大型國有企業集團績效指標管理評價與啟示——以A集團KPI制度為例

●馬燦

大型國有企業集團績效指標管理評價與啟示
——以A集團KPI制度為例

●馬燦

本文以某大型國有企業集團實施的KPI制度為例，從實施范圍、指標及權重、指標目標值、考核數據的管理以及考核結果的運用五個方面對制度中優點與不足進行了分析評價，并探討了其啟示意義。

國有企業 KPI績效管理

一、A集團KPI績效制度

A集團是東北老工業基地大型國企，曾經創造過輝煌業績，也曾因為體制機制不適應市場經濟而一度瀕臨倒閉。經過一系列改革，目前，集團擁有了國家級企業技術中心，研發完成了多項國家級重點科研項目，是本行業三大生產基地之一。其產品除銷往國內各省、市、自治區外，還遠銷美洲、歐洲、亞洲等多個國家和地區，因其良好的產品質量，獲得了“出口免驗企業”的稱號。集團績效管理制度改革主要就是引入了關鍵績效指標（KPI）管理。

（一）適用范圍

新的績效管理指標在現階段主要涉及與公司發展戰略和經營目標的完成密切相關且有著制約影響的管理者和部門，具體包括6個總公司管理部門、7個分廠和3個分公司共16個經濟單位，被稱為簽約部門。其他部門與分廠、公司被稱為非簽約部門，績效得分按集團績效平均得分計算。

簽約部門績效得分=Σ各績效指標得分×權重。

非簽約部門績效得分=Σ簽約部門績效總分/部門數（包括非簽約的分廠和分公司數量）。

（二）指標及其權重

A集團KPI績效管理指標分為財務、運營和獎勵三大類。其中，財務類KPI指與公司財務情況有關的若干成本收益指標，如收入、回款、產值和費用等；運營類KPI指與公司、部門或被考核個人工作效率有關的若干生產經營指標，如生產計劃準時完成率、廢品率等；獎勵類KPI不是一個單獨的類別，它既可能是財務類也可能是運營類，是根據公司對各部門或被考核個人有特別要求的績效內容而進行的特別設計。指標的權重根據部門的具體情況做不同的安排。具體來講，簽約部門中總公司管理的六個部門的KPI各不相同，其設置主要體現部門工作特點，兼顧企業戰略發展要求。其余的7個分廠KPI基本一致，3個分公司績效指標均為相對獨立的經濟指標。

（三）指標目標值

績效指標的目標值由總公司與部門共同商定而最終決定，從每年的10月份總公司提出建議值開始，一直持續到次年1月份雙方最終達成共識。如遇對公司影響重大的、不可抗拒的情況時，目標值還可提請總公司總經理批準調整。當部門階段（季度）實際績效低于合同目標并不屬于外部原因時，總公司與該簽約部門共同分析產生偏差的原因，協商提出績效改進計劃和具體實施方案。

（四）績效數據管理

績效的數據由事先確定的報表單位提供，綜合管理部牽頭對數據進行不定期抽查。發現錯報、漏報、瞞報數據的，及時糾正績效考核得分同時扣減提供錯誤信息部門的績效得分并追究信息提供部門領導的責任。

（五）考核結果的運用

總公司根據年度經營計劃，每年投入一定資金進行績效獎勵。

二、A集團KPI制度的優點

（一）總體上符合企業文化與企業戰略

A集團是東北老工業基地幸存的大型國企，在其KPI中既有產值、成本這樣的經濟指標，還存在安全、環境這樣的社會指標，體現出了KPI與企業文化的一致性。同時，A集團的KPI是對公司戰略目標的分解，強調對重點經營行動的反映，而不是對所有管理過程的反映。在這樣的原則指導下，與公司簽訂績效合同的16個部門均有針對其本身業務特征的獨特的績效指標，有效避免了績效指標針對性不強、不能有效指引各部門全力投入自己拳頭業務的弊端。第三，A集團績效指標的確定注意抓大放小，在所有簽約的16個部門中，大部分部門的績效指標為6個，最多的部門指標數也不超過10個，因此考核重點相對突出。

表1 A集團簽約部門關鍵績效指標配對表

（二）注意尋求企業高層的支持

由于A集團部門及分公司眾多，多方利益難以兼顧，同時績效管理制度的改革被認為是管理層給員工設計的“緊箍咒”，因此績效管理制度改革抓住公司領導層換屆的契機，在總公司新領導層的大力支持下才得以啟動。同時，在績效目標值的確定上注意企業高層的支持，目標值的協商與修改都有企業高層的參與。此外，公司高層對績效制度的支持是實質性的，體現在總公司每年對績效考核獎金的撥款上。

（三）重視績效數據的真實性

為了保證績效指標考核結果的真實性，A集團在績效管理制度中做出了相應的設計。首先是對指標數據的來源做出唯一性界定，例如產品銷售部的成品庫存周轉率由財管中心提供數據，而并非同樣統計數據的銷售部。其次，不定期對數據進行稽查，并明文規定各部門提供原始單據的義務，為稽查提供了便利，為數據作假設置了障礙。第三，對數據提供以及數據稽查方均實行追責制度，在一定程度上避免了共謀。

（四）重視績效考核也不忽視績效提升

A集團績效管理的重點是績效考核，但并不忽視績效提升。集團對各部門績效表現進行季度追蹤，發現績效低下時不是一罰了之，還要分析原因，制定績效提升計劃與設計提升方案等，對績效不良能做到早發現、早干預。

四、A集團KPI制度的不足

（一）非簽約部門的績效考核有名無實

根據規定，非簽約部門的績效考核得分按照簽約部門績效的平均分來計算。這里存在兩個不公。一是按照平均分來考核部門績效通常發生在不產生直接效益的服務部門，而簽約的依據在于該部門是否在現階段對公司發展具有戰略意義，因此有些非簽約部門即使不是服務部門且本身存在可以明確衡量業績的指標，但按照現行的考核制度，其績效只能由簽約部門的績效決定而不是本部門的表現。第二，服務型非簽約部門間，服務程度的好壞也不相同，現行的考核制度完全忽視這種差異，也使考核分數與實際績效脫鉤明顯。

（二）績效指標的關聯性導致部門對某些指標可控性差

總公司級別的部門，存在部門對綜合總量指標可控性差的問題。例如生產管理部不直接參與生產，僅僅是對生產進行宏觀指導和監管，他們對于分廠綜合后的生產產值、產值成本率、生產計劃準時完成率、廢品率等指標無法有效控制；財務管理中心不是直接效益部門，對于對外分紅收費指標也無法控制。

另外，存在某些簽約部門的績效關聯。例如，A集團的一些外銷產品供不應求，因此進出口貿易公司的銷售收入和生產部門的產值關系密切；銷售回款在某種程度上又與產品質量有關，質量不符合訂單要求，銷售回款就要打折扣。這樣，一個部門的績效水平會影響到其下游的多個部門績效指標的表現。在年度考核時，這些部門就會抱怨自身績效被拖累，非常影響士氣。

（三）指標目標值制定效率、穩定性均有待提高

A集團績效指標的目標值制定工作從上年10月份開始，到次年1月結束，歷時3個多月，總公司與簽約部門反復就目標值討價還價，制定效率不高。目標值確定后，如果在目標完成過程中，簽約部門認為存在不可抗力還可提請總經理對已經確定的目標值進行更改，這使目標值的嚴肅性大打折扣。并且，在A集團的KPI制度中，沒有對什么是“對公司影響重大的，不可抗拒的情況”做出具體解釋，又很容易造成對這一條款的濫用。

可以對目標值進行修改的條款看似非常人性，其實是缺乏邏輯基礎的。實施與企業戰略掛鉤的KPI意味著部門的績效與部門獎金掛鉤的同時，也要與企業的效益掛鉤，當公司面臨不可抗拒的重大影響事件時，部門與公司都負有承擔風險的責任。如果發生這樣的事件，就可以降低部門的績效目標值，并且不影響部門的獎金，則相當于讓公司承擔所有經營風險，也就無法體現公司與簽約部門的戰略利益同盟了。

（四）數據來源與監管方面存在問題

1.數據來源自報家門，存在爭議。績效考核的數據是否真實可靠且無爭議是非常重要的。A集團對此做了專門的設計，但仍然有漏洞。例如，財務管理中心的6項指標中，有5項指標都由自己提供，占到其整個績效考核分數的95%，存在自己考核自己的嫌疑。根據公司規定，綜合管理部門只是不定期的進行全面抽查。同樣的問題在綜合管理部也存在，綜合管理部的6項指標中有4項由自己提供。由于綜合管理部同時還擔負著監管的責任，自我考核、自我監管的問題更加突出。

2.數據監管頻率與范圍不明確，易造成監管真空。根據公司規定，綜合管理部門牽頭的數據抽查工作不定期進行，可以是一季度一次，也可以是一年一次。如果不把抽查的大致頻率與范圍規定清楚，則可能導致綜合部門忽視抽查工作，造成數據稽查的真空。

3.對數據錯誤的懲罰針對性不強。在A集團，發現績效數據錯報、漏報、瞞報現象，不僅糾正考核得分，而且“對提供錯誤極小數據和信息的責任單位扣減該單位績效考核得分，每發現一筆錯誤數據扣減0.5-1分”。A集團制定這條規定可以理解，但這樣的做法在邏輯上說不通。KPI績效考核是要考察既定的若干項與企業戰略發展有關的指標，績效考核的分數應當與且只與指標掛鉤，扣減分數的原因應當只是績效指標表現不佳，這樣才能體現出KPI考核的重點。但按這條規定，與績效無關的數據錯誤也會影響績效考核的得分，直接削弱了考核的針對性。

（五）考核結果與獎金掛鉤力度不足，影響績效管理效果

KPI績效管理制度實行以來，公司的效益情況有了一定的提升，但效果還不是很明顯，其中固然有時滯效應，但也存在激勵力度不大的可能性。在A集團，與KPI指標考核結果掛鉤的獎金人均不到300元，在A集團人均收入中所占比重不高，不利于績效管理激勵作用的發揮。

五、啟示與借鑒

（一）確定KPI的合理覆蓋范圍

KPI與其他績效指標體系的最大不同在于KPI獨特的設計理念。將企業戰略至上而下分解成各個部門的戰略，所有部門為實現自己的戰略構想，需要完成若干個量身打造的既定目標，這些目標的集合就是KPI指標體系。KPI的建立，意味著所有企業部門的最終努力方向是一致的。類似A集團，已經進行過企業改制，下屬所有部門以及分公司均為集團直接業務或服務部門，因而其KPI在覆蓋范圍上，更應當包括集團所有的部門及分公司，逐步將他們納入KPI考核中來，而不能使用簡單平均的方法留有隱患。

（二）堅持KPI指標設計的SMART原則

SMART原則即優秀KPI指標具備的五個特征的簡稱，分別是 special（具體的）、measurable（可度量的）、attainable（可達到的）、realistic（客觀存在的）和 time-bound（時間限制）。由于A集團在“可達到”方面存在問題，導致部門推諉責任并引申出對指標的質疑。“可達到”有兩層含義，一是通過努力可以達到，這層含義主要控制指標的目標值；二是自身可以對該績效有效控制，不至于受其他部門等因素的影響，這層含義主要標定績效的責任。A集團就是違反了第二層含義。因此，企業在設計KPI指標時要注意堅持SMART原則，在設計過程中需要事先對指標可能導致的牽連關系進行說明，在充分聽取各個部門的意見并達成共識后，最終確定KPI指標。

（三）謹慎對待目標值在考核期內的修改

績效考核目標值是在考核期初征求了被考核方意見制定出來的，已經綜合考慮了可能遇到的各種風險，目標值的確定不僅是各部門將來努力的方向，同時也是對各部門風險估測和控制能力的考察。如果是對經營風險估計不足造成的目標虛高，則可在下期目標值確定時進行論證和修改，而對當期的目標值不應更改，以督促各部門經營管理能力的提高和保證目標值的嚴肅性。如果是大范圍的不可抗力造成的目標值過高，也不應隨便修改目標值。因為大范圍的部門績效不良必然伴隨著整個集團的效益滑坡，在集團效益下滑的情況下反而為員工派發獎金，不是合乎邏輯的做法，不利于形成企業與員工的利益同盟。

（四）績效數據的唯一性與權威性缺一不可

績效數據應當是唯一性與權威性的統一，不能顧此失彼。A集團的數據唯一性做得比較好，但由于一些部門既是數據提供方又是數據綜合或復核方，存在單方面提供自身考核數據的問題，引起了其他部門對數據權威性的質疑。因此，可以考慮對具備數據綜合功能的部門（如財務管理中心）的數據進行全面復核而不是不定期抽查。同時，數據復核尤其是期末復核應當由一個部門牽頭，同時在其他部門抽調人員形成復核小組，以保證數據的權威性。

此外，對于數據提供錯誤的懲罰應注意與績效不良進行區分。無論是過失還是惡意提供錯誤數據都與部門的績效表現沒有關系，如果通過扣減績效得分來進行懲處，則會模糊績效考核的針對性，這是與KPI的初衷相違背的。對于這種情況，可以考慮其他形式的懲罰而不應以績效得分為代價。

（五）重視績效獎勵的力度

KPI不僅僅是績效考核工具，更應該成為激勵工具。根據弗洛姆的期望理論，激勵的力度為效價與期望的乘積。從物質激勵角度講，如果與KPI掛鉤的獎金占收入的比重過低，反映為激勵的效價過低并將導致激勵的低力度。從精神激勵的角度講，如果沒有足夠的物質支持或者因希望削平改革的強度而減少物質投入，則需要對績效表現優良的部門或員工進行精神嘉獎以減少物質獎勵不足帶來的負面影響。

1．趙冰梅：《EVA績效評價方法在國有企業中的應用》，載《現代企業》，2010年第 7期。

2．丁洪濤、童里里：《國有企業推行績效管理體系的研究》，載《管理現代化》，2010年第2期。

3．汪挺鋒：《完善國有企業員工績效管理的措施探析》，載《財經界(學術版)》，2010年第 12期。

4．樂益民：《國有企業戰略性績效管理問題與對策》，載《社會科學研究》，2010年第4期。

中國青年政治學院）

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