餐飲零售業一線管理人員基于能力模型的培訓課程設計和實施——以麥當勞中國漢堡大學為例

● 王博藝 顧琴軒

餐飲零售業一線管理人員基于能力模型的培訓課程設計和實施
——以麥當勞中國漢堡大學為例

● 王博藝 顧琴軒

本文介紹了麥當勞中國漢堡大學的培訓課程體系、實施方法及途徑，并對餐飲零售業一線管理人員的培訓課程設計路線及內容模塊進行了分析和探討。

一線管理人員 能力模型 培訓 餐飲零售業

零售業所要求的員工能力模型較為穩定，需要的是圍繞穩態的能力模型設計出適合企業發展戰略的課程。同時，餐飲零售業的業態特性也決定了管理人員多是一線管理人員，一般占到公司所有管理人員的80%以上。一線餐廳管理人員的能力儲備往往決定了企業在市場上快速擴張的速度和高品質。目前在中國市場，大部分的餐飲零售企業都進入了迅速擴張期，這對于餐飲零售企業一線管理人員能力的儲備提出了過更大的挑戰。

一、零售企業一線管理人員培訓策略

1.企業核心能力

核心能力是組織內部一系列互補的技能和知識的結合，其由洞察預見能力和前線執行能力構成。洞察預見能力主要源于科學技術知識、獨有的數據、產品的創造性、卓越的分析和推理能力等方面；前線執行能力主要產生于最終產品或服務的質量，其常會隨一線員工的工作質量而發生改變。

創新能力，主要包括產品（或服務）創新、技術創新、組織與制度創新等，其形成了企業的異質性（Sean Pertwee,James Utterback,1990）。為獲得創新能力，零售企業除自主創新的技術外，應充分利用已進入公有領域的技術來創造市場優勢，并以組織結構為重點來進行組織變革和創新。

協調傳遞能力，該種能力要求零售企業需整合已有資源、技能、知識，并對工藝流程、技術組合以及價值觀念進行知識性積累 （Chen Z.W.,2007）。企業的這種積累性學習會使仿制者出現時間劣勢，對潛在進入者構成進入壁壘，以保護其壟斷利潤。零售業企業為實現產品及服務的快產快銷，首先要保證內部生產工序的高效協調，尤其要克服流水線生產中的技術瓶頸。

資源利用能力，這是企業在資源識別、積累、儲存和激活過程中獨特的能力，以保證企業獲取戰略性資源，維持核心競爭力。零售企業應優化知識和人力資源的利用結構 （Yang K.J.,Chen Z.W.,2009），對于企業內從事特定職業的員工，培訓時要教授其多門密切相關的課程或技能；對于從事特定業務的員工，要組成團隊實現員工間能力的互補。

知識文化水平，斯蒂芬霍爾認為，零售企業核心能力以知識的形式存在于企業的各方面能力中，包括知識技巧、價值觀、管理系統等 （Zhu W.F,2007）。具有高知識水平的管理者和員工可使用先進的管理系統，以實現信息的迅速傳遞和整合。

2．一線管理人員能力模型

在麥當勞漢堡大學，餐廳培訓課程的設計由麥當勞全球公司進行主導，并給予各個國家一定的本地化空間。在麥當勞遍及的100多個國家，大家都分享著共同的8個能力項。在漢堡大學提供的一線管理人員培訓課程的設計過程中，都始終貫穿著課程所支持的能力項（Hamel&Prahalad,1990），并且每一門課程的實施都將提高這些能力項。這保證了漢堡大學的課程能夠真正地提升企業的核心能力，而不只是為了培訓而培訓（Brandenburg,1982）。麥當勞一線管理人員的8個能力項如下（見圖1）：

（1）客戶服務：使企業在市場擁有卓越的前線執行能力、觀念傳遞能力、銷售技能創新，具體表現如提供干凈的就餐環境與廉價美味的優質食品和熱情周到的服務，從而確立品牌忠誠度。

（2）溝通：內部溝通及時分享經驗和解決矛盾，協調各方利益，保持步調一致，從而獲得員工對企業理念的認同；外部溝通增強了企業與社會的聯系，增強了適應性。

（3）目標管理：確立組織階段性目標，進行步驟、技能要求分解，保證經營活動有序進行，提高了人才核心技能應用的效率，易于識別關鍵業務，優化員工服務技能。

（4）領導力：有計劃地引導資源、技能和知識的整合，組織積累性的學習，使企業獲得獨特的核心競爭優勢；引導對潛在資源的開發，確立戰略業務，推動先進理念深入企業。

（5）團隊合作：優化了企業內部結構，促進員工交流，實現信息共享和優勢互補，保證運營機制與互補性資產有機結合。

（6）戰略規劃與執行：強調洞察預見能力和執行能力的培養，有目的地進行組織生產活動，集中知識、人才力量優先提升與戰略目標密切相關的因素。

（7）人才培養與開發：提升企業雇員的角色素質及核心素質，包括溝通技能、創造力、領導能力、企業管理技能等，充分利用企業的知識技巧和管理系統。

（8）變革與創新：進行生產、營銷方式、知識創新等，實現麥當勞與其他零售類企業的異質性。

二、基于能力模型的一線管理人員培訓策略

1．麥當勞漢堡大學的培訓體系

在中國，餐飲零售業有很大一部分從事基層或中層管理工作的員工曾經在麥當勞工作。尤其是在民營企業大肆進軍餐飲零售業后，麥當勞的一線管理人員向行業內其他企業的流動變得更為頻繁。麥當勞不但為其自身的發展培養人才，同時也為整個餐飲零售業輸送著先進的管理系統和方法。麥當勞始終認為投資優秀的一線管理者的職業發展必將為企業帶來豐厚的回報（萬希，2007）。

從2010年開始，麥當勞在中國市場制定了“更大，更好，更快”的戰略，并計劃在2010-2012年3年期間實現餐廳數量從1200家到2000家的跨越。按照每家餐廳平均配備6至7名餐廳管理組成員的計劃，麥當勞中國漢堡大學每年將培訓近3000名新餐廳管理組員工，每年需要培訓訓練顧問20000名新餐廳員工。如此大的培訓量，而且要保證良好的培訓效果，餐廳層面的執行就成為保證培訓品質的關鍵。

對于一線管理人員的培訓，需要始終與員工發展所需的能力項緊密結合。在餐飲零售業，餐廳管理組員工不同角色之間的職責分工有著明確的劃分界限。從第二副理晉升到第一副理開始，管理人員就要開始承擔餐廳人員管理方面的工作；從第一副理晉升到餐廳經理就要開始涉及財務上和資源協調工作，這對一線管理人員能力模型中的目標管理、戰略規劃和執行等能力項提出了很高的要求。即便針對同一個能力模型中的能力項亦有層次區分。在課程設計時，需要一線管理人員明確那些是改進的能力項，哪些是需要改進的行為；在實施過程中要通過各種培訓手段來強化這些行為。

表1 麥當勞中國漢堡大學針對于一線管理人員開設的課程

訓練顧問課程(TCC)受訓對象：即將晉升為訓練顧問的員工，他們將在新的崗位上承擔起在一線的培訓工作。課程目標：*描述培訓師的成功模式*描述呈現與引導之間的區別*解釋承認學習原則和有效培訓的關系*在組織和傳遞信息中展示有效的引導技巧*促成有效的訓練轉移*能有效說明、管理和總結課程中的活動，以致活動目標所支持的能力項：*培養并善用人才*以影響力進行領導*有效坦誠的溝通

2．課程設計方案

餐廳營運的質量、效率和標準化程度對餐飲零售企業經營業績有著決定性的作用。餐廳營運的成效很大程度上是由餐廳管理組決定的。為了適應大量的餐廳營運層面上的服務類培訓，中國的漢堡大學針對不同的餐廳管理組，設計了具有針對性的培訓課程，見圖2。這些課程由全球麥當勞統一設計，在全球7所漢堡大學講授給區域內的一線餐廳管理人員。為了更好的適應中國本土的需求，中國漢堡大學在全球課程設計的框架上做了相應的本地化，見表1。

在麥當勞的系統里，員工的培訓與餐廳的發展計劃是緊密聯系的，這也是漢堡大學培訓課程設計的初衷和最終目的。表2為麥當勞各區域在2010年參加一線管理人員培訓情況，從中可以看出2010年開店計劃與人員需求情況是非常吻合的。

表2 2010年麥當勞中國漢堡大學一線管理人員培訓課程數和受訓人數

三、結論與啟示

目前，考慮到中國市場容量的情況，大部分餐飲零售企業都正在快速地擴張，但并非所有企業都能夠做到在快速擴張的同時，保證品質和服務水平不會下降。在借鑒麥當勞中國漢堡大學的成功經驗后發現，制定與餐廳發展戰略相匹配的培訓策略，建立專業的內部培訓機構，設立適合企業快速成長需要的課程，把培訓融入到員工發展和企業文化建設中去，為餐廳一線管理人員設計明確的培訓課程路線圖以及清晰可見的職業發展路徑是應對這一挑戰的重要措施。

無論是以麥當勞、星巴克為代表的國際餐飲零售巨頭，還是正在崛起的以真功夫，永和豆漿為代表的中國本土餐飲零售品牌，都面臨著快速擴張下帶來的競爭壓力。隨著成本的上升，快速開店以實現銷售收入的增長成為了餐飲零售業的戰略目標。開新店帶來的一線管理人才的缺口將直接影響到餐廳的品質和服務。對于大量一線管理人員缺口的培訓問題，可以通過以下幾個方面來解決：

第一、在企業內部設立專門的培訓機構。以麥當勞漢堡大學為例，配備專業的培訓部門和講師。這些講師應來自于一線的營運部門，對餐廳的值班管理、生產、服務、排班等都有全面的認知。

第二、設立專門針對于一線管理人員的培訓課程。根據餐廳一線管理團隊中不同崗位對于能力項的不同要求，將設立的課程與能力項和行為期望聯系起來。在餐飲零售業，一線管理人員往往具有很強的執行力。他們接受的培訓質量將直接取決于其執行情況。

第三、將一線管理人員的培訓與員工的職業發展聯系起來。培訓應該成為在餐廳中發展能力的重要手段，為下一步承擔更重要的角色做好準備。

第四、將培訓資源的配備、課程的設定與企業的發展戰略結合起來。許多餐飲零售企業在培訓上往往采取“開了新店再說”的策略，缺少與企業戰略計劃的緊密結合，造成培訓資源利用率低或資源配置不合理等問題。

1．黃寧：《麥當勞的培訓與晉升機制》，載《人才瞭望》，2003年第9期。

2．萬希：《麥當勞的培訓經》，載《人力資源》，2007 年第15期。

3．Chen Z.W.,A Study of Concept of Enterprise Competitiveness,Journal of Hunan Metallurgical Professional Technology College,2007.

4．Yang K.J.,Chen Z.W.,A review on research and development of strategy transformation,Quality and Technical Supervision Research,2009.

5．Zhu W.F,Strategic HRM Taking Competency as Core in Telecommunication Industry,East China Economic Management,2007.

6．Competing for the Future Hamel(1996),C.K.Prahalad Harvard Business Press:pp.12-14

7.Amit,R.&Schoemaker,P.J.H.(1993),“Strategic Assetsand OrganizationalRent”,Strategic Management Journal,vol.14,pp.33-46.

8．Brandenburg,D.C.(1982),“ Training evaluation:what’s the current status?“Training and Development Journal:Aug,14-19,1982.

9．Bushnell,D.S.(1990),“Input,process,output:A model for evaluation training”.Training and Development Journal:42(3),pp.41-43.

10．McGehee W.&Thayer P. (1961),Training in Business and Industry,New York:Mcgaw Book co.pp.123.

上海交通大學）

■責編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn