基于崗位與績效的動態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)*

●陳禹

基于崗位與績效的動態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)*

●陳禹

本文設(shè)計(jì)了基于崗位與績效的動態(tài)寬帶薪酬體系，結(jié)合裝飾工程企業(yè)的實(shí)際操作，介紹了該體系的具體內(nèi)容和設(shè)計(jì)流程。

薪酬體系 員工激勵 裝飾工程

*本文受國家社會科學(xué)基金項(xiàng)目（09XJY019）技術(shù)指導(dǎo)

裝飾工程屬于勞動力密集型行業(yè)，同時對智力、知識提出了較高要求，所以與人有關(guān)的問題對于裝飾工程企業(yè)至關(guān)重要。面對激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)興衰成敗、實(shí)力強(qiáng)弱不再取決于物質(zhì)資源，而在于對人力資源的擁有、開發(fā)能力。高素質(zhì)的員工、具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，成為業(yè)內(nèi)爭奪的焦點(diǎn)。如何充分調(diào)動、發(fā)揮員工積極性，公平公正、客觀全面地評價(jià)其績效，給與其付出的努力和創(chuàng)造的價(jià)值相適應(yīng)的薪酬回報(bào)，是裝飾工程企業(yè)人力資源管理部門的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。本研究在多年工作積累基礎(chǔ)上，結(jié)合為裝飾工程企業(yè)薪酬再設(shè)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際任務(wù)，設(shè)計(jì)出基于崗位與績效的動態(tài)寬帶薪酬體系。

一、設(shè)計(jì)框架

（一）設(shè)計(jì)思路

基于崗位進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，與傳統(tǒng)的對崗不對人的工資制度不同，好處在于其體現(xiàn)了崗位的相對價(jià)值、員工能力與崗位的匹配以及員工在崗位上所作貢獻(xiàn)。其思路是：（1）通過科學(xué)的崗位評價(jià)、員工能力評定，建立規(guī)范的崗位管理體系；（2）對外開展市場薪酬調(diào)查；（3）在企業(yè)薪酬策略的指導(dǎo)下，結(jié)合經(jīng)營狀況、支付能力，針對不同崗位序列分別設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，確定崗位薪酬。

基于績效進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，將員工的薪酬與業(yè)績直接掛鉤，員工的薪資收入由其績效表現(xiàn)決定，目的在于激勵員工更好地工作。其思路是：（1）企業(yè)建立一套完善的績效考核辦法、標(biāo)準(zhǔn)；（2）對個人、團(tuán)隊(duì)或公司的績效，如產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤額及實(shí)際工作效果等進(jìn)行公正的衡量；（3）將績效與薪酬明確聯(lián)系起來，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行相應(yīng)的變化。由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此員工可以調(diào)整自己行為來獲得高低不同的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)薪酬對員工績效調(diào)控的目的?；诳冃У男匠暝O(shè)計(jì)，科學(xué)地發(fā)揮了“按勞分配、多勞多得”的職能，同時還將員工工資和企業(yè)效益捆在一起，使員工和企業(yè)形成利益共同體。

將崗位與績效結(jié)合進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，不僅能體現(xiàn)崗位價(jià)值，還能實(shí)現(xiàn)按績效付酬，較好地體現(xiàn)公平性；既能激勵高績效員工，也能鞭策低績效員工，實(shí)現(xiàn)激勵與約束并存；既可以保證薪酬體系結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，又可以保持一定的靈活性，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化能力較強(qiáng)。同時崗位績效薪酬模式突出了一種愛崗敬業(yè)、關(guān)注績效的企業(yè)文化，可以促使員工將其個人努力投入到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要活動中去，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

寬帶薪酬的設(shè)計(jì)，其基本思路是用少數(shù)跨度較大的工資范圍，代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)，體現(xiàn)了由傳統(tǒng)的以崗位為核心的薪酬體系向以績效為核心的薪酬體系的轉(zhuǎn)變。

不過，單純的寬帶薪酬會產(chǎn)生員工晉升較以往更加困難：寬帶薪酬制度下的崗位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，而不會晉升到更高職級，形成在長時間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有崗位的晉升，薪酬的激勵作用存在邊際遞減情況。對于薪酬達(dá)到一定水平的員工來說，崗位晉升可能比薪水增加更被看重。由此，在寬帶薪酬制度中應(yīng)該考慮崗位升降的因素，將其優(yōu)化后形成動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計(jì)，以彌補(bǔ)不足，有效利用晉升對員工產(chǎn)生的激勵作用。

（二）設(shè)計(jì)路線

首先，在進(jìn)行崗位劃分、崗位分析基礎(chǔ)上，通過崗位等、級的價(jià)值評估，設(shè)計(jì)出基本工資寬帶薪酬等級分布表；其次，根據(jù)崗位類別，劃分績效工資與崗位工資的比例，由績效考核結(jié)果確定員工績效工資與提成獎金數(shù)額；再次，通過任職資格管理的等級評定，設(shè)計(jì)出動態(tài)管理的寬帶薪酬體系；如圖1所示。

圖1 基于崗位與績效的動態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)

二、J公司的薪酬體系設(shè)計(jì)

J公司的運(yùn)營狀況在國內(nèi)裝飾行業(yè)中具有普遍性：從事家庭、公共裝飾設(shè)計(jì)與施工，擁有國家二級資質(zhì)；下設(shè)7個城區(qū)分支機(jī)構(gòu)，設(shè)計(jì)師100余名，工程技術(shù)人員150余名，施工隊(duì)110余支。在對J公司員工薪酬滿意度和薪酬管理調(diào)查中，通過分析發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行薪酬未按崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)、能力來分配，忽視崗位技術(shù)要求、承擔(dān)責(zé)任、心理素質(zhì)要求的不同，也忽略員工之間能力的差異；固定收入比重偏高，與崗位績效情況相聯(lián)系的浮動工資比重偏低，缺乏有效的激勵作用；缺乏以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的獎勵分配機(jī)制，獎金分配與員工的業(yè)績沒有緊密聯(lián)系，出現(xiàn)干多干少一個樣的情況。另外，人員晉升、提薪與績效考核的關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，基本上是“按資排輩”，新陳代謝和能上能下的用人機(jī)制很不健全；加薪制度不是以業(yè)績?yōu)樵u估標(biāo)準(zhǔn)，而是以年資區(qū)分，打擊了優(yōu)秀人才的工作積極性。

為了解決上述弊端和問題，J公司聘請業(yè)內(nèi)專家開展了薪酬體系再設(shè)計(jì)項(xiàng)目，于今年二月份開始試行，并取得了令人滿意的效果。該體系為結(jié)構(gòu)薪酬制，包含崗位工資、績效工資、提成獎金、員工嘉獎、福利等薪酬元素，并根據(jù)不同崗位的工作方式和工作性質(zhì)進(jìn)行組合，下面將進(jìn)行詳細(xì)分析。

1．崗位工資設(shè)計(jì)

根據(jù)J公司的工作實(shí)際，將所有工作崗位劃分為管理類、設(shè)計(jì)類、銷售類、工程類四大職系，其代表性崗位有經(jīng)理、會計(jì)、設(shè)計(jì)師、繪圖員、業(yè)務(wù)專員、網(wǎng)絡(luò)及電話營銷專員、工程巡檢員、預(yù)算員等。在工作分析的基礎(chǔ)上，依照工作責(zé)任、知識技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境四大因素作為評價(jià)因素（權(quán)重設(shè)置4:3:2:1）對所有崗位進(jìn)行工作評價(jià)，通過要素計(jì)點(diǎn)法計(jì)算點(diǎn)數(shù)，確定崗位的相對價(jià)值。在職系內(nèi)部分級，自高而低為資深級、高級、中級、初級，同時級內(nèi)分檔，每一職檔（薪檔）對應(yīng)一個崗位系數(shù)和一個的標(biāo)準(zhǔn)崗位基薪，形成各崗位各職檔所對應(yīng)的崗位系數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)崗位基薪，詳見圖2。

J公司的崗位工資是從崗位價(jià)值、員工的知識技能、經(jīng)驗(yàn)積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。崗位工資主要取決于崗位性質(zhì)和工作內(nèi)容，在工作分析與崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上，以評價(jià)的結(jié)果作為確定崗薪等級的依據(jù)，采取崗位分級、級內(nèi)分檔、寬帶浮動的方式確定各員工的崗薪等級。

崗位工資=月工資基數(shù)×崗位系數(shù)×百分比

月工資基數(shù)的確定需要結(jié)合J公司人力成本承受能力，公司可以通過對月工資基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)員工崗位工資的整體調(diào)整，并達(dá)成對總體人工成本的優(yōu)化控制。月工資基數(shù)現(xiàn)值設(shè)定為1000元。

崗位系數(shù)是在工作分析和崗位評價(jià)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所處的得分區(qū)間進(jìn)行確定，如圖2所示。新增崗位或崗位性質(zhì)發(fā)生變化后，崗位系數(shù)相應(yīng)調(diào)整。

百分比是該崗位的崗位工資與績效工資所占的百分比，根據(jù)崗位的類別不同、崗位所處的層次不同來確定。

2．績效工資設(shè)計(jì)

績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個人努力而取得的工作績效。通過合理設(shè)置浮動工資與固定工資的比例，給員工適當(dāng)壓力，提高公司整體的人工績效。

J公司的績效工資是與崗位類別相掛鉤，不同類別的績效工資與崗位工資的百分比例不盡相同。工程系列崗位的業(yè)績往往比較穩(wěn)定，沒有太大的改善空間，因此工程系列崗績效工資的比例不宜太高，占比定為30%；管理系列崗位的業(yè)績具有較大彈性，績效工資占比定為50%；設(shè)計(jì)、銷售系列崗位業(yè)績的伸縮范圍大，需要進(jìn)行強(qiáng)有力的激勵以鼓勵員工圍繞客戶需求進(jìn)行明智的冒險(xiǎn)和尋求改善，通過綜合考慮相關(guān)因素，最后確定設(shè)計(jì)系列崗位占比為60%，銷售系列崗位占比為70%，如圖 3所示。

績效工資分為月度績效工資、年度績效獎金兩種：

（1）月度績效工資

員工的月度績效工資同崗位工資一起按月發(fā)放，月績效工資由月工資基數(shù)、崗位系數(shù)和員工的考核系數(shù)確定。

月績效工資=月工資基數(shù)×崗位系數(shù)×浮動百分比/2×個人月度考核系數(shù)

個人月度考核系數(shù)的確定見考核系數(shù)定義表。

表1 員工考核系數(shù)定義表

（2）年度績效獎金

企業(yè)根據(jù)年度經(jīng)營情況和員工一年的績效考核成績，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。

年度績效獎金=月工資基數(shù)×12×崗位系數(shù)×浮動百分比/2×個人年度考核系數(shù)×公司效益系數(shù)

公司效益系數(shù)根據(jù)J公司的利潤、年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況來確定。

3．提成獎金設(shè)計(jì)

J公司的銷售回款提成獎金采用階梯式提成制，僅當(dāng)銷售業(yè)績完成率達(dá)到并超過起提標(biāo)準(zhǔn)時才計(jì)算提成獎金，起提標(biāo)準(zhǔn)參照J(rèn)公司銷售人員提成階梯示意表，詳見表2、表3。提成比例由J公司根據(jù)具體業(yè)務(wù)確定和調(diào)整。

提成獎金總額 =月銷售業(yè)績（Z）×提成比例

業(yè)務(wù)部經(jīng)理的月銷售業(yè)績（Z）是部門銷售業(yè)績的整體總和。

提成獎金在銷售合同簽訂后分期支付，即（1）簽訂銷售合同，客戶首付款全部到帳后，當(dāng)月兌現(xiàn)提成獎金的50%；（2）客戶全款到帳后，獲得提成獎金的40%。

4．動態(tài)調(diào)整

J公司薪酬寬帶的動態(tài)調(diào)整是以崗位的等級評定、任職資格升降來實(shí)現(xiàn)的。以設(shè)計(jì)師為例，等級評定每3個月1次，采取易上易下的原則。評審以實(shí)際業(yè)績?yōu)橹鳎C合能力評審為輔，參評標(biāo)準(zhǔn)明確，設(shè)計(jì)師等級評定標(biāo)準(zhǔn)如表4所示。設(shè)計(jì)師級別一經(jīng)評定，即按相應(yīng)級別業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，其薪酬寬帶標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)上下調(diào)整。

5．員工嘉獎與福利設(shè)計(jì)

薪酬體系還包括了員工嘉獎與福利部分。福利主要依照政府法規(guī)設(shè)立，包括五險(xiǎn)一金。員工嘉獎的設(shè)計(jì)旨在對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展，包括總經(jīng)理特別嘉獎、項(xiàng)目成本節(jié)余獎、發(fā)展?jié)摿Κ?、?chuàng)新獎、優(yōu)秀建議獎、伯樂獎等；如員工通過個人關(guān)系給公司帶來大客戶、或通過與政府的關(guān)系解決了公司的實(shí)際困難而頒發(fā)的總經(jīng)理特別嘉獎，獎勵金額在2000～30000元/人，年終由總經(jīng)理親自頒發(fā)；項(xiàng)目成本節(jié)余獎，是項(xiàng)目決算后經(jīng)審計(jì)，總成本控制在目標(biāo)成本以內(nèi)并有節(jié)余，給予該項(xiàng)目部人員一次性獎勵，獎勵金額在節(jié)余總金額的10～15%。

表2 業(yè)務(wù)專員提成階梯示意表 （單位 萬元）

表3 業(yè)務(wù)部經(jīng)理提成階梯示意表 （單位 萬元）

表4 J公司設(shè)計(jì)師等級評定標(biāo)準(zhǔn)

1．劉秉泉：《職位體系與企業(yè)薪酬管理》，載《中國勞動》，2011年第3期。

2．陳禹：《企業(yè)員工多元化職業(yè)發(fā)展通道體系設(shè)計(jì)——以大型機(jī)械制造企業(yè)Z公司為例》，載 《中國人力資源開發(fā)》，2008年第11期。

3．解進(jìn)強(qiáng)，史春祥，吳冬梅：《薪酬管理實(shí)務(wù)（第 2 版）》，機(jī)械工業(yè)出版社，2011年版。

4．蔣偉良，謝兵，鄭君君：《任職資格管理與寬帶薪酬設(shè)計(jì)》，企業(yè)管理出版社，2011年版。

重慶工商大學(xué)）

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com