H公司績效考核系統設計與應用

●劉佳

H公司績效考核系統設計與應用

●劉佳

本文以H公司為例，分析其管理人員績效考核體系現狀與問題，并提出了新的設計方案及其實際應用。

績效考核 職能部門 績效考核

一、績效管理現狀及問題

H公司共有總經理工作部、人力資源部、安全監察部、財務管理部、經營策劃部五個職能部門。除財務管理部門之外，考核的內容均從工作成果、工作態度、團隊榮譽、學習成長四個部分進行設計。總分在100分之上有5-10分的浮動空間，用于獎勵卓越績效，各部分所占分值隨部門不同各有變化。其考核對象分為公司總部各職能部門負責人和普通員工。績效考核方式主要分為三種：

一是月度績效考核。由人力資源部發放考核表及數據收集表，組織各部門收集歸口管理的考核數據，并由分管領導對考核數據進行審核。考核主要依據《華潤天能（徐州）煤電有限公司考核記分卡》及部門工作滿意度進行。部門工作滿意度從工作量及完成情況、工作質量、工作難度與創新三個方面考評，由公司總經理、副總經理、基層單位負責人分別給每個部門進行評價，部門經理對本部門進行評價。部門工作滿意度得分為：公司總經理評分×25%+分管領導評分×25%+其他領導評分×20%+基層單位評分×20%+部門自評分×10%。

根據考評結果，確定機關部門員工月度績效獎金，其計算公式為：月度績效獎金標準×月度績效考核得分／100×月度部門工作滿意度得分／100×安全系數。計算出部門月度績效獎金總額后，交部門經理進行分配。

二是季度績效考核。根據公司年初制定的安全工作意見和安全工作獎懲規定，確定機關員工的風險收入，并發放。

三是年度績效考核。享受價值創造獎金的部門經理由華潤電力控股公司根據相關制度進行評價和獎勵。其他部門經理和所有部門副經理的年度績效獎金為：年度績效獎金標準×12個月度的績效考核得分平均值／100×12個月度的部門工作滿意度得分平均值／100×安全系數。各部門副經理的績效獎金由公司人力資源部計算出年度績效獎金總額，交各部門經理進行分配。考核結果用于員工行為監督及績效獎金分配。機關經理助理、科員的薪酬分崗位基薪、風險收入和績效獎金三部分；機關經理人的薪酬分崗位基薪、風險收入、崗位津貼和績效獎金（或價值創造獎金）四部分。

存在的主要問題是：

1．考核主體一元化。H公司總部對個人的績效實行的是單一的直接主管考核法。然而，在考核工作中，僅僅由直接主管負責對下屬評價，使得信息反饋面較窄，難以保證考核結果的客觀性和公正性，由于主觀偏見的影響，可能造成考核結果不真實，考核結果也不具有橫向可比性。

2．考評方法簡單化。由于沒有充分結合人員職位工作特點選擇考評方法，適用性不強，重定性，輕定量。定性分析方法受實際執行考核的人員的素質影響大，很大程度上依賴于考核者的經驗和知識。而過多依賴經驗和印象往往使評價帶有主觀性和隨意性，導致以偏概全，不能有效解決人力資源管理問題。同時，這種考核方法重歷史表現，輕發展潛力，很難達到激勵員工的效果，也難以確定培訓的重點和發展方向。

3.指標設計和標準制定不合理。由于缺乏工作分析環節，在制訂考核內容和標準時，考核要素沒有明確的評價標準，完全憑考核者主觀感覺，無法客觀準確衡量員工績效。對于不同職務層次的被考核者，其各項被考核要素所占的權重分配比例應該是有差別的。這導致部分被考核者為了迎合該評價系統刻意表現考核內容而不注重周邊績效，不利于公司凝聚力提升。

二、新方案的設計與應用

（一）工作分析與崗位說明書

工作分析是進行績效考核的前提，因此首先要對公司各部門進行詳細工作分析，制定崗位說明書。要了解各崗位工作情況有很多種方法，如問卷法、面談法、觀察法等，為方便收集數據和存檔考慮，采取問卷法。崗位分析調查問卷分為兩部分，第一部分主要了解崗位基本信息，如崗位主要工作內容、承擔的主要職責、崗位工作自主權、受監督程度及崗位關系，第二部分主要對崗位任職者的任職特征進行調查，包含學歷、工作經驗、人格特征、專業技巧及人際能力等。然后，根據崗位分析調查問卷的調查結果進行工作分析，制定崗位說明書。限于篇幅，本文僅列舉對人力資源部經理的崗位說明書以及績效考核指標的設定及考核，如表1所示。

（二）制定考核指標體系

1．績效考核要素設定。崗位說明書中已對人力資源部經理崗位目標進行了描述：根據公司發展戰略，建立并不斷完善人力資源管理體系，為公司提供和培養合格的人才，確保人力資源戰略目標的實現。由此可確定人力資源部門的關鍵績效指標，即：人才隊伍的建設，用人機制、責任機制、分配機制的完善，員工滿意度的調查，人力資源管理系統的建設與實施，學習型組織的建設，企業文化建設。設計考核指標如表2所示。

2．指標權重的設定。對指標權重的設定，本文主要采用層次分析法來進行確定。由于層次分析具有可重復性，本文僅僅列舉人力資源部門經理績效考核指標的確定。首先根據指標體系建立評價及分析問題的層次結構，其次運用配對比較法。選取與崗位相關的代表人員及其上級領導，并與外聘ATM咨詢專家討論，運用頭腦風暴法針對上一層某個元素對下一層與之相關的元素進行兩兩對比，并按其重要程度評定等級；測評標準采用9等級評分。并對權重進行計算，得出人力資源部門經理考核指標權重（見表3）。

3．考核標準設定。績效標準的衡量是對績效指標達成程度狀態的描述，采用量化和非量化兩種方式。由于H公司管理人員績效考評采用定性與定量相結合的指標系統，在設定考核指標時較好的遵 循SMART原則，因此大部分指標均可量化，打分有據可查。量化指標只需根據KPI指標公式或含義即得出結果，如人力資源部經理工作業績中第一項KPI指標“管理費用控制率”，只需財務部門提供相關財務數據，即可得出結果。在上表中，只有“質、量化指標”欄中標注為“質/量化”的指標才需設定考評標準。由于工作能力難于考核，且“分析判斷能力”和“組織協調能力”均為描述性的質化指標，因此對其考核標準單列，考核時也將單獨統計。本文以工作業績和組織協調能力為例，說明人力資源部門經理部分考核標準（見表4、表5）。

表1 人力資源部經理崗位說明書

（三）績效考核實施

績效考核周期不宜過長或過短，若周期太長，企業上上下下會陷入繁瑣的考評事務中，管理人員的目標可能需要數月才能達成；若在成果尚未具體實現時就驟然對績效予以考評，不僅不能產生真正的效果，反而滋生急功近利的草率行動，不利于績效的達成。考慮上述因素，結合對管理人員考評的目的，H公司采取定期考核，分為月度考核和年度考核兩種，根據工作需要公司可對專項事件（崗位）進行不定期考核，考評期要形成事實記錄的制度，主要是用于觀察考核的事實依據。

由于公司中 “考評觀察期”與“考評實施期”不同，如何在考評實施時避免單純以近期發生的事實或憑主觀推測為依據進行評價，有必要把“考評觀察期”中發生的有關事實依據及時記錄下來。比如，對于能力的考評，由考評小組對被考核者在日常工作中表現出來的工作能力進行觀察記錄，把工作能力的長處與短處分開來；對于業績的考評，觀察并記錄被考評者工作過程和工作結果的事實；對于態度的考評，建立工作態度記錄卡，記錄被考核者在日常工作中表現出來的與工作態度相關的事實。所觀察的事實必須是與工作職務相關的，必須能反映人事考核的要素。

表2 人力資源部經理設計考核指標

表3 人力資源部經理績效考評指標權重表

表4 人力資源部經理績效考核指標標準

表5 組織協調能力考核調查表

績效考核的結果應用如下：

1．兌現績效工資。H公司對管理人員實行年薪制，年薪由基本年薪、風險收入、在崗崗位津貼和績效獎金構成，其中基本年薪按月發放。由于是煤電企業，又分為煤礦和非煤企業，即：

直屬煤礦經理人年薪=崗位基薪+風險收入+崗位津貼+績效獎金。

直屬地面單位經理人年薪=崗位基薪+崗位津貼+績效獎金。

由于此處主要關注的是總部管理人員的績效考核情況，即直屬地面單位管理人員的績效考核，因此他們也實行崗位基薪+崗位津貼+績效獎金。績效獎金的兌現辦法是：考核的滿分是100分，設定80分為基準分。等于100分時，按標準績效獎金兌現；當綜合績效分值高于80分時，用實際績效分除以100再乘以標準績效獎金；當綜合績效分值低于80分時，不兌現績效獎金。例如部門經理績效工資標準為2000元/月，一個績效考核全年最終得分為91分的部門經理全年應得績效工資為 91/100×2000×12=11840元，如果其最終得分為79分時，則取消其績效獎金。

2．用于職業發展。績效考評結束后，要將所有人員的績效分值進行分析統計，按照績效分值大小進行硬性排隊等分，將其按比例分類，如將員工按20%、70%、5%比例劃分為ABC三個等級，為三個等級員工設定不同的職業生涯發展道路。

3．培訓和任免。管理人員凡未完成目標責任書中考評指標的，都要按規定在經濟上給予處罰：綜合績效分值低于80分的，原則上要解除其擔任的領導職務；管理人員受到記大過以下處分或由于非組織原因被解聘（免職）的，要按管理權限由上級研究決定是否兌現績效獎金；凡受到記大過及以上處分的，當年不列入績效考評范圍，不兌現績效獎金。

1．丁志強：《關于包鋼燃氣廠管理人員績效考核體系設計的探討》，載《內蒙古科技與經濟》，2008年第6期。

2．艾兵：《國有企業中層管理人員績效考核研究》，華中科技大學，2006年。

3．向東：《貴電實業管理人員績效考核體系研究與系統開發實施》，重慶大學，2002年。

4．周玉蓉：《企業管理人員績效考核方法研究及其在重慶捷力的應用》，重慶大學，2005年。

5．劉寶華：《鐵煤集團熱電廠績效考核體系的設計》，大連理工大學，2008年。

山西煤炭進口公司集團有限公司）

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