跨國經營企業關鍵能力轉換瓶頸的突破——外派管理人員職業生涯激勵視角

● 葉曉倩

跨國經營企業關鍵能力轉換瓶頸的突破
——外派管理人員職業生涯激勵視角

● 葉曉倩

本文以外派管理人員（EMs）的職業生涯激勵為切入點，在現有理論基礎上構建了針對EMs職業生涯發展的理論綜合管理模型，并以中國遠洋集團公司為例進行了實證。

外派管理人員 跨國經營 職業生涯 職業生涯開發 管理模型

隨著對外開放，中國企業進入越來越多的國家和地區參與國際競爭。據商務部統計，截至2010年底，中國13000多家境內投資者在國（境）外設立直接投資企業1.6萬家，分布在全球178個國家（地區）。然而，對于一個投資于境外的企業來說，要想取得成功，最重要的是具有跨越國界有效轉換企業的關鍵性能力。而全球人力資源管理實踐，尤其是管理人員的外派，被認為是跨越國界有效轉換企業關鍵性能力的最有效方式。因此，外派管理人員（Expatriate Managements，EMs）的開發、管理就成為企業取得跨國經營成功最為重要的人力資源管理目標。

對于我國的跨國經營企業而言，既面臨著能夠作為國際化人才外派的管理人員不足的現實問題，又存在EMs離職率較高的難題，如何獲取并持續保持EMs成為跨國經營能否成功的最為顯著的制約性因素。全球人力資源管理咨詢公司翰威特在上海發布的2007年亞洲最佳雇主及中國最佳雇主評選結果表明:驅動中國員工敬業度的首要因素為職業生涯發展機會，薪酬因素則排在第二位。因此，激勵外派人員的職業生涯發展，進而建立具有豐富全球化經營經驗的經營管理人團隊，是跨國經營企業獲得戰略性競爭優勢的關鍵所在。我國跨國經營企業亟需根據職業生涯發展的相關理論來指導、管理自己的EMs，通過EMs的職業生涯發展激勵提高外派管理效果。

一、EMs職業生涯發展文獻回顧及評述

1．外派意愿是選拔EMs應關注的首要因素

外派意愿是指企業擬外派人員接受企業外派任務的意向或意愿，其作為一種驅動因素與外派人員對外派的態度有直接關系，直接影響著外派是否成功。而影響外派意愿的因素，一是接受外派的動機，二是接受外派的自由度。組織正確理解個體接受外派的動機相當重要，直接關系到外派人員的選拔。有關歐、美、日外派人員的比較研究證明，科學而嚴密的選拔正是日本公司外派人員失敗率相對較低的重要原因（Tung，1981)。從心理學角度接受外派的動機可分為內在動機和外在動機：內在動機源于外派人員的個性、家庭因素和個人職業發展意向等，外在動機則與感知到的外派任務特性、外派地點、組織支持等有關。對于一項外派任務，越高的內在動機會導致越強烈的接受意愿；有“內在動機”的個體更愿意接受國際外派，因為他們把與外派有關的未來困難當作是挑戰 （HainesⅢ、Saba和Choquett，2008）。若外派人員具有選擇的自由，在決定是否接受外派的任務時，他們會考慮各個方面的問題，即家庭、朋友、工作、休閑娛樂等因素的影響；若候選者沒有選擇接受與否的自由，他們不得不被迫接受外派的工作，在其工作原則、目標和發展計劃與外派工作特性不匹配的情況下，必然會增大外派失敗的可能性。

雖然關于“意愿”與“選擇外派”的關系研究越來越多，但都有局限：一是絕大多數文獻聚焦于研究西方跨國公司的外派管理；二是關注點多在探測“意愿”對于外派的影響，而不是關注“態度”對于實際決策過程的影響；三是雖然關注到了外派人員的“動機”和“預期”的關系，但是都沒有調查企業是否關注員工的這些心理。事實上企業往往忽略了“要與誰溝通”和“為什么要溝通”等問題，而且外派企業究竟該如何“分享”外派員工的“動機”和“預期”，以往的研究中關注較少。這其實就是外職業生涯如何拉動和促進內職業生涯的問題，也是跨國外派這一新型國際性職業所提出的對于員工職業生涯發展的新的管理要求。

2．有針對性的系統培訓是提升EMs職業能力的重要手段

人員選好以后接下來要做的就是提供系統的培訓。對于跨國公司來說，只有那些經過培訓，具有國際職業能力的人員才有助于支持公司的戰略目標的實現。 Suutari和 Ma¨kela（2007）等認為應該從職業資本角度研究如何提高外派管理人員的職業能力問題。這里的職業資本包含三個方面的內容：“知道為什么做”、“懂得如何做”和 “知道與誰溝通”。職業資本在這里強調的是職業開發，而不是與工作相關的學習。而外派任務的完成是在一個不熟悉的國度或區域，文化、經濟、法律、規章制度等因素對于外派人員來說比較陌生，及時應對這些因素的變化需要有較好的心理素質和較好的應對能力，因而“懂得如何做”和“知道與誰溝通”等能力與EMs應對外派任務的調適能力密切相關。所以，“提供與外派有關的培訓”相當重要。企業采取越嚴格的培訓計劃，就越能提高外派人員在海外的工作績效，也因此能極小化外派失敗的發生。

然而，多年來跨國公司所提供的與外派有關的培訓卻一直都不盡如人意，問題主要集中在：沒有對EMs作過恰當的分析和評估,以至于對不完善的培訓體系始終沒有大的改進；沒有提供管理外派過程的培訓；對那些完全沒有國外工作經歷的人員培訓不夠等等。Shen和Darby（2006）的研究結果表明，中國的跨國公司之所以沒有提供系統培訓，主要原因是人力資源管理還沒有得到足夠重視。因此，跨國經營企業若期望在別國市場上獲得收益，當務之急是轉變觀念，重視對EMs這一特殊群體的管理，給予系統培訓等足夠的組織支持。

3．EMs具有不同于其他員工的職業生涯激勵因子

工作特征將影響員工在工作中的心理狀態進而影響到員工的工作動力、工作績效、工作滿意度和缺勤與離職的水平。Tonges等（1998）將工作特征描述為8個維度：技能多樣性、任務重要性、任務完整性、工作自主性、工作反饋、結果歸因、人際互動和他人反饋等。不同類型的員工“激勵因子”會有差別，所以工作特性設計中不同的 “激勵因子”會對不同類型員工的工作態度和行為產生差異性影響，因此與工作相關的激勵因素的設計也需要因人而異。顯然，EMs是我國企業的特殊人力資源，他們身處異國他鄉，所處地域的文化、政治制度與自己國家有明顯不同；溝通對象主要來自其它國家或地區；面臨在新地域開拓新市場的挑戰等等。所以，針對他們的激勵、開發機制既要考慮到他們所面臨的外派任務的專有屬性，還要結合他們的人格特征來進行設計。

4.職業探索對EMs回任后的職業生涯發展越來越重要

在完成外派任務回任后，外派人員面臨著又一次的職業轉換和職業環境的改變，這種轉換能否成功決定著當初接受國際外派對于EMs的職業生涯長期發展是不是一種冒險。為了應對這種改變，他們開始探尋其它的職業選擇。研究者認為這些選擇對于從外派地回國的外派人員探索職業、追求職業成功已變得越來越重要。外派人員對于自己回國后職業生涯的繼續發展都會有某種預期，他們會努力去實現自己想要達到的職業生涯發展目標。從個體角度來說，在歸國前就要考慮自己即將面對的職業發展路徑，包括調查各種新的可能職業選擇、歸國后職業生涯的自我管理和尋找新的職業生涯發展機會，要做到這些需要收集關于職業、組織或行業的新信息。這些都是從內在（自我主導）角度的探討，而外在因素（環境）和內在過程對于歸國后職業的探尋是互補的。在組織層面使用的傳統方法有：為外派人員的回歸做準備；為他們尋找合適的崗位；在國外設立顧問制度，著力于他們的職業生涯管理。組織支持還可以通過職業生涯輔導和引導職業探索的方式來實現，也可以通過提供建設性支持和資源幫助歸國者在后來的職業選擇中作決策和進行調整。組織支持被公認為是非常現實的影響因素，歸國人員能否因就業環境改變而調試成功和職業生涯能否繼續得到發展，組織支持起著非常關鍵的作用。

5．職業生涯發展機會欠缺是導致EMs高離職率的重要原因

跨國公司與其員工間更多地是一種利益共生的雇傭關系，公司對員工的培訓與開發活動更多地表現為被動的管理行為，僅局限于提高員工當前的工作績效，而不是關注員工素質的提升，進行職業生涯設計和管理。與此相對應，員工亦不會以公司為家，而是呈現出高流動率、"不忠誠"等表征（趙曙明，2002）。因此，職業生涯發展一旦受阻，外派管理人員返回到母國公司后，更傾向于選擇辭職到其他公司就職。Black和 Gregersen（1999）曾對750家公司進行了為期十年的跟蹤調查，研究發現高達25%的外派管理人員在完成外派任務返回后一年內就選擇了離職，這個離職率是非外派管理人員離職率的兩倍。而外派歸國后二到三年內選擇離開公司的比率已經上升至50%。MacDonald和Arthur（2005）認為外派人員回國所面臨的主要問題之一是缺少職業生涯發展的機會，如歸國后的職位或者是崗位不如意，發展前景不明朗；或者是報酬低于預期；或者是新的崗位不具有挑戰性等等。因此，歸國后能否物色到合適的工作和重新建立感興趣的職業生涯發展路徑就顯得尤為重要。而外派企業是否建立有關于外派人員歸國后的職業生涯發展支持機制是能否留住外派管理人員的關鍵。

圖1 外派管理人員職業能力指標

二、EMs職業生涯發展綜合管理模型設計

外派管理人員的高離職率和外派失敗后的高損耗一直是困擾跨國經營企業的難題。要從根本上解決這一問題，企業必須重視外派管理人員的職業生涯發展問題，調查清楚本組織內這一特殊群體的職業生涯發展狀況。

1.分析企業跨國經營中EMs接受外派任務的意愿

企業員工接受一項外派任務的動機會有差異，有些人受經濟利益或是職位升遷機會驅動，如財務目標、職務目標等；另一些人可能是對于國際外派的興趣和尋找和富有挑戰性的經歷，為開發自己的技能或獲得更多學習的機會。根據自我決定理論，前一部分人受外在驅動接受外派任務，為獲取一些不同的結果而會采取相應的對待工作績效的行為；后一部分人受內在驅動接受外派任務，其行動受到內在滿意度的影響。那些較多受內在需要驅動的個體期待能有多種選擇和征服挑戰，他們比更多受外在因素驅動的個體通常更有興趣、更興奮和更自信。

基于已有的關于國際外派及接受外派的動機的研究，一般可以從面對外派的心理反應和接受外派任務的態度；對外派任務可能會面臨的困難的態度；組織支持對于個人的重要性；對將要面對的人際溝通的情緒反應，四個角度研究中國跨國經營企業EMs的動機和意愿。

2.分析跨國經營企業EMs的職業能力

EMs肩負著傳遞母國文化、貫徹公司總部的管理方針和政策、參與國際競爭的重任，屬于國際型人力資源，所具有的能力應該是國際化的。應以國際性職業經理人的職業資本的組成內容為依據，針對這些能力要求進行具體的分析，而后找出能力差距或能力優勢，依據差距才能尋求到有效解決問題的途徑和方法（組織、個人角度）。各種能力所包含的具體指標參見圖1。

3.分析跨國經營企業EMs離職動機及與職業生涯發展目標的關系

基于上述分析，我們可以構建一個跨國經營企業EMs職業生涯發展的理論綜合管理模型(如圖2所示)：跨國經營企業首先需要對EMs進行調查，獲取有關EMs的任職情況。然后針對有離職意愿的員工，弄清他們的離職動機、離職原因，可以借助“職業滿意度問卷、離職問卷”調查分析他們的離職傾向，同時需要分析EMs的離職與其職業生涯目標的關系。接下來，企業需要探尋已有的職業生涯管理的政策和措施與員工的職業發展預期存在的分歧和改進的措施。針對國際上EMs完成任務后的高離職率現象，調查研究中國跨國經營企業中這一特殊群體的離職情況，探索為吸引、留住、激勵EMs——這一特殊國際性人才企業組織應有的激勵和開發機制。

三、案例分析——以中國遠洋集團公司為例

中國遠洋集團公司 （簡稱為中遠），在全球50多個國家和地區擁有千余家企業和分支機構，員工總數約13萬人，其中駐外人員400多人，外籍員工4000多人，海外資產和收入已超過總量的半數以上。中遠的海外員工辦公室專門負責集團外派經理的選拔、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作,在EMs職業生涯管理方面形成了獨具特色的做法。

1.EMs的選擇和培訓

中遠的主要業務是國際航運。面對全球化的業務，早期的中遠選擇的是以語言為先的策略，對外派人員的培訓工作并沒有形成制度，在派出前沒有對外派人員做過業務能力、領導能力的集中測試。然而EMs的總收入通往往超過國內雇員薪水和福利的3-4倍，因此EMs的人力成本相當高。由于欠缺有針對性地選拔和培訓機制，僅以語言為重的選擇標準往往導致EMs到了國外并不能真正勝任外派管理工作。這種人才選拔機制在較長一段時間導致EMs都不能很好的展開工作，調節能力強的慢慢適應了國外的工作環境，調節能力差的以外派失敗告終。這不但給公司帶來較大的損失，也嚴重影響了外派人員職業生涯的良性發展。

2．對EMs職業生涯發展的組織支持措施

一是滿足外派職業生涯發展需要的薪酬激勵。2003年以來，中遠員工無論是工資，還是工作、生活環境，國內都在縮小與發達國家的差距，海外派遣的吸引力越來越小。中遠迅速做出了反應，實行境外上市公司高管人員認購股權制度，并在發達國家開始實行外派經理工資屬地化試點、家屬子女隨任制度等激勵政策。中遠每年都要調整對EMs的薪酬政策，人力資源部通過各種方式和400多位外派經理溝通，有的時候甚至到當地去現場調研，在了解當地工資水平和消費水平的基礎上進行薪酬政策的修訂。

圖2 跨國經營企業針對EMs職業生涯發展的理論綜合管理模型

二是為EMs的工作-家庭平衡提供支持。如今，中遠和很多跨國公司一樣，都出現了經理人拒絕國際化任務的苗頭。原因之一是中國企業外派員工，大都去比較落后的國家開發市場，一般都沒有帶家屬，一年只能回一兩次家，這對已婚員工是極大的挑戰。比較復雜的工作、文化差異、遠離親人的孤獨感，都是外派的障礙。不過中遠從2003年起，已允許外派員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。但中遠員工認為，除非外派到發達國家，否則高收入才更有吸引力，仍可能考慮不接受外派。

三是培育優秀的企業文化為EMs的職業轉換提供援助。外派的另一突出障礙是EMs回國后的職業轉換。EMs歸國后面臨的最主要的問題是能否適應總部新的工作環境和組織文化和克服“重返本文化休克”的消極影響。在跨國公司里，由于EMs或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務而回國的例子很多。這不僅給公司造成巨大經濟損失和時間浪費，也給這些失敗的EMs的心理和家庭造成難以醫治的創傷。企業需要高度重視并提供相應的援助，來幫助EMs盡快適應國內環境，奠定EMs職業生涯發展的基礎，使他們所擁有的國際職業能力得以充分發揮。目前中遠海外派遣人員回國后的流失率不到5%，這其中雖有中遠的工資水平和員工本人的離職成本等經濟原因，但其優秀的企業文化無疑是導致中遠較低離職率的關鍵。

1．Bartley,D.F.and Robitschek,C.Careerexploration:a multivariate analysisofpredictors.JournalofVocational Behavior,2000,56:63-81.

2．Black,J.S.and Gregersen,H.The right way to manage expatrates.Harvard Business Review,March-April,1999:4-52,56,58,2-60.

3．Boyacigiller,N.and Adler,N.J.The parochial dinosaur:the organizational sciences in a global context.Academy of Management Review,1999,16,(2):91-262.

4．Caligiuri,P.,Phillips,J.,Lazarova,M.,Tarique,I.and Biirgi,P.The theory of met exception applied to expatriate adjustment:the role of cross-cultural training.International Journal of Human Resource Management,2001,12,(3):72-357.

5.DeFillippi,R.and Arthur,M.The boundaryless career:a competency-based perspective.JournalofOrganizational Behavior,1994,15:24-307.

6.Dickmann,M.and Harris,H.Developing career capital for global careers:the role of international assignments.Journal of World Business,2005,40,(4):399-408.

7. Eby,L.T.,Butts,M.and Lockwood,A.Predictors of successin the era ofboundarylesscareers.Journalof Organizational Behavior,2003,24:689-708.

8.Hackman JR,Oldham G R.Developlnent of the Job Diagnostic Survey.Journal of Appllied Psychology,1975,60,(2):159-170.

9.Inkson,K.and Arthur,M.How to be a successful career capitalist.Organizational Dynamics,2001,30,(1):48-58.

10.Jie Shen and Roger Darby.Training and management development in Chinese multinational enterprises.Employee Relations,2006,28,(4):342-362.

11.MacDonald,S.and Arthur,N.Connecting career management with repatriate adjustment.Career Development International,2005,10,(2):59-145.

12.Suutari,V.Global managers:career orientation,career tracks,life-style implications and career commitment.Journal of Managerial Psychology,2003,18:185-207.

13.TongesM C.SourcesofSatisfaction in HosPital Nursing Practice:A Guide to Effective Job Design.Journal of Nursing Administration,1998,28(5),47-61.

14.Tung,R.L.Selection and training of personnel for overseas assignments.Columbia Journal of World Business,1981,16,(1):68-78.

15.Turner A N,Lawrenee P R.Industrial Jobs and the Worker.Boston:Harvard University,Graduate School of Business Administration,1965.

16.Vesa Suutari and Kristiina Ma¨kela.The career capital of managers with global careers.Journal of Managerial Psychology,2007,22,(7):628-648.

17.Victor Y.Haines III,Tania Saba and Evelyne Choquette.Intrinsic motivation for an international assignment.International Journal of Manpower,2008,29,(5):443-461.

18.鄧羊格：《如何管理外派經理?》，載《中外管理》，2005年第5期。

19.文魁、吳冬梅：《異質人才的異常激勵-北京市高科技企業人才激勵機制調研報告》，載《管理世界》，2003年第10期。

20.趙曙明，李乾文：《企業跨國經營與人力資源管理》，載《國際學術動態》，2009年第5期。

武漢大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com