國際化背景下中國企業的人力資源動態性和人才配置策略

● 陳篤升

國際化背景下中國企業的人力資源動態性和人才配置策略

● 陳篤升

本文首先介紹了中國企業國際化對人力資源管理帶來的挑戰，提出了在國際化背景下人力資源管理應該具備動態性并加強創業性和網絡性，以適應全球整合和本地響應的要求，闡述了三種不同的國際人才配置策略并給出了選擇的基本標準。

中國企業 國際化 人力資源 動態性 人才配置策略

一、國際化戰略對中國企業人力資源管理的挑戰

近年來，隨著中國經濟的快速發展，很多企業開始走出國門，廣泛參與國際競爭。有學者指出，中國目前已成為發展中國家中進行國際化最積極的經濟體（Child和 Rodrigues,2005）。根據聯合國貿易和發展會議（UNCTAD）的最新統計，2010年中國對外直接投資額已達680億美元，同比增長20%，首次超過日本，排在全球第五位，其中跨國并購額達到292億美元，同比增長35.9%。

總體上看，中國企業的國際化大致有兩條路徑（美世，2009）。一條是自主擴展模式，以華為、中興、海爾為代表，主要采用到國外直接設廠、進行產品營銷等。另一條是收購兼并模式，通過直接收購國外成熟企業，在短時間內迅速獲得業務提升，如聯想收購IBM個人電腦業務、吉利收購沃爾沃汽車等。中國企業在早期通常采用第一種方式，而隨著實力的壯大，越來越多的企業開始加大國際化步伐，將國外優質企業直接收入囊中。

據麥肯錫的研究報告，有超過四分之三的國際化企業在全球擴張過程中面臨人才短缺的障礙。2006年Beebe等人經過調查也發現，中國企業在跨國并購中面臨的最主要挑戰就是缺乏合適的國際化人才。美世咨詢2008年報告中更加仔細地分析了在并購整合中，不同性質的管理問題對于企業的重要性和難易程度，可見下圖1所示。圖中橫坐標表示這一問題對于企業發展的重要程度，縱坐標表示解決這一問題的難易程度，由此分成四個象限，將不同的問題定位其中。可以發現，對企業來說，核心員工的保留和發展是最重要但也是最困難的事情，而這就是典型的人力資源管理問題。

毫無疑問，國際化已經成為中國企業爭相采用的發展戰略，但人力資源成為突出的瓶頸問題也不容忽視。學者指出，人力資源管理對于支持中國跨國公司的商業戰略和下屬公司的績效起著越來越重要的作用。因此，在國際化加速的情況下，越來越需要發揮人力資源管理的戰略角色 （Novicevic和Harvey,2001），也需要對人力資源體系進行更加全面和針對性的設計。

二、國際化戰略對人力資源動態性的要求

1．人力資源動態性的基本含義

隨著中國企業的國際化進程逐漸向高級階段邁進，它們面臨的一個主要困境將是整合（中心化）和差異化（本土化）之間的張力 （Briscoe 和 Schuler,2004），也就是說企業管理者需要努力平衡全球整合和本地適應之間的巨大挑戰。

Morris和 Calamai（2009）指出，全球化戰略要求HR具備靈活性，能夠在實踐發生變化時對其進行及時整合。為了開發這些能力，HR管理者需要具備創業者（entrepreneurs） 和 網 絡 者（networkers）的能力，具體可由圖2所示。圖中的縱軸表示更新能力，如果充分具備這一能力則可以被稱為創業性的HR；而橫軸表示整合能力，如果充分具備這一能力則可以被稱為網絡型的HR。

在該模型中，創業型的HR管理者要求其能夠接受本地經驗，在總部和產業的最佳實踐之外積極尋找新的能夠更好地響應環境要求的新實踐。這意味著HR管理者要熟悉企業所在的行業和相關的業務，努力成為直線經理的戰略伙伴，為其提供具有創造力的想法，而不是簡單的事務管理者（Ulrich和Brockbank,2005）。網絡型的HR管理者是指能夠跨越邊界，主動整合在公司其他地方創造的各種有效的實踐和想法，將它們應用到各種情境中（Morris,Snell,和 Wright,2006）。綜合而言，創業型HR強調了本土適應性（local adaptability），而網絡型HR則強調了全球整合（global integration）。這兩者的交集就是動態性的HR，也是在國際化背景下HR最理想的角色。

2．人力資源動態性對中國企業國際化的啟示

“走出去”的中國企業與那些成熟的跨國企業相比，通常在規模上較小，處于國際化過程的早期，相對缺乏國際經營的資源和經歷。相比較而言，發達國家的跨國企業具有母國的管理優勢和文化優越感，在國際經營時可以直接將母國的管理實踐向其他地區輕易擴散，以最大限度地降低管理成本。中國企業由于在管理模式上并不具備優勢，經常面臨兩重難題：在發達國家相對是弱勢文化，很難全盤灌輸自己的理念和政策；而在欠發達國家，又面臨當地教育水平落后、人才供給缺乏的困境。因此在人力資源策略上，中國企業通常需要采取和公司其他地區一致性較低但是和外部環境一致性很高的策略，比如聘用擁有本土知識的母國管理者（Thite,Wilkinson和Shah,2011）。又比如，在華為和中興“走出去”的過程中，很多的人力資源措施都是在當地層面進行設計來滿足當地的需求。出現這一情況很大原因在于企業擴張的速度太快，以至于總部難以應對本土經營產生的所有問題（Cooke,2011）。因此，在中國企業國際化的過程中，創業型是人力資源管理通常會嘗試使用的策略。

但是，光有不斷更新的創業能力還不夠，人力資源管理最終還是需要促進企業在各國經營上的整合，以發揮國際化帶來的協同作用。人力資源經理在傳統的職責之外，還需要發揮促進文化融合的職能，在努力推進海外事業的同時，又能將母公司文化用當地人可以理解和接受的方式，傳遞給外籍員工。然后，再將當地文化信息，及時反饋給總部，促進公司正確制定和執行經營戰略。因此，隨著國際業務的不斷擴大，整合性的網絡功能對于人力資源管理就顯得更為重要。一些公司成功做法，是把中國管理者和本土管理者結對，以促進雙方的聯系和共同責任，并且增強技能的雙向傳播（麥肯錫，2006）。

當然，在實現創業性和網絡性的角色之后，就進入了最高層次的動態性。這意味著一個企業的人力資源管理有著非常高的靈活性，能夠有效地在“全球整合”和“本地響應”之間取得平衡。隨著中國企業在國際化道路上日益成熟，相信它們的人力資源體系能夠越來越發揮出動態性。

三、中國企業國際化的人才配置策略

表1 三種不同來源國際人才的特點比較

正如在圖1中所展現的，在國際化背景下人力資源管理的一項戰略職能就是對核心員工的保留和發展。研究表明很多跨國企業在識別它們的高績效員工方面存在困難 （Michaels,Hand?eld-Jones,和Axelrod,2001）。主要表現在人才管理系統的薄弱，缺乏合適的方法來招聘、保留、發展和激勵那些在全球商務環境中擁有國際經歷的優秀管理人才（Scullion 和 Collings,2006）。

麥肯錫2008年發布的一份調查指出，中國企業走出去最大的障礙之一就是缺乏具備合適專業知識的員工。88%受訪的中國高管都表示，由于缺少真正擁有跨文化知識或管理國外員工經驗的人才，他們的全球化工作受到了阻礙。93%的受訪中國高管認為，如果不能更積極地培養合適的領導人，將無法實現全球化的目標。另外，受訪的中國高管中有56%的人表示自己沒有受過跨文化培訓，50%的人表示不愿意接受海外工作。由此可見，中國企業在員工的海外派遣方面面臨重大挑戰。

在國際人才管理中，通常有三類人才需要進行深入了解和分析。一類是由母國直接向海外派遣的員工，另一類是在當地招聘的員工，還有一類是從第三國招聘的員工。這三類員工構成了三種人才配置策略，在使用時各自具有優點和不足，如表1所示。根據上文人力資源管理動態性的思路，企業需要根據不同發展階段和發展環境（比如人才可獲得性、人才素質、人才成本等）進行綜合考慮。

1.母國員工策略

向海外直接派遣母國員工的優勢是這些人能和母公司文化保持高度一致，能夠較好地傳達與執行母公司的理念與精神，從而母公司可以實施更好地控制。在中國企業“走出去”的前期，一般采用這種相對穩妥的策略。其缺點在于海外派遣的成本較高，公司內部有時并不能提供充足的人才儲備。

研究顯示，中國企業在使用母國員工策略進行人員外派方面面臨如下難題：外派人員績效低下、外派失敗（提前回國）率高以及回國后離職率高等。如何應對這些挑戰，實施有效的外派策略也日益成為中國企業在“走出去”過程中的關注點。

要想在公司內建立起一個成功的人才外派系統，一般需要實現以下三大目標（美世，2009），如圖3所示。一是“派得出”，這是指對于國際人才的需求能有深入的分析，能建立有效的國際人才儲備體系；二是“用得好”，這是指能夠對總部、海外分部的職權進行清晰界定，有效地考核和激勵外派人員，以充分發揮他們的潛力；三是“回得來”，這是指能夠落實外派人員的職業發展問題，為其制定有效的歸國策略，以進一步發揮他們在海外獲得的經驗，為公司服務。值得注意的是，過去大多數企業在進行外派決定時，通常都只關注前面兩個環節，而忽視第三步。事實上，外派人員的保留特別是回國安置問題對于跨國企業來說日益成為一大挑戰（Scullion和Collings,2006）。調查顯示，外派回國人員的一年內離職率高達三分之一，三年內的離職率更是達到50%。很多國際企業由于不能成功地開發出回國安置的有效政策或項目來幫助這些外派經理實現職業發展，從而導致外派經理在獲得寶貴的海外經歷后選擇跳槽，讓原公司遭受寶貴的人力資源損失。這一現象需要引起中國企業的高度關注。

一家中國鋼鐵集團在這個問題上有很好的做法。它為外派人員配備一名“職業發展主管”，這名職業發展主管會與外派人員密切聯系（尤其是回任前半年，以幫助做好回國“再適應”工作），還預先為外派人員規劃好回國后的職務，而且在職級上至少高一等，“讓他們感受到公司的關切沒有變少”。通過這些做法，這家企業有效地解決了外派員工流失的問題。

2．本地員工策略

招聘本地員工的優點在于他們非常熟悉當地的語言、文化，而且比較符合東道國政府的意志，有利于開展本地業務。不足之處在于本地員工往往與母公司存在文化差異，較難管控。實行這一策略的像阿里巴巴公司，由于海外員工只負責市場推廣和買家服務，不需要特別了解母公司的文化，因此在國外的分部幾乎都使用了本土員工。還有像中興，目前在海外的常駐員工超過6000名，本地化的程度高達63%。中興的HR經理在接受訪談時表示，在國際經營中一個很大的挑戰就是保留優秀的當地員工（Cooke，2011）。因為通常中資企業在本地市場上的薪酬水平要低于西方競爭者，而且聲譽也不及對手，因此在吸引本地人才上不具備優勢。

在招聘和留住外國經理人方面，中國企業也缺乏足夠的全球化經驗（麥肯錫，2008）。如中國文化非常強調員工對組織的忠誠和奉獻，但外國員工更希望有工作的自主性和上級的支持，因此在管理模式上需要有差異化的設計。另外，外國員工通常希望公司對諸如職業發展前景、公司治理等問題有更清楚的說明，這也是很多國內企業比較忽視的一部分。

為此，中興和華為等國際化程度較高的中國公司紛紛采取各種應對措施來努力保留本地員工。比如，所在國的員工會被送到中國總部來接受培訓，以讓他們更好地理解中國文化和公司文化。同時，當地公司也采納了西方跨國公司一些好的人力資源實踐。包括為非洲員工提供銀行貸款的保證函，幫助他們獲得房屋抵押的貸款。分配獎金時，本地的員工會得到額外的部分；員工提高了技能，會被賦予更高的職責和回報。此外，本地的員工有機會被任命為副經理來處理有關本地員工的事務。這些措施值得其他中國同行好好借鑒。

3．第三國員工策略

第三國員工是指在國外經營中選任既非母國又非所在國的員工。這一類人群的優點是通常具有較強的國際視野和廣泛的工作閱歷，但在和母公司的文化認同上可能存在不足。因此在中國企業“走出去”的過程中，采用這一方法的相對較少，一般在選拔高層管理者時會考慮。因為優秀的高管人才比較緊缺，需要在全球范圍內進行配置，而且他們通常會有很高的專業精神，可以彌補上述不足。

4．三種人才策略的選擇標準

正如同上文所提的動態能力一樣，母國員工策略更強調整合性，而本地員工策略則更強調本土性。由于各個企業面臨的國際競爭環境不一，內部的管理模式和發展重點也各不相同，因此需要根據具體情況來具體選擇。下表2列舉了一些在決定人才策略選擇時需要考慮的基本因素。

表2 三種人才配置策略的基本選擇標準

當前，越來越多的中國企業已經意識到國際化并不是簡單的投資并購，更關鍵的在于成功運營。張瑞敏說，海爾的國際化由低到高有三個層次：一是產品，二是品牌，三是人才。可見，人力資源管理對于企業的國際化有著特別重要的作用。

1.Beebe,A.,Hew,C.and Liu,S.Trends and lessons learned from cross-border M&A by Chinese companies.Presentation at the American Chamber of Commerce,Beijing,China，2003.

2.Briscoe,D.R.,and Schuler,R.S.International human resource management:Policy and practice for the global enterprise.2nd ed.London and New York:Routledge，2004.

3.Child,J.and Rodriguez,S.B.The internationalization of Chinese firms:A case for theoretical extension?.Management and Organization Review,2005.

4.Cooke,F.L.The globalization of Chinese telecom corporations:strategy,challenges and HR implications for the MNCs and host countries.The International Journal of Human Resource Management,2011.

5.Michaels,E.,Handfield-Jones,H.,and Axelrod,B.The war for talent.Boston,MA:Harvard Business School Press，2001.

6.Morris,S.S.and Calamai,R.Dynamic HR:Global applicationsfromIBM， HumanResourceManagement，2009(4).

7.Morris,S.S.,Snell,S.A.,and Wright,P.M.A resource-based view of international human resources:Toward a framework of integrative and creative capabilities.In G.Stahl&I.Bjorkman (Eds.),Handbook of research in international human resource management(pp.433–448).Cheltenham,UK:Edward Elgar，2006.

8.Novicevic,M.M.,and Harvey,M.The changing role of the corporate HR function in global organizations of the twenty first century，International Journal of Human Resource Management,2001(12).

9.Scullion,H.,and Collings,D.G.Global staffing.London:Routledge，2006.

10.Thite,M.,Wilkinson,A.,and Shah,D.Internationalization and HRM strategies across subsidiaries in multinational corporations from emerging economies—A conceptual framework， Journal of World Business，2011.

11.Ulrich,D.,and Brockbank,W.The HR value proposition.Boston:Harvard Business School，2005.

12.聯合國貿易和發展會議 （UNCTAD）：《2011年世界 投 資 報 告 》，http://www.unctad-docs.org/UNCTADWIR2011-Overview-cn.pdf.

13.麥肯錫季刊（2006）：幫助中國企業掌握全球并購技能，http://china.mckinseyquarterly.com/Helping_Chinas_companies_master_global_M_A_1845.

14.麥肯錫季刊（2008）：中國企業如何才能在海外獲得成功，http://china.mckinseyquarterly.com/How_Chinese_companies_can_succeed_abroad_2131.

15.美世咨詢（2008）：迎接全球化趨勢下的挑戰，http://doc.mbalib.com/view/589835de800b814ecc43d43324594be7.html.

16.美世咨詢：《“走出去”的人力資源管理》，載《商務周刊》，2009年第17期。

編者按 本刊曾于2008年、2010年設立專題討論過我國企業“走出去”后如何應對來自人力資源管理的挑戰。當前我國企業跨國經營在規模和涉及領域方面有了長足的發展，必然觸及更多之前無法預料的問題，同時某些核心問題比如海外經營團隊的聘任、組建、運作，跨文化障礙的消解等等仍有繼續探討的必要。我們希望學術界同仁對這一領域給予更多關注和思考，與企業共同探索“走出去”的人力資源管理之道。

浙江大學）

■責編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com