淺談企業管理之員工管理

中石化中原西南鉆井公司 翟文尚

愛迪生曾說過“天才就是百分之一的靈感加百分之九十九的勤奮”，在工作中不難發現具有較低能力的人只要付出努力，比高智商的人工作更出色，由此可見，一個人的成功與否在一定程度上并非取決于一個人的才能，而在于努力。李·艾科卡風頭蓋過韋爾奇的領袖，曾擔任過福特汽車公司的總裁，后又擔任賴特斯勒汽車公司的總裁，他把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過來，奇跡般的東山再起，并使之成為過美國第三大汽車公司。他曾這個樣說過“經營管理實際上就是調動人的積極性?！逼髽I員工的工作成果和一個企業經營管理方式的分不開的。

1 激勵定義與基本原則

激勵有激發和鼓勵的意思，是管理過程不可缺少的環節和活動。有效的激勵可以成為企業發展的動力保障。激勵有自己的特性，它以員工的需要為基點，以需求為理論指導，激勵又可以分為物質激勵、精神激勵、外在激勵和內在激勵等不同的類型。

在激勵機制中，(1)設立激勵目標的關鍵。目標設立了就要員工去實現。(2)物質鼓勵和精神鼓勵相結合原則，企業對員工可以以物質鼓勵為主，精神鼓勵為輔，也可以在適當的情況下適當調配，按著員工的具體情況而定。(3)激勵政策的時效性，在使用激勵政策時要注重時機，“雪中送炭”和“雨后送傘”效果是不一樣的，及時的激勵能給人帶來工作的激情。(4)正面激勵和負面激勵相結合，在明確激勵目的的同時，要知道激勵的目的是什么，需要什么，怎么做。在弄明白這些之后就更容易開展工作。激勵的最初是為了調動員工的工作積極性，最大化的發掘人的潛在能力，因此，領導者必須深入的調查研究每個員工的要求，根據不同的要求，有針性的實施激勵政策，只有這樣才更有效果。

2 目前我國企業的員工管理誤區

雖然我國企業改革經歷了盡三十年的風雨，在這中間雖有令人矚目的成績，也有失敗的教訓。經過調查統計，就目前來說，最明顯的現象就是員工跳槽頻繁，對企業而言不僅僅是人才的流失，更重要的它們需要更多的不斷的注入更多的資金用在對新員工的培訓上。中下層的員工跳槽對一個企業來說是資金的浪費，可一個高層領導的跳槽就會是一個企業的技術的流失，在一定程度上嚴重的影響企業市場競爭力?？偨Y跳槽的種種原因，主要是企業管理者不能很好的了解和認識員工的需求，不能留住人才,在企業人才管理中大概可以總結為一下幾點：

(1)激勵和獎勵的概念混肴，目前很多企業的管理者并沒有對激勵管理方式進行分析研究，以至于沒有領會管理的精髓，只是對管理方式進行復制，并沒有意識到獎勵和激勵的區別，只是簡單的認為激勵就是獎勵，忽略了負激勵的運用，所謂負激勵，顧名思義當不能達到要求，降低薪水、批評、淘汰、降級等方式，通過這種方式讓他們意識到自己的錯誤和不足。激勵是一個復雜的定義，它不單單包括物質激勵和精神激勵，還可以從不同的角度進行分析，例如以需求為基礎的激勵、以情感為基礎的激勵、以目標為基礎的激勵等等。

(2)企業管理機制不健全，在企業管理中不難發現好的管理方式，要有相對應的制度規定，所謂“沒有規矩不成方圓”。管理制度不可能孤立存在。應當和企業的一些制度相適應的同時也要適應本企業的實際情況。激勵政策貴在公開、公平，反之就會帶來負面效果。企業的管理者很少對自己的企業文化和市場定位進行市場調查，在管理時就不能建立屬于自己的管理機制，很多時候只是在復制管理經驗和管理方式，根本不去細究是否適合本企業，這種情況最終的結構就是企業發展緩慢，無法真正的調動企業員工的積極性。導致績效評估不能客觀準確的反映員工的工作情況。對員工的績效評價主要是以員工的自我年度工作總結為主，并沒有按照崗位目標體系和完成執行情況逐項評價，容易脫離實際。流于形式的績效評價無法準確的與薪酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤，也無法準確提出員工工作技能、工作態度開發培訓的方案，容易造成不公平現象的產生，也起不到太大的激勵作用。甚至導致員工不滿情緒的上漲，最終出現怠工偷懶的現象或者離職。

(3)薪酬的不合理，薪酬制度并不建立在科學分配的職位和學歷上，基本工資和員工的獎金有崗位差異，有的工作崗位勞動強度大，工作時間長，收入卻比一般的工資低，這樣就造成報酬不合理，形成心理抵觸情緒。例如某企業對車間工作者實行基本工資加工件工資，雖然每個員工都在努力的提高工件數額，卻由于數量的提高而忽略了質量的標準，甚至還出現了上一班人員為下一班交接人員惡意設置設備故障的現象。還有些企業，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最后又不兌現，結果是員工喪失了未來工作的熱情。美國哈佛大學教授威廉-詹姆斯在對員工激勵研究中發現，按時計算酬勞不僅能讓員工發揮20%～30%的能力，如果在進步激勵的話才可能激發剩余的工作熱情，在工作中激勵的程度會有百分之六十的差異，管理科學家研究證明，員工的工作績效受激勵程度的影響，這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負的激勵作用，從而影響企業的整體經營效率。

(4)激勵個體的差異性，著名的心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。并認為人的需要有輕重之分，只有滿足最基本的需要才能產生更高一層次的需要。德魯克認為，每個組織要想更好的實施激勵政策要做三個方面：直接的成果、價值的實現和對未來的開發，缺少任何一方面這個組織不會成功，在這三個中的對未來人才的開發就是對員工未來激勵，科學的競爭是一種激勵精神，如何更好的運用這種競爭，從而創造一種良性環境，這就需要對良性競爭的環境，“人與人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一?！比绾尾拍苄纬闪夹缘母偁?，這就要求管理者準確的把握員工的自我實現。例如一個饑腸轆轆的人，他渴望的是給他們饅頭或面包而不是贊嘆他是如何的英俊。

(5)管理著自身的管理藝術的提升，管理本身就是一門綜合性的交叉學科，有明確的概念、范疇和普遍的原理、原則等。要在不斷提升自己的基礎上結合實際工作經驗和研究結果形成一套自己的管理方法，但在實際生活中很多管理者并沒有花費大量的時間進行研究。在領導藝術自我提升方面，聯想集團就是一個典范，每年定期送一些中高層領導進行培訓，很大程度上激勵了企業個人管理水平，同時也更新了管理方式。

3 對企業管理機制的建議

根據上面的企業員工激勵管理方法出現的問題，筆者闡述一下自己的建議：

(1)建立客觀公平的績效制度。建立客觀的績效制度，就要有專業的企業管理人員負責，通過調查研究和征求企業員工的建議，建立一套適合自己企業的量化制度。這樣薪酬可以根據不同的崗位、不同的績效進行評定，力求做到公平、公正、合理讓廣大職工滿意。同時也要建立起合理的量化制度，這項工作就要管理這全面的了解職工的工作情況，根據實際情況制定。杜絕了制度的官味化，隨意化。

(2)差異激勵法。企業管理者要考慮不同員工的個性差異，企業管理激勵的目的是充分挖掘每位員工的潛在能力，激勵主要的過程是需求產生行為，行為的滿意刺激了工作的激情，把握住這點就要從人的動力出發，去了解一個人的心理過程，例如一個普通職工他的工作目的很明確就是為了薪水，但是一個中層領導注重的則是在企業的前途。再如，一下屬做了一件很漂亮的事情后，他希望得到領導的認可這是他做這件事情的動機，如果領導能及時的鼓勵他，他以后工作會更加努力，這種適當的鼓勵在一定情況下，對雙方都有利。因此，激勵管理要把握員工的動機和需求。

(3)激勵程度的把握。激勵程度就是激勵量的大小，也可以認為是激勵政策物質和精神獎勵的標準，這與激勵的效果有著密切的聯系。能否恰當的掌握激勵的程度，直接影響激勵的作用。過量和欠缺的激勵不但不能激發員工的積極性，在一定情況下還會影響員工的工作心態，把握不好會起到反作用。例如：過分的獎勵，會給人一種不用過多的勞動就能得到豐厚的獎金，進而喪失了進取心。過分的苛刻懲罰，也會造成一種挫敗感，吝嗇的獎勵與付出不成正比，會讓職工感到得不償失，多干不如少干。所以在激勵中要注重對量的把握，激勵程度不能過高也不能過低，激勵不應越多越好也不應越少越好，要把握一個量。

(4)正確的激勵。 激勵方向主要是針對激勵的員工來實施，馬斯洛在激勵層次中表面激勵方向和激勵作用有著密切的關系。當一個層次的優勢基本上滿足時，就要調整激勵的方向，像更高一層次的方向激勵。這也是留著優秀員工的一個方法。例如：對于一個表現欲望很強的員工來說，如果要最大化的激勵他的工作熱情，單單的物質獎勵不如給他一次展示自我的機會，讓他從中得到更大的鼓勵。因此，及時發現職工的需要也是實施正確激勵的關鍵。

總之，在企業管理中，管理的對象是人，一切能調動員工積極性的管理方法都可以歸納為激勵管理。在管理的過程中通過對分析了解，找到他們的激勵因素，有針對性的進行激勵，這樣的激勵方法才最有效，員工在一定意義上絕不是一種工具，他們的積極主動性將給企業帶來意想不到的收獲。本文只是對一般性問題進行論述提出一些建議，企業要想創新激勵方式，就要結合自己的實際情況做出判斷。

[1]李果,黃繼剛,王欽.員工持股制度理論與實踐[M].北京:經濟管理出版社,2002.

[2]黃鐘蘇,高曉博.經理激勵與股票期權[M].北京:中華工商聯合出版社,2001.

[3]張志剛.激勵奧秘：調動員工積極性[M].北京:中國物資出版社,2004.

[4]鎖紅軍.如何進行人本管理[M].北京:北京大學出版社,2004.