構建集團公司人力資源管控模式

● 趙琛徽 胡 敏

構建集團公司人力資源管控模式

● 趙琛徽 胡 敏

本文在對集團公司人力資源管控的內容、類型及其影響因素進行分析的基礎上，提出構建集團公司人力資源管控模式的思路及操作流程。

集團公司 人力資源 管控模式

集團公司人力資源管控模式是企業集團最重要的管理形式，它包括人力資源的“管理”和“控制”兩個環節，是指集團公司通過科學化的人力資源戰略、合理化的人力資源規劃體系、規范化的人力資源管理制度與相互制衡的約束機制，實現集團對權屬企業管理與控制的同時，發揮集團公司的整體協同效應。科學合理的人力資源管控模式是集團公司實現人力資源共享和轉移,降低人力資源成本,獲取核心競爭力和競爭優勢的基礎。

一、集團人力資源管控的類型與特點

企業集團作為多法人的經濟聯合體，其人力資源管理除了具有單一法人企業人力資源管理的基本特點和內容外，還必須通過規范化的人力資源政策管理和相互制衡的權責控制，達到以下兩個目的：一方面規避集團公司委派人員、權屬企業董事會和經營者的“道德風險”；另一方面加強對權屬企業人力資源工作的管理與指導。筆者從集團公司人力資源政策管理和權責控制兩個維度將集團公司人力資源管控模式分成四種類型（見圖1）。

1.全面管理型

全面管理型位于圖1的第一象限，政策管理程度高，權責控制程度高。主要特點表現為集團嚴格加強對權屬企業的政策管理，同時提高對權屬企業權責控制的力度。主要適用于集團和權屬企業一體化的企業，集團統一制定人力資源管理政策，統一開展各項人力資源管理工作,權屬企業只負責本企業薪酬的計算與發放，負責人力資源信息數據維護。全面管理型一般適用于規模比較小、不需配備人力資源管理專業人員的權屬企業；對于涉及集團公司核心業務的權屬企業，為了持續提高集團的競爭力，也適合采取該類型。

2.政策指導型

政策指導型位于圖1的第二象限，政策管理程度高，權責控制程度低。主要特點表現為集團通過制定政策加強對權屬企業的管控，權屬企業在集團公司人力資源部指導下制定本企業的各項政策，獨立開展人力資源管理工作。對于員工的流動情況和工資總額，權屬企業須向集團報備。集團掌握權屬企業高管和財務負責人的任免權，對權屬企業委派領導班子全部成員。政策指導型一般適用于集團為職能管理型企業，不參與實體經營，該集團定位為戰略制定中心、政策指導中心和資金管理中心，對權屬企業進行政策指導和戰略支持。

圖1 人力資源管控模式

3.松散管理型

松散管理型位于圖1的第三象限，政策管理程度低，權責控制程度低。主要特點表現為集團和權屬企業獨立制定政策并獨立開展人力資源管理工作，集團通過員工編制和工資總額來管控權屬企業，向權屬企業委派領導班子核心成員。對于員工的流動情況和工資總額，權屬企業須向集團報備。松散管理型一般適用于集團公司為多元化的企業，下屬企業歸屬于不同行業，業務往往集中于權屬企業，集團通過人員編制、工資總額和委派核心領導班子來管控權屬企業，同時作為法人代表，為各權屬企業融資和其他公開行為提供擔保。

4.操作指導型

操作指導型位于圖1的第四象限，政策管理程度低，權責控制程度高。主要特點表現為集團通過提高權責控制力度加強對權屬企業的管控，同時權屬企業在集團政策大的宏觀背景下，根據具體情況相對獨立地制定本企業的政策。集團除了向權屬企業委派領導班子全部成員外，還配備專業的人力資源管理人員和其他專業技術人員，協助權屬企業開展人力資源管理工作。操作指導型適合于管控人力資源管理基礎架構還未建立起來或者不需配備人力資源管理專業人員的權屬企業，典型的是項目制的企業，這種企業主要由項目人員構成，而項目人員的薪酬制度必須根據項目具體情況來制定，集團委派專業人員協助實施該薪酬制度，達到對權屬企業的管控。

不同人力資源管控模式特點各異，側重點也有所不同，同一個集團對不同權屬企業的管控可能適合采用其中一種或者幾種管控模式，四種管控模式相互比較如表1所示。

二、影響人力資源管控模式的主要因素

（一）集團戰略定位

集團的發展戰略是人力資源管控的風向標，集團人力資源管控要以集團戰略為導向構建和施行。當集團采取的是擴張型的戰略時，應該采取相對分權的人力資源管控模式，給予權屬企業充分的自主權擴展經營業務和應對環境的不確定性；當集團采用的是穩健型的戰略時，應該推行相對集權的人力資源管控模式。當集團采用的是混合型的戰略時，應該采用集權分權綜合的人力資源管控模式。

（二）集團管控模式和控股程度

集團的管控模式在宏觀層面上決定了人力資源管控模式，企業的管控模式有三種，其側重點是不同的：財務管控型要求相對分權的人力資源管控；戰略型管控要求集權分權綜合型的人力資源管控；操作型管控要求相對集權的人力資源管控。集團對權屬企業的控股程度也是人力資源管控程度的一個指標，絕對控股的集團對于權屬企業的一切事情都有絕對的控制權，而相對控股的集團只對于權屬企業的重大事項有決策權，這意味著人力資源管控要隨集團控股程度而具體調整。

表1 四種人力資源管理控制模式的異同比較

（三）企業文化與領導者的風格

企業文化是一個公司的靈魂，是員工之間的精神紐帶。不同風格的企業文化要求采用不同類型的人力資源管控，而集團公司與權屬企業文化的相融程度對集團人力資源管控也產生較大影響。當兩公司文化融合程度較高時適合相對集權的人力資源管控模式，當兩公司文化融合程度不高時可采用相對分權的人力資源管控模式。與此同時，領導者的風格代表了企業的管理作風，是人力資源管控必須斟酌的因素。獨裁型的領導者對會權屬企業采用相對集權的人力資源管控，而民主型的領導者會采用相對分權的人力資源管控。

（四）集團人力資源管理人員的整體素質

采取何種類型的管控不僅和權屬企業人力資源管理狀況有關，與集團人力資源管理專業人員的整體素質也密不可分。集團人力資源專業人員整體素質高、執行力強且有足夠的人手時，對下屬企業可以實行相對集權的人力資源管控；而當集團人力資源專業人員整體素質不高、執行力弱或沒有足夠的人手時，適合采取相對分權的人力資源管控。

（五）企業的生命周期

對于剛組建或處于發展階段的企業，一般企業運行機制、管理制度還不健全，管理人員的決策能力、管理能力、市場開拓能力、資源調配和協調能力還不具備，一般采取相對集權的人力資源管控模式；當企業進入成熟期，各個方面權屬企業都可以獨擋一面，在這個階段一般采取適度分權的人力資源管控；而對于處于衰退期的企業，集團應該采取二次改制或改革的方式幫助企業重新獲得發展。

（六）權屬企業地位的重要性程度

權屬企業是集團公司具體業務的載體。為了提高核心競爭力和擴大核心產業的市場優勢，集團對權屬企業的人力資源管控程度不同：對于集團有重要影響的權屬企業，一般采取高度集權的人力資源管控，即要保持高度的決策權、控制權和管理權，因為這種類型的權屬企業對于集團的生存和發展有直接的影響；其次，對集團影響不大的權屬企業，則采取相對分權的人力資源管控。

除此之外，集團人力資源管控還受外部環境、集團公司的經營戰略、集團公司的管理能力、集團和權屬企業的組建模式、權屬企業的組織類型等多方面的影響，同一個影響因素在不同的波動區間應選擇不同的人力資源管控模式。集團在發展的過程中應該反復權衡各種變量的權重，最終設計出有利于自身發展和強大的人力資源管控模式。

三、集團公司人力資源管控的設計步驟

第一步，與企業高層溝通，明確集團人力資源管控的愿景和目標。企業高層是企業戰略目標的制定者，與集團公司高層溝通是設計集團人力資源管控的第一步。與高層交流要達到三個目的：（1）了解企業的未來發展規劃和戰略目標；（2）明確集團人力資源管控的愿景和目標；（3）收集集團公司高層對于人力資源管控的意見和建議，并了解其對人力資源管控類型的傾向。科學設計人力資源管控模式是企業戰略目標實現的有力保障，明確集團人力資源管控的方向是科學設計人力資源管控模式的首要舉措。

第二步，深入企業實地調研，提出人力資源診斷報告。實地調研是了解企業人力資源情況的必經之路。實地調研的內容主要包括：了解企業的主營業務、經營情況、員工基本情況、目前集團公司與權屬企業的管控方法、招聘與培訓、績效考核與薪酬福利情況等等。調研方法主要有文獻法、問卷、電話調查、直接觀察法、行為記錄法、座談會、深度訪談。首先，去企業前需要收集關于這個企業與行業的一些信息和文獻資料，初步制定調研的計劃和進度安排表；其次，接觸企業后，將制定的調研計劃與進度安排表同企業負責人商議調研方法和時間安排；第三，深入企業調研。對于集團和權屬企業的人力資源部長應該要重點訪談，中層管理部門以上的管理人員可以按行業、企業或所在部門分批訪談，而對于基層員工可以采用座談會的形式；對于集團和不同的權屬企業，還應該結合問卷調查等方法了解其基本情況；最后，整理文獻資料和訪談記錄，運用統計軟件分析問卷得出有效信息，形成人力資源診斷報告。

第三步，與集團和權屬企業高層進一步溝通，找準集團人力資源管控重點。對于前期形成的階段性人力資源診斷報告，應該及時和企業高層溝通和交流。重點提出目前企業人力資源存在的問題，結合人力資源管控理論分析這些問題的根源和可能帶來的后果，最后針對問題提出解決思路。同時聽取企業高層的想法和意見，與企業高層一起探討解決方案。這個過程是循序漸進的，通過不斷的“頭腦風暴”，既可以逐步形成解決企業人力資源存在的問題，同時還可以抓住企業高層眼中人力資源管控的重點板塊，為今后選擇人力資源管控模式做好鋪墊。第三步和第二步是一個相互穿插、反復進行的過程。

第四步，依托集團公司的管控平臺，選擇集團人力資源管控模式。明確集團人力資源管控重點以后，集團和權屬企業的關系如何是我們做出選擇過程中需要重點關注的因素。集團管控的三種模式中，財務型管控主要管控領域在于公司的投融資業務，對于公司投融資的收益和成本進行可行性分析，一般不涉及具體業務；戰略型管控集團總部一般不設具體業務部，主要承擔戰略規劃、監控與服務等職能；而操作型管控，集團總部一般會設具體業務部門，對權屬企業財務、人力資源、營銷、技術等的經營運作直接進行經營管理。依托集團的管控模式應該明確的是：（1）準確把握目前集團與權屬企業的管控模式；（2）分析目前管控模式是否適合企業發展；（3）確定并提出集團與權屬企業最適合的管控模式。結合集團人力資源管控的影響因素和與企業高層談話中了解到集團人力資源管控重點，最終確定集團人力資源管控模式。但是對于業務多元化的集團企業，集團對不同行業、不同發展階段的權屬企業的管控模式應該有所區別，人力資源管控模式也應該相應地發生變化。

第五步，為相關人員培訓，試運行集團人力資源管控模式。為了讓公司上下快捷有效地融入到全新的集團人力資源管控模式中來，對相關人員的培訓必不可少。企業中高層、集團和權屬企業的人力資源部長和位于集團緊密層的基層員工是最迫切需要進行培訓的，而第一批次沒能接受培訓的員工可以采用“干中學”或“師傅帶徒弟”的方式逐步理解和適應新的管控模式。在試運行集團人力資源管控模式的過程中，應該強調：（1）新的人力資源管控模式的運行會調整企業的人員結構，員工應該有所心理準備；（2）消化新的人力資源管控模式需要一個過程，公司上下應該有足夠的信心和耐心；（3）新的人力資源管控模式能否快速適應企業的發展步伐，需要全體員工的共同努力。集團人力資源管控模式運行的方式可以全面鋪開或者從集團緊密層到協作層分步實施。

第六步，根據運行的信息反饋，完善集團人力資源管控模式。信息反饋是集團人力資源管控模式完善的催化劑。集團人力資源管控的完善不是一蹴而就的，而是一個不斷循環的過程。對于積極有利的信息，要總結成功的經驗；而對于運行過程中反饋出來的負面消息更要重視，找出其中的原因以便下次改正和完善。可以將所有的反饋信息建立一個動態信息數據庫，配備專門的負責人員管理，及時解決運行過程中存在的問題。還可以在運行過程中建立信息反饋的激勵機制，充分調動員工在集團人力資源管控模式中的積極性和主動性，體現其主人翁地位，保證反饋信息的及時性和真實有效性。集團人力資源管控模式的完善也是集團管控模式的改進過程，有利于提高企業的運行效率和為企業長遠發展提供有利的智力支持。

1．白萬綱：《人力資源管控》，中國發展出版社，2008年版。

2．奉繼承：《集團管控的IT戰略與規劃》，中國經濟出版社，2010年版。

3．肖鳴政：《人力資源管理模式及其選擇因素分析》，載《中國人民大學學報》，2006年第5期。

4．張一馳：《我國企業人力資源管理模式與所有制類型之間的關系研究》，載《中國工業經濟》，2004年第9期。

5．張平：《S礦業集團母權屬企業管理控制體系研究》，山東大學碩士學位論文，2010年。

中南財經政法大學）

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