于具有“粘性”，變化較慢，可以作為企業戰略的分析基礎。第二，戰略分析應該具有情境，不清楚企業的現狀、長短處，就無法判斷什么是機會、什么是威脅。第三，資源的粘性導致企業戰略既依賴于又受制于企業的資源現狀。企業不可能不受限制地選擇市場、確立定位。

2.2.2 “培養、管理資源”是戰略關鍵任務

既然戰略性資源是企業競爭優勢的持久來源，能夠幫助企業建立起對抗競爭者威脅的屏障，那么培養、管理這些資源無疑就是企業戰略的關鍵任務。另外，培養優勢資源是個長期、系統過程，必須納入戰略管理。

3 研究設計、數據分析及結論

3.1 測量量表及修正

本文采用演繹聚類法來識別戰略導向。前文分析表明定位導向與資源導向在行業結構要素的重要性、資源的重要性、戰略分析模式方面存在顯著差別，因此將它們作為聚類變量。三個變量的具體測量量表及量表可靠性檢驗結果見表1。其中，前兩個量表采用李克特7級量表，后一個采用語義差別7級量表。

四位專家對量表進行了評價和修改，其中一位是戰略管理教授，另三位是來自不同企業的高層管理者(一位擁有博士學位，兩位擁有MBA學位)。此外，問卷預測試請36名企業高層管理者(參與企業戰略制定和決策者)參加，對問卷進行評價。根據專家意見和預測試結果，“企業聲譽”與“產品聲譽”合并改為“品牌形象”，一些措辭也適當調整。

表1 測量量表及可靠性指標

3.2 抽樣

選取的樣本是某校MBA學生，選樣的基本標準是參與企業戰略規劃與決策。將MBA學生做研究樣本在國外研究中較常見。為預防MBA教育對應答產生影響，本研究對取樣進行了細分：入學不到半年的MBA學生、準備論文答辯的MBA學生、EMBA學生、畢業2年以上的MBA畢業生(畢業時間2年至11年不等)。三類學生均為在職學習。其中，剛入學的MBA學生所學課程較為基礎，沒有接觸戰略管理等相關課程。如果此類學生與即將畢業的MBA學生在應答上沒有發現差異，則可確認MBA教育對本次調查沒有影響；MBA畢業生，可代表一般企業高層管理者，如果畢業生與在讀各類MBA學生在應答上沒有發現差異，也表明本次調查取樣具有代表性。調查共發送問卷123份，回收有效問卷109份。對四類樣本在關鍵問題應答進行了方差分析，結果顯示無應答差異。

3.3 數據分析和結論

本研究采用K-means聚類分析，該分析是一種非系統聚類方法，被認為是最為可靠的一種聚類方法。聚類分析將樣本分為兩個組，第一組包含64個樣本，該組企業在“對行業結構要素的重要性的認識”上分值較高，在“對資源的重要性的認識”和“戰略分析過程”上分值相對較低，顯然屬于定位導向企業。第二組包含45個企業，它們的得分結果與第一組企業相反，可認為其具有資源導向。由于聚類分析本身并不提供統計值，因此有必要通過其他統計檢驗來驗證聚類結果的有效性。很多學者在使用聚類后都采用T檢驗確認聚類組在聚類變量上是否存在顯著差異。本文也對聚類組進行了T檢驗，在顯著性水平90%的情況下，兩個組在三個變量上都存在顯著差異，表明兩種戰略導向具有實際意義。

[1]邁克爾·波特.競爭優勢[M].北京:中國財政經濟出版社, 1988.

[2]杰伊·巴尼等著,李新春等譯.戰略管理[M].北京:機械工業出版社, 2010.

[3]權小妍等.權變的戰略導向觀:戰略管理研究的新視角[J].大連理工大學學報(社科版), 2005.