以能力模型為基礎的安利（中國）直銷培訓體系

● 邱偉年 劉 瑩

以能力模型為基礎的安利（中國）直銷培訓體系

● 邱偉年 劉 瑩

本文從中國直銷行業培訓出發，剖析基于能力模型的安利（中國）直銷培訓體系，分析其運作特點和不足,探討了改進措施。

能力模型 直銷業務 培訓體系 組織結構

中國的直銷業以1990年11月中美合資廣州雅芳有限公司成立為標志，至今已近21年歷史。此間，直銷經營方式經歷了興起階段(1990—1993年)、混亂經營到初步規范階段(1994—1997年)、禁止傳銷及部分外資直銷企業轉型經營階段(1998—2005年)、直銷法規頒布實施直銷步入法制化發展階段(2005年9月至今)。根據相關直銷管理規定，直銷企業應當對擬招募的直銷員進行業務培訓和考試，考試合格后由直銷企業頒發直銷員證。這不僅對直銷人員在培訓上有了法制性要求，而且還規定直銷人員獎金比例的上限為銷售額的30%。通過對激勵獎金上限的封頂，相對弱化了直銷行業的吸引力，如何在現行的獎金制度下吸引、留住并激勵直銷人員成為直銷企業的一個挑戰。

隨著安利（中國）業務的穩步發展，為了對直銷人員提供更有效的業務培訓支持，安利在2004年5月開設了全球第一個營銷人員專屬培訓機構——安利（中國）培訓中心。本著以專業培訓打造高素質的直銷生力軍的宗旨，安利（中國）培訓中心通過與業務緊密結合的簡明實用的培訓課程，長期支持著直銷人員的發展，培育企業的整體競爭力。2010年4月，安利（中國）在首屆中國企業人才發展案例評選中榮膺“2009年度中國人才發展最佳企業”獎。本文以案例研究的方式，剖析安利（中國）基于直銷人員能力素質模型的直銷培訓體系，希望能為直銷業人力資源培訓和發展實踐提供借鑒。

一、安利直銷培訓體系的構成

作為中國直銷業的龍頭之一，安利擁有超過30萬的直銷人員，活躍在全國各個省市自治區。直銷人員來自社會各個階層，人數眾多，教育背景及生活經歷各不相同。安利（中國）培訓中心以“勵學興業、修德致遠”為校訓，致力于用良好的學習環境、高效完善的管理、專業資深的師資力量、系統全面的課程設置、積極向上的求學氛圍，開展對營銷人員的培訓，從初期的單一課程發展為多層次、多角度、全方位的培訓體系。直接前往ACTI校園受訓的學員近萬人次，僅2009年接受過ACTI各類培訓的營銷人員多達65萬人次。

（一）培訓晉升制度

安利公司制定了“先培訓、后晉升”的規定，直銷人員每晉升高一級的職級時，都必須完成相應的培訓課程并通過考試才可獲得晉升。安利的培訓晉升制度是伴隨直銷人員在安利步步發展的階梯（見圖1）：直銷員、直銷助理、直銷主任、高級直銷主任、直銷經理、高級直銷經理、直銷總監。每一個層級的晉升都要先培訓，提升直銷人員在知識、技能、管理等水平，幫助其下一階段的快速、有序發展。通過這一機制，公司可有效地培養和選拔優秀人才。

（二）基于“安利營銷人員能力模型”的培訓

安利將培訓視為人人可以享受的公共福利。這一“福利”充分整合公司內外部的培訓資源。針對安利直銷人員在不同階段的培訓需求，公司構建了由必修、進修、選修三大板塊組成的教育培訓體系（見圖2），以“一路相伴、步步增值”為培訓理念，為直銷人員提供一個既注重從業技能和素質培養，又充分考慮個性化成長需要的全方位學習平臺。通過這一培訓體系，助推實現學習型組織。

鑒于安利直銷人員數量眾多、分布廣泛、培訓需求差異大等特點，安利公司2009年邀請凱洛格咨詢管理公司為其開展安利學習地圖項目。該項目組經過近11個月的工作，走訪了6個城市，開展了十多次溝通會議，訪談了224名營銷人員，積累了近70萬字的文字資料，為安利直銷人員培訓總結出直銷人員能力素質模型、學習地圖、案例庫等資料，提供理論和實踐支持。

安利營銷人員能力模型（見圖3）分為價值傳遞、業績導向、商業意識和人際影響四大類，包括理解事業、傳遞文化、自我成長、高效銷售、成功推薦、優質服務、成就導向、主動規劃、卓越執行、有效溝通、助人成長、激勵他人12項能力。該能力模型形成一套科學系統的工具，通過能力模型中的能力詞條進行分級，將培訓課程有層次性、針對性的提供給對應的直銷人員；通過學習地圖（圖4）的勾劃，對直銷培訓體系和學習管理系統提出了理論支持。

安利的培訓體系使直銷人員樹立了在企業中不斷成長的觀念，通過多層次、多角度、全方位的培訓，不僅提高了直銷人員的業務素質和心理素質，同時讓直銷人員看到未來職業的發展方向。“先培訓、后晉升”的理念使培訓深入到直銷人員成長的每一個階段。這一培訓體系針對不同階段的直銷人員，結合直銷人員能力素質模型，根據其階段性需求提供對應培訓課程，將培訓分為必修項目、選修項目、進修項目等幾大部分。

（三）教學方式及評估體系

在安利的培訓中，除E-learning外，主要采取培訓講師授課的形式，在培訓過程中結合理論、案例、游戲、分享、戶外拓展等多種形式，通過多元化的培訓形式激發培訓參與者的積極性和學習力。

現行的培訓評估，主要集中于培訓結束后由受訓者填寫培訓課程調查問卷。用以收集受訓者對培訓的滿意度、對課程的反饋及通過培訓感覺對今后工作是否有用等信息。培訓評估主要局限于反應層，評估集中在學員對課程內容、講師授課、培訓準備等方面。

二、安利直銷培訓體系的特點

（一）培訓課程架構與直銷員工素質相匹配

在安利直銷培訓中，以培訓課程架構與直銷員工能力素質相匹配為原則對培訓課程進行安排。基于能力模型的課程體系使得企業員工的學習和發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略層層分解下來的能力要求。根據各專業序列的能力模型，開發各個專業的培訓課程體系，設定每一職業發展階段直銷人員所需要的職業技能培訓和專業培訓，使安利直銷培訓課程更加針對性和體系化。

首先，通過學習地圖項目，安利將“安利營銷人員能力模型”分為4大類12項能力，概括出了所有安利營銷人員在制定目標、采取行動時所應該予以關注的重要因素。

其次，在4大類12項能力上制定了能力級別標準，將各能力分為負面行為、基礎水平、良好水平、優秀水平4個等級，并就該4個等級與直銷人員在日常工作的中的工作能力、工作穩定性、工作滿意度等方面對應，保障了對直銷人員現狀的評估是有據可尋的。在確定各能力評估的標準后，對12項能力的對應的不同等級表現進行定義。如對“理解事業”能力定義為：通過各種方法，不斷加深對安利事業的理解，并付諸實際行動中，使自身的行動與安利事業不斷契合（見表1）。

第三，針對安利直銷人員結構特點，劃分為基層、中層和高層三大類別。基層直銷人員主要對應直銷員、直銷助理級別；中層直銷人員主要對應直銷主任、直銷高級主任級別；高層直銷人員主要對應直銷經理及以上人員。結合各個能力素質要求，根據各個不同層級具體特點，提供適合各個層級的對應培訓內容。如“理解事業”部分培訓，要求根據“理解事業”能力要求、結合安利直銷人員層級標準、根據“理解事業”能力等級，提供對應培訓內容支持直銷人員達到 “理解事業”的要求。

針對不同層級的直銷人員，在“理解事業”上的要求和定位是不同的，進而在針對不同層級直銷人員的“理解事業”培訓中側重點不同。如對應基層直銷人員，在“理解事業”培訓上主要包括安利公司歷史背景、安利產品及特點、了解安利事業機會的規律、了解營銷隊伍架構建立，加強對安利品牌的理解和信心等。對應中層直銷人員，在“理解事業”培訓上主要包括透過安利、產業商機如何成就成功、正確的推薦理念和推薦方法、學習安利事業機會，了解安利獎金制度的內涵，提升人才管理和發展團隊等能力。對應高層直銷人員，在“理解事業”培訓上主要包括利用安利事業的規律，制定適合團隊發展的策略、理解安利事業機會、具備構建使命的能力，補充領導他人應具備的能力。

表1 安利（中國）對“理解事業”的4個等級能力描述

（二）培訓課程設計與企業人才目標的對應

在安利的培訓體系中，方向性的目標為提升安利直銷人員經營技能和綜合素質，并造就深入理解企業文化與價值觀、適應市場發展和激烈競爭的高級營銷管理人才，為公司的永續經營、長遠發展奠定堅實的人才基礎。在結合各個層級不同的培訓課程設計中，結合企業的總體目標，根據直銷人員發展能力素質要求，將課程圍繞在企業文化、個人素質、經營技巧、法律法規等多個方面，通過多角度培訓提升直銷人員能力和素質的發展。

培訓課程設計的出發點是幫助員工彌補不足，達到其對應崗位的要求。從企業回報率的角度，對培訓必然希望投入最小化、回報最大化。基于能力素質模型的分析，安利直銷培訓能夠針對各崗位要求結合現有人員的素質情況，為不同層級直銷員工量身定做階段性培訓計劃，幫助員工彌補自身不足，突出階段性的培訓重點，節約部分培訓需求分析的時間，并一定程度上減小了培訓開支，提高了培訓效用。在結合企業對直銷人員的業績目標上，直銷培訓圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質，將培訓課程的設計與企業人員績效目標相結合，期望通過培訓具體提高直銷人員如下能力（見表2），以支持其長效的發展。

表2 直銷人員人才提升方向

同時，在安利學習地圖項目中，清晰總結出安利直銷人員能力素質模型和階段性晉升中遇到的普遍性問題，使階段性的培訓課程方向和內容的設計更加有針對性，有效幫助直銷人員認識發展過程中遇到的階段性問題并提供有效培訓解決方案。

三、安利直銷培訓體系存在的問題

（一）培訓覆蓋面廣泛，能力模型管理和應用難度大

在安利公司業務培訓中，公司層面的直銷員培訓由安利培訓中心來主導，從直銷員入門的直銷員培訓到直銷總監培訓，培訓對象覆蓋9個直銷職級，30萬直銷人員，培訓區域覆蓋中國31個省市自治區，培訓課程范圍覆蓋 3大項目、16系列、200多門培訓課程。面對廣泛的安利直銷人員，在不同層級擁有不同的工作側重點不同，結合能力素質模型收集實施反饋意見，組織在區域分公司營銷人員中推行實施具有難度。

同時，各區域在直銷活動上擁有的區域性特點也對基于能力模型的培訓體系形成一定程度的壓力。如各地在推薦事業機會的過程中就各有側重，上海地區側重與以細致的工作營造融洽的人際關系，加強直銷員工對文化的歸屬；北京地區側重平衡各方面工作以體現企業和事業的規范化發展；成都地區側重在通過原有的濃厚文化氛圍帶動直銷員工對文化的體驗。在安利培訓中心所提供的標準課程中，針對各個區域的不同特點，調整要求大，對能力模型管理和應用難度也非常明顯。

（二）培訓效果評估不足，無法有效反映培訓回報

安利雖然通過直銷人員能力素質模型的梳理對直銷員工發展體系有了框架的描繪，并就各個崗位能力的評價有了基本的文字描述，但部分描述主要以籠統的形式表示，難以對培訓前后直銷人員行為的改變來評估培訓效果。如表3對“高效銷售”的級別描述，假設通過培訓希望將直銷人員“高效銷售”能從基礎水平提升至良好水平，通過培訓后，其中的 “具備顧問式銷售的能力”、“具備實現升級銷售或交叉銷售的能力”很難用具體的數據進行能力評估，進而培訓效果無法衡量。

此外，在安利培訓課程體系中，培訓效果評估形式單一，主要依賴于一張“培訓滿意度調查問卷”來收集培訓參與者的反應層信息，沒有針對具體的培訓使用不同的培訓評估方式，培訓效果的好壞、培訓是否有效、培訓是否創造價值、培訓投入和產出的關系無從界定。這就難以有效反應培訓效果，無法給予決策層清晰的數據參考。

四、安利直銷培訓體系改進的建議

(一)加強企業各層面支持，加強素質模型用途

安利培訓中心原來的培訓需求分析主要基于公司中高層及直銷領導人的意見收集和外部咨詢公司的訪談調研，較少基層直銷人員的參與，使得培訓課程需求分析不全面，課程針對性不明顯。安利學習地圖項目，是安利企業多部門、多層級可以運用于日常工作的有效資料。安利直銷人員能力素質模型也應參照學習地圖實施廣泛調研。安利直銷人員能力素質模型不應僅用于安利直銷培訓體系中，而應用于更多途徑，如安利直銷人員激勵方法、安利直銷人員績效方案改進等等，進而發揮該素質模型的積極作用。

（二）規范培訓評估方法和流程，擴大評估信息來源

表3 “高效銷售”的級別描述

柯氏培訓評估模型把培訓評估分為反應層、學習層、行為層和結果層。現行的安利業務培訓評估主要集中于反應層的評估，評估形式單一，主觀性大。反應層的評估可考慮增加寫心得體會、面談、訪談等形式，增加反應層評估的客觀性。對學習層的評估局限于培訓晉升考試和演講技巧培訓中，而且多以考試、講演為主。可考慮增加工作模擬、角色扮演等形式，增加評估的可靠性和實踐性，并將培訓學習層的評估擴展到多個培訓課程中，以衡量培訓實際效果和促進培訓參與者知識、技能的沉淀。在培訓行為層和結果層的評估基本無涉及。建議可選擇1～2個培訓項目試點行為層和結果層的評估，以此為切入點，評估培訓參與者在實踐工作的行為改變和對直銷業務的影響。通過單項目小范圍的培訓評估探索，積累多層次評估經驗。同時，評估信息來源方面不應局限于培訓參與者的個人反饋，應結合培訓伙伴、培訓師、工作團體成員等多角度評估，確保評估信息的多角度和全面性。

（三）增加企業培訓投入，提高人員執行力

對于安利業務培訓來說，現有的業務培訓人員的不足使培訓執行力受到影響，部分培訓項目不得不下放到各地業務分公司來開展，由于區域業務部門對培訓項目了解度有限，必然對培訓的效果產生負面影響。同時，培訓人員效率的高度是企業培訓優勢的一個重要來源，培訓執行力對培訓項目的成功起著重要的作用。在現有的培訓團隊中，由于人員有限，培訓團隊成員往往身兼數職，是培訓執行力受到影響。如通過培訓投入的增加，可從培訓人員增加上擴充培訓團隊。同時通過加強培訓團隊成員能力的提升提高培訓工作執行力度，提高培訓有效性，改善培訓反饋，為后續培訓工作的開展提供良好的軟硬件支持。

五、安利直銷培訓體系的啟示

以往中國直銷業培訓的內容體系和設置的框架并不完整，主要表現在大多數直銷企業在快速利用培訓提升企業經營業績的目標驅使下，在內容的安排上偏重于一種激勵培訓，即偏重于思維改革內容，而以此同時忽略了培訓的其他內容，因而把完整的教育培訓內容實施了割裂，缺少對直銷人員各個發展階段對應的素質能力提升帶來培訓支持，進而因為這種割裂和缺失引發了直銷行業的諸多問題。通過對安利直銷培訓體系的研究，可得出以下啟示：

一是培訓課程與員工素質的結合。通過對安利直銷人員能力素質模型的梳理，使得企業員工的學習和發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。使每一階段直銷員工有清晰的素質要求作為指引，支持多層級員工職業提升，提高企業發展保障。

二是培訓課程設計與企業人才目標的吻合。通過培訓圍繞安利直銷人員4大類12項能力素質，給予針對性培訓課程，提升直銷員工個人業務水平，保障企業培養人才為企業之所需，進而提高企業整體業績和贏利能力。

三是培訓體系與企業組織結構的結合。針對安利直銷人員人數多、梯度大的特點，培訓課程設計由淺入深、由易到難、由點帶面，并根據不同直銷層級群體，提供對應層級的培訓課程。形成與企業組織結合相匹配的培訓晉升體系。

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廣東外語外貿大學）

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