淺談企業集團財務管理

朱曉明

（溫州均瑤集團有限公司 浙江 溫州 325000）

為使企業集團在競爭日益激烈的市場經濟環境下保持持續競爭力，良好的企業管理不可或缺。作為企業管理的中心環節，企業集團財務管理起著舉足輕重的作用，集團只有不斷提高財務管理能力，才能促進企業集團整體保持持續競爭優勢，因而分析如何提高集團資金使用效率并優化集團財務管理很有必要。

一、企業集團的涵義

企業集團是一個由在生產經營上協同或以資本為紐帶的母子（各子公司都是獨立法人）公司聯合而成的巨型組織，是現代企業為滿足社會化大生產需要而發展成的用以提高企業整體競爭力的高級企業組織形式，大致分為以產權關系（母公司占子公司50%以上的股份或實質上對其有控制權）所形成的企業集團、科工貿（即企業科研、生產與銷售相互聯系而成）企業集團、由產供銷關系形成的企業集團和“人財物產供銷”六統一而形成的企業集團。企業集團本身不是獨立的法人，其各個子公司在“自主經營、自負盈虧”的同時要服從集團整體的發展戰略，母公司統一管理企業集團的發展。

二、當前企業集團財務管理存在的問題

經過三十年的迅速發展，企業集團已成為我國經濟發展的主力軍，有些實力強悍的大型企業集團已然開始角逐國際市場，盡管集團發展勢頭很猛，但是我們也應看到企業集團尚存在許多問題有待解決。隨著經營規模的不斷擴大，企業集團的組織結構日益復雜，管理成本大幅上升，資本鏈條拉的過長，大范圍跨地區分布使得信息傳遞速度慢、信息質量低，給集團財務管理帶來了前所未有的嚴峻挑戰，如母公司資金管理失控，子公司爭搶資源搞重復建設、各自為政嚴重浪費資金；財務控制嚴重不到位，各子公司相互扯皮，集團整體向心力不足；投資分散化，利潤分配制度不合理等等。

應該說企業集團財務管理制度設計和實行的不完善是造成上述問題的主要原因，而財務管理作為集團管理的一個重要組成部分，具有復雜性和綜合性，因而很有必要研究和完善集團財務管理制度，促進集團的長期發展。在大力發展社會主義市場經濟的今天，財務管理難度大，與市場聯動性高，企業集團要將財務管理放在集團的核心管理位置，才能更好地適應新的經濟環境。

三、設定有層次的集團財務管理目標

企業集團財務管理是處理集團內各成員與集團內外企業財務關系的活動，集團財務管理目標要服從集團整體發展戰略，其首要考慮因素須與集團最終目標保持一致，即實現企業整體價值最大化。其次，企業集團在制定集團財務管理目標時要考慮影響或制約集團發展的各種內外部因素，內部因素如企業文化與員工素質、生產營銷狀況、組織管理體制等，外部環境主要是經濟與社會、政策與法律等政策的影響。集團在權衡自身實際情況的同時要充分融入環境因素，以制定切實有效的集團財務管理目標。再次，本著“現金為王”的原則，集團財務管理目標在經營層面上要保證充足的現金流以抵御資金周轉不暢可能帶來的流動性問題，保障企業集團財務運行的安全性。最后，企業集團要通過對集團內所有企業的管理、技術、資金、市場等進行整合以獲取財務、管理、經營、營銷等協同效應，即實現“1+1＞2”效應，同時實現規模經濟和范圍經濟，充分發揮集團核心競爭力的競爭優勢。

四、實行全面預算管理，集中管理集團資金

1、實行全面預算管理，加強預算執行與監督

企業集團多是橫跨大多數地區，業務范圍涉及的也很廣泛，多元化經營特征顯著，完全實行集權化管理不僅效率低下，而且將造成不必要的巨大內耗，故對集團而言，實行高度集權下的適度分權管理將是十分明智的選擇，這也是如今多數成功的企業集團所選擇的財務管理模式。全面預算管理在這里就起到了引導和監控的雙重作用。集團管理層遵循積極穩健、循序漸進的原則，合理、公平地劃分各子公司的權、責、利，為各子公司設立預算目標，各子公司可獲得在預算范圍內的資源調配權。預算執行期間根據子公司內外環境的實際情況再加以調整和修正預算方案，預算期結束后進行預算執行差異分析，要重點分析預算執行的成本效益情況，建立并實施預算執行效果全面考核與獎懲制度，可有效防止子公司的經營活動和發展方向偏離企業集團整體的既定軌道，促使其服從集團整體發展要求。

2、集中管理集團資金，建立內控銀行以提高資金使用效率

網絡環境下實現企業集團財務統一管理，以實現資源整合效應是集團財務模式的未來走向，特別是1993年后，80%的全球500強企業集團（典型的有日本的豐田和松下、美國的波音、通用、O R AC LE軟件公司等）都實行了財務集中式管理模式，甲骨文公司在世紀之交時由其集團總部實行集中財務管理后，使得季度結束后兩天內就可完成全部的結賬事務，大大提高了信息處理和獲取速度。集團應建立以內控銀行為核心的集中資金管理體制。這里的內控銀行是指由母公司與銀行簽訂協議，為母公司開設一個類似“蓄水池”的賬戶。一方面，當某子公司的收入類銀行賬戶余額超過一定比例，其超過部分將自動轉存母公司指定的內部銀行賬戶上；另一方面，母公司根據原審定的子公司季度或月度資金預算計劃，按旬或按月將所需資金從內部銀行賬戶上劃至子公司的支出類賬戶，通過這種內部資金的低成本調度（從資金富余子公司到資金短缺子公司），可以保證企業集團總體的資金需要，促進集團平穩發展。所以內部銀行的建立可使企業集團在集中進行財務管理的基礎上，“統一管理，分級實施”，高效調度各子公司的生產和經營所需資金，遏止各子公司隨意設定開支費用，密切監控集團整體現金流和資金運作狀況，進而提高資金使用效率。

五、多角度實施企業集團財務管理，實現集團戰略目標

在集權下的分權管理體制前提下，企業集團財務管理目標決定了母公司財務管理活動將圍繞融資管理、投資管理、利潤分配管理、實施信息化處理系統（ERP——企業資源管理計劃）、財務控制及審計監督等方面展開，以下僅就前四項進行討論。

1、融資管理

巧婦難為無米之炊，同樣，資金是企業集團實施財務管理的血液，籌資時，企業集團要合理安排不同金融工具的結構組成，綜合考慮其融資結構、風險、投資需求及成本效益，所籌資金數額既要能滿足實際生產經營所需，還要將閑置無效的信貸資金降至最低。一般而言，融資分為內部融資和外部融資，外部融資時，企業集團可憑借其良好信譽和巨大資產規模優勢在與金融機構融資談判中獲得更為有利的融資利率，在向社會公開招股和向私人募股時獲取彈性更大的招股條件。內部融資常見的是集團內各企業之間進行委托貸款業務，即集團資金集中管理部門通過委托銀行（銀行在此業務中不承擔貸款風險，只收取一定的手續費）進行合法合理的集團內部資金轉移活動，內部融資一般是無息融資，如此可降低資金的使用成本并有效提高集團內部資金的使用效率。

2、投資管理

同樣，投資管理也分內部投資和外部投資兩個方面，一般企業集團在良好的發展勢頭下會對外實行擴張性投資，這時集團須有足夠充沛的資金支持向外進行兼并、收購，將市場交易費用內部化以節約交易成本。利用優化的內部資源配置和內部轉移定價實現交易成本最小化。但是應當注意到，隨著企業規模的逐步擴大，其內部交易費用會呈現U形曲線式的增長，所以企業的規模并不是越大越好，當外部交易費用與內部交易相同時，企業應停止擴張；對內投資是集團對外投資的前提，只有通過內部投資升級內部資產規模，擴大生產性投資計劃，才能保證外部投資有足量的資金支持。無論集團選擇什么投資方案，都須本著收益與成本配比原則，保證集團各成員企業利益均衡發展，以及投資的階段性目標服從集團整體發展戰略。

3、利潤分配管理

企業集團分配利潤時在考慮效益最大、稅負最低的前提下，須綜合考慮各利益相關者的利益，即緩解用到消除各利益相關者當前利益要求與企業集團整體長遠發展要求之間的矛盾。一般而言，企業集團母公司對各子公司的控股比例不同，其利潤分配方式也不同，如對于以參股方式形成的企業集團，母公司一般是從子公司按投資比例獲取相應收益，而對母公司以集權方式管理的全資子公司而言，其利潤要全額上繳母公司，由母公司依法繳稅后再行分配稅后所得。另外，集團在平衡各子公司的利潤時要制定合理、合法的內部轉移價格，在調動子公司生產經營的積極性的同時，也要注意落實各子公司的經濟責任，切實保證集團整體利益的實現。

4、ERP信息系統管理

企業ERP信息系統的好處是該系統側重財務管理的一體化，基于ERP的集成化財務管理模塊強調整體優化集團資源配置和提升財務系統的實用性，使得企業集團能夠高效整合集團財務信息，幫助管理層正確、方便、快速地做出相關決策，給集團現代化管理帶來了重要發展機遇。其功能具體包括以下兩方面：

（1）ERP系統能促進集團供應鏈的整合。ERP系統通過為客戶關系管理數據庫提供實時數據來整合企業集團的供應鏈管理，使集團能夠快速應對市場變化，做出相關生產和營銷決策，加強與外部利益相關者之間的有效溝通。這是企業管理科學現代化與信息技術相結合的典型例子。

（2）ERP系統促進數據采集、數據處理有效整合。所有財務信息均可以通過這個平臺實時得到反應，通過預設的執業與信息處理規則，實時輸出簡單、有用、高效的集成信息，使商流和物流信息同步生成。各部門可方便快捷地共享信息，許多工作也可以同步進行，在加強內部各相關部門的有效溝通的同時也節約了時間和費用。

集團只有不斷完善財務管理目標、促進企業集團理財的平衡健康發展，才能更好地適應迅速變化著的經濟和社會環境，保持持久競爭力。在市場經濟快速發展的背景條件下，企業集團財務管理與市場聯動性高，管理難度大，企業集團的發展需要充分利用先進的技術（如ERP信息系統）、結合自身條件開展能促使企業保持長遠發展的融資和投資籌劃，同時建立合理的利潤分配制度來平衡母子公司以及各子公司之間利益。另外，進行財務管理時要充分考慮集團高度集權下的適度分權的財務管理體制，集中管理集團資金，提高資金使用效率，順利實現企業集團財務管理目標。

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