內資零售企業銷售人員薪酬制度改進策略探究

首都經濟貿易大學勞動經濟學院 楊波

1 問題的提出

零售企業是指設有商品營業場所、柜臺，不自產商品、直接面向最終消費者的商業零售企業，包括直接從事綜合商品銷售的百貨商場、超級市場、零售商店等。零售業的發展可以追溯到 19 世紀中葉百貨業的誕生，迄今已有 150 多年的歷史。在此期間，零售業態不斷創新， 新興零售組織形式不斷出現。目前，進入“世界500 強”的零售企業已超過 50 家，絕大多數為連鎖超市和大賣場等業態。

在中國，由于市場潛力巨大、居民收入逐年提高、消費結構升級等原因，零售行業面臨著很大的發展空間。然而，近年來，內資零售業遇到了一系列問題：客流量減少、銷售額下降、利潤銳減等。有人將此歸因于大環境不景氣、外資零售業的沖擊、網絡購物的影響、管理水平落后等等。在眾多的原因中，管理瓶頸不可忽視，其中，內資零售企業對銷售人員激勵不足而導致其敬業度和工作績效不高是不可回避的現實。

在內資零售企業的店鋪內，很難看到年輕、有活力、熱情為顧客服務的銷售人員。有些內資零售企業高管層抱怨：新進大學生當年就流失90%，而且這些大學生都不希望長期從事銷售管理工作。那為什么同樣的人到外資零售企業就會充滿服務熱情與激情，在內資零售企業卻總是無精打采？考評導向的薪酬制度是關鍵！要改變這一現象，關鍵是要在內資零售企業建立科學的銷售人員薪酬制度。

2 薪酬設計的目的

銷售人員的薪酬制度設計包括兩個主要內容：薪酬水平和支付模式，薪酬水平是每一名銷售人員在一個時期內得到的總薪酬收入，支付模式是指薪酬支付的模式。盡管發展空間、工作時間等也會對銷售人員敬業度產生影響，但是，薪酬仍然是激勵銷售人員的最重要手段。合理的薪酬制度應該能實現下述目標：

2.1 將工作績效與薪酬相掛鉤

這是薪酬設計追求達到的最佳狀態。在大多數情況下，銷售人員得到的報酬的關鍵只看結果，這會帶來一些問題。一個銷售人員可能工作非常勤奮，但因為客觀原因造成銷售額很小；銷售額高的銷售人員可能是在沒有保證顧客滿意度的情況下獲得好的銷量……因此，此處所指的工作績效，即包括工作態度、服務質量等過程指標、也包括銷售額這樣結果指標；即包括利潤這樣的財務指標，也包括顧客滿意度這樣的非財務指標。

2.2 引導銷售人員以顧客為中心

銷售人員能否維持與顧客的良好關系，主要取決于他們所提供的顧客服務能否使顧客滿意。一個合理的薪酬制度就像一只看不見的手，能夠引導銷售人員，盡力提高顧客滿意度。隨著競爭日益激烈，銷售人員要想得到較高的薪酬，必須按照績效考評指標的要求在完成銷售任務的同時，把為顧客提供優質服務作為評價工作的標準，以顧客為中心，自覺地維護企業形象。

2.3 留住并吸引優秀的銷售人員

有效的薪酬方案能夠吸引、留住所需要的銷售人才，并有助于建立企業所需的高績效銷售團隊。

3 內資零售企業銷售人員薪酬制度的主要模式

目前在國內，對零售銷售人員的薪酬設計，主要有以下幾種模式：“固定薪酬+固定獎金+激勵獎金”、“固定薪酬+提成”、完全傭金模式以及一些其他的模式。

3.1 “固定薪酬+固定獎金+激勵獎金”模式

公司提供具有吸引力的該種薪酬模式是為了在本行業招募到最優秀的人才，由于此種薪酬模式成本較高，所以一般是國內有實力的大型零售銷售公司采用。

在該模式的薪酬結構中，固定薪酬、固定獎金給銷售人員帶來很大的安全感，保障了銷售人員收入的穩定性，從而使公司從一開始就可以招到比較優秀的人才；而激勵獎金是為了激發銷售人員的潛能，讓他們努力工作，創造出好的銷售業績，保證資金的快速回收。

根據赫茲伯格的激勵理論，固定部分薪酬相當于保健因素，激勵獎金部分相當于激勵因素。因此，該模式的優點是既有保健因素，又有激勵因素，能夠在保障員工基本生活的同時形成激勵效果。

這種薪酬模式的主要缺點是它給銷售人員提供的激勵不夠，因為激勵薪酬所占整體薪酬的比例不高。另一個缺點是固定薪酬和固定獎金是公司很大的一筆費用，一旦經濟環境不好時，公司銷售額下降，該項固定成本就會成為公司的一項很大的負擔。

3.2 “固定薪酬+提成”的模式

目前國內許多中小型零售公司都采用此種薪酬模式。在這種薪酬設計模式里，企業向銷售人員提供一個可以接受的低的固定薪酬標準。該固定薪酬給銷售人員提供一個最低的生活保障，然后企業給每個銷售人員設立銷售目標，銷售目標分為幾個等級，如果銷售人員達到其最低的銷售目標，銷售人員能拿到一定比例的提成。依此類推。例如，如果銷售人員的銷售額能達到10萬元，則按3%給予提成。如果超過10萬元，10萬元按3%提成，超出部分按5%提成。

此種薪酬模式給銷售人員提供了巨大的激勵，銷售人員一般都會努力工作以提高銷售業績，多拿提成；但是，這種模式下，銷售經理難以監督和指導銷售人員的活動，因為銷售人員總認為是為自己干，銷售人員不愿意和公司分享他所得到的重要信息，也不愿意做一些有利于公司整體利益的工作。

3.3 完全傭金模式

此種模式為公司根據銷售人員銷售產品的多少支付傭金。它的主要優勢是給予銷售人員最直接的激勵，最大的缺點是對銷售人員的最低收入沒有保障，另外，銷售人員只關心售出多少產品，而不在乎公司及顧客的利益。

4 內資零售企業銷售人員薪酬管理現狀

目前國內零售企業眾多，薪酬制度規范程度參差不齊，導致員工滿意度偏低，流動率明顯高于其他行業。國內零售銷售人員薪酬管理主要存在以下問題：

4.1 沒有相對固定的薪酬標準

零售企業對于銷售人員缺少相對固定的薪酬發放標準，主要原因可能有兩個：一個是企業意識方面的原因，認為銷售人員流動性強，沒有必要規范薪酬；而是企業自身能力的不足，沒有開展薪酬調查以確定標準。薪酬發放的隨意性很強，很多時候會由上級根據當時具體情況，憑經驗與銷售人員談判來確定，結果導致薪資標準的混亂，員工對薪酬的滿意度很低。

4.2 缺乏穩定銷售人員的長期激勵措施

企業對銷售人員的激勵體系中正面激勵遠遠少于負面激勵，考核注重量化指標、片面的提成制，銷售人員更注重的是完成銷量任務，所以常常是把銷售作為一種臨時性的職業，對自身長遠的職業規劃不夠明確，而企業對銷售人員的培訓、培養成本也會隨銷售人員的流失而損失，無法達到勞資雙方互贏共利、長遠發展的目的。

4.3 銷售人員薪酬等級過于單一

在晉升為銷售經理前，所有銷售人員，無論在企業工作過多長時間，有過多少業績，基本薪酬都是一樣的，也沒有具體指標表明銷售人員怎樣通過自己的努力能夠晉升到銷售經理的職位，導致部分資深的銷售人員內心比較迷茫，工作缺乏熱情，進而影響發揮出高水平的績效。

4.4 忽視非物質因素激勵

對員工來說，除了高工資外，同樣渴望心情愉快、獲得尊重、得到發展等，而零售企業主往往認為銷售人員都是臨時性的，因此，對他們的激勵措施主要以物質激勵為主，很少考慮通過良好的工作環境、友好的組織氛圍、工作的成就感、發展機會等來為員工提供工作動力。

5 薪酬制度改進策略

根據目前零售行業銷售人員薪酬管理中存在的問題，為了實現薪酬職能的最優化，提出以下策略：

5.1 在薪酬設計上增強激勵性因素

從對員工的激勵角度來談，薪酬劃分為兩個大類：一是保健性薪酬，比如薪酬、固定津貼、福利等；另一類是激勵性薪酬，比如獎金、培訓機會、免費旅游、帶薪假期等。若保健性薪酬達不到員工期望，會導致員工士氣下降、人員流失等。另一方面，盡管高的保健性薪酬能夠吸引新員工加盟并保留住員工，但這些往往被員工看作應得的待遇。真正能激發員工工作熱情的，是激勵性因素。因此，要讓員工感受到工作成就感、責任感、受重視感。銷售人員雖然學歷不高，一樣希望受到尊重、得到發展機會，公司應當對員工的合理晉升、學習與培訓、參與管理決策等方面給予重視，對員工進行榮譽激勵、情感激勵。

5.2 設計適合員工需求的福利計劃

完備的福利系統對吸引和留住員工至關重要。福利計劃設計的得體，不但可以給員工解除后顧之憂，加大對公司的歸屬感，還可以節省在個人所得稅上的支出，同時有利于公司樹立以人為本的正面形象。最理想的解決方法是采取菜單式福利，就是依據員工的需求，列出所有的福利項目，讓員工各取所需。這種模式區別于傳統的福利計劃，因其具有較強的靈活性與自主性，非常受到員工的歡迎。

5.3 根據職等劃分薪酬等級

通過崗位分析和薪酬調查，將銷售人員劃分為若干個職等：如S1(零售銷售代表)、S2(零售銷售顧問)、S3(零售銷售高級顧問)和S4(零售銷售經理)。建立任職資格標準，將現有人員對應相應的職等，鑒于員工業務技能的差異，為了激勵業績優秀員工，在職等不變的情況下，將各個職等的基本薪酬分為水平不同的若干個等級。低一級的銷售人員可以通過績效考核和升遷考核后，升任高一級的銷售職位。這樣的做法為銷售人員規劃了明確的職業發展路徑，可以激勵員工努力工作，長期留任。

5.4 在薪酬支付上注意技巧

適當縮短激勵的時間間隔、保持激勵的及時性，會產生最好的激勵效果。經常性的小規模的獎勵比大規模的獎勵更為有效。減少定期獎勵，增加不定期獎勵，使員工有更多意外的驚喜，也會增強激勵效果。

規范績效薪酬發放流程。基本薪酬按月發放；績效薪酬按考核周期(根據企業情況定為月)發放；提成部分按季度滾動發放，每月預發一部分并按季累積發放，在一、二、三季度每季度末根據績效目標的完成情況確認應發提成額后進行清算，在年末根據全年的績效目標完成情況支付全年的提成扣除前三個季度和四季度前兩月已支付部分。這樣可以一定程度解決員工流失過快的問題。

[1]威廉.J.斯坦頓，羅珊·斯潘茹著,江明華譯校.銷售隊伍管理(第十版)[M].北京大學出版社,2002.

[2]加里.德斯勒著,劉昕,吳雯芳等譯.人力資源管理(第六版)[M]中國人民大學出版社,1999.