淺談企業(yè)管理之員工管理

中石化中原西南鉆井公司 翟文尚

愛(ài)迪生曾說(shuō)過(guò)“天才就是百分之一的靈感加百分之九十九的勤奮”，在工作中不難發(fā)現(xiàn)具有較低能力的人只要付出努力，比高智商的人工作更出色，由此可見(jiàn)，一個(gè)人的成功與否在一定程度上并非取決于一個(gè)人的才能，而在于努力。李·艾科卡風(fēng)頭蓋過(guò)韋爾奇的領(lǐng)袖，曾擔(dān)任過(guò)福特汽車(chē)公司的總裁，后又擔(dān)任賴(lài)特斯勒汽車(chē)公司的總裁，他把這家瀕臨倒閉的公司從危境中拯救過(guò)來(lái)，奇跡般的東山再起，并使之成為過(guò)美國(guó)第三大汽車(chē)公司。他曾這個(gè)樣說(shuō)過(guò)“經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性。”企業(yè)員工的工作成果和一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式的分不開(kāi)的。

1 激勵(lì)定義與基本原則

激勵(lì)有激發(fā)和鼓勵(lì)的意思，是管理過(guò)程不可缺少的環(huán)節(jié)和活動(dòng)。有效的激勵(lì)可以成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力保障。激勵(lì)有自己的特性，它以員工的需要為基點(diǎn)，以需求為理論指導(dǎo)，激勵(lì)又可以分為物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)等不同的類(lèi)型。

在激勵(lì)機(jī)制中，(1)設(shè)立激勵(lì)目標(biāo)的關(guān)鍵。目標(biāo)設(shè)立了就要員工去實(shí)現(xiàn)。(2)物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合原則，企業(yè)對(duì)員工可以以物質(zhì)鼓勵(lì)為主，精神鼓勵(lì)為輔，也可以在適當(dāng)?shù)那闆r下適當(dāng)調(diào)配，按著員工的具體情況而定。(3)激勵(lì)政策的時(shí)效性，在使用激勵(lì)政策時(shí)要注重時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”效果是不一樣的，及時(shí)的激勵(lì)能給人帶來(lái)工作的激情。(4)正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)相結(jié)合，在明確激勵(lì)目的的同時(shí)，要知道激勵(lì)的目的是什么，需要什么，怎么做。在弄明白這些之后就更容易開(kāi)展工作。激勵(lì)的最初是為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，最大化的發(fā)掘人的潛在能力，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入的調(diào)查研究每個(gè)員工的要求，根據(jù)不同的要求，有針性的實(shí)施激勵(lì)政策，只有這樣才更有效果。

2 目前我國(guó)企業(yè)的員工管理誤區(qū)

雖然我國(guó)企業(yè)改革經(jīng)歷了盡三十年的風(fēng)雨，在這中間雖有令人矚目的成績(jī)，也有失敗的教訓(xùn)。經(jīng)過(guò)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，就目前來(lái)說(shuō)，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁，對(duì)企業(yè)而言不僅僅是人才的流失，更重要的它們需要更多的不斷的注入更多的資金用在對(duì)新員工的培訓(xùn)上。中下層的員工跳槽對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是資金的浪費(fèi)，可一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)的跳槽就會(huì)是一個(gè)企業(yè)的技術(shù)的流失，在一定程度上嚴(yán)重的影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。總結(jié)跳槽的種種原因，主要是企業(yè)管理者不能很好的了解和認(rèn)識(shí)員工的需求，不能留住人才,在企業(yè)人才管理中大概可以總結(jié)為一下幾點(diǎn)：

(1)激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)的概念混肴，目前很多企業(yè)的管理者并沒(méi)有對(duì)激勵(lì)管理方式進(jìn)行分析研究，以至于沒(méi)有領(lǐng)會(huì)管理的精髓，只是對(duì)管理方式進(jìn)行復(fù)制，并沒(méi)有意識(shí)到獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的區(qū)別，只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，忽略了負(fù)激勵(lì)的運(yùn)用，所謂負(fù)激勵(lì)，顧名思義當(dāng)不能達(dá)到要求，降低薪水、批評(píng)、淘汰、降級(jí)等方式，通過(guò)這種方式讓他們意識(shí)到自己的錯(cuò)誤和不足。激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的定義，它不單單包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，還可以從不同的角度進(jìn)行分析，例如以需求為基礎(chǔ)的激勵(lì)、以情感為基礎(chǔ)的激勵(lì)、以目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵(lì)等等。

(2)企業(yè)管理機(jī)制不健全，在企業(yè)管理中不難發(fā)現(xiàn)好的管理方式，要有相對(duì)應(yīng)的制度規(guī)定，所謂“沒(méi)有規(guī)矩不成方圓”。管理制度不可能孤立存在。應(yīng)當(dāng)和企業(yè)的一些制度相適應(yīng)的同時(shí)也要適應(yīng)本企業(yè)的實(shí)際情況。激勵(lì)政策貴在公開(kāi)、公平，反之就會(huì)帶來(lái)負(fù)面效果。企業(yè)的管理者很少對(duì)自己的企業(yè)文化和市場(chǎng)定位進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，在管理時(shí)就不能建立屬于自己的管理機(jī)制，很多時(shí)候只是在復(fù)制管理經(jīng)驗(yàn)和管理方式，根本不去細(xì)究是否適合本企業(yè)，這種情況最終的結(jié)構(gòu)就是企業(yè)發(fā)展緩慢，無(wú)法真正的調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估不能客觀準(zhǔn)確的反映員工的工作情況。對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)主要是以員工的自我年度工作總結(jié)為主，并沒(méi)有按照崗位目標(biāo)體系和完成執(zhí)行情況逐項(xiàng)評(píng)價(jià)，容易脫離實(shí)際。流于形式的績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)法準(zhǔn)確的與薪酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)直接掛鉤，也無(wú)法準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的方案，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，也起不到太大的激勵(lì)作用。甚至導(dǎo)致員工不滿(mǎn)情緒的上漲，最終出現(xiàn)怠工偷懶的現(xiàn)象或者離職。

(3)薪酬的不合理，薪酬制度并不建立在科學(xué)分配的職位和學(xué)歷上，基本工資和員工的獎(jiǎng)金有崗位差異，有的工作崗位勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作時(shí)間長(zhǎng)，收入?yún)s比一般的工資低，這樣就造成報(bào)酬不合理，形成心理抵觸情緒。例如某企業(yè)對(duì)車(chē)間工作者實(shí)行基本工資加工件工資，雖然每個(gè)員工都在努力的提高工件數(shù)額，卻由于數(shù)量的提高而忽略了質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，甚至還出現(xiàn)了上一班人員為下一班交接人員惡意設(shè)置設(shè)備故障的現(xiàn)象。還有些企業(yè)，薪酬激勵(lì)的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對(duì)員工承諾獎(jiǎng)勵(lì)，而最后又不兌現(xiàn)，結(jié)果是員工喪失了未來(lái)工作的熱情。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉-詹姆斯在對(duì)員工激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)算酬勞不僅能讓員工發(fā)揮20%～30%的能力，如果在進(jìn)步激勵(lì)的話(huà)才可能激發(fā)剩余的工作熱情，在工作中激勵(lì)的程度會(huì)有百分之六十的差異，管理科學(xué)家研究證明，員工的工作績(jī)效受激勵(lì)程度的影響，這充分說(shuō)明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵(lì)作用，還會(huì)起到負(fù)的激勵(lì)作用，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效率。

(4)激勵(lì)個(gè)體的差異性，著名的心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。并認(rèn)為人的需要有輕重之分，只有滿(mǎn)足最基本的需要才能產(chǎn)生更高一層次的需要。德魯克認(rèn)為，每個(gè)組織要想更好的實(shí)施激勵(lì)政策要做三個(gè)方面：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和對(duì)未來(lái)的開(kāi)發(fā)，缺少任何一方面這個(gè)組織不會(huì)成功，在這三個(gè)中的對(duì)未來(lái)人才的開(kāi)發(fā)就是對(duì)員工未來(lái)激勵(lì)，科學(xué)的競(jìng)爭(zhēng)是一種激勵(lì)精神，如何更好的運(yùn)用這種競(jìng)爭(zhēng)，從而創(chuàng)造一種良性環(huán)境，這就需要對(duì)良性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，“人與人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。”如何才能形成良性的競(jìng)爭(zhēng)，這就要求管理者準(zhǔn)確的把握員工的自我實(shí)現(xiàn)。例如一個(gè)饑腸轆轆的人，他渴望的是給他們饅頭或面包而不是贊嘆他是如何的英俊。

(5)管理著自身的管理藝術(shù)的提升，管理本身就是一門(mén)綜合性的交叉學(xué)科，有明確的概念、范疇和普遍的原理、原則等。要在不斷提升自己的基礎(chǔ)上結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和研究結(jié)果形成一套自己的管理方法，但在實(shí)際生活中很多管理者并沒(méi)有花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行研究。在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)自我提升方面，聯(lián)想集團(tuán)就是一個(gè)典范，每年定期送一些中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，很大程度上激勵(lì)了企業(yè)個(gè)人管理水平，同時(shí)也更新了管理方式。

3 對(duì)企業(yè)管理機(jī)制的建議

根據(jù)上面的企業(yè)員工激勵(lì)管理方法出現(xiàn)的問(wèn)題，筆者闡述一下自己的建議：

(1)建立客觀公平的績(jī)效制度。建立客觀的績(jī)效制度，就要有專(zhuān)業(yè)的企業(yè)管理人員負(fù)責(zé)，通過(guò)調(diào)查研究和征求企業(yè)員工的建議，建立一套適合自己企業(yè)的量化制度。這樣薪酬可以根據(jù)不同的崗位、不同的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定，力求做到公平、公正、合理讓廣大職工滿(mǎn)意。同時(shí)也要建立起合理的量化制度，這項(xiàng)工作就要管理這全面的了解職工的工作情況，根據(jù)實(shí)際情況制定。杜絕了制度的官味化，隨意化。

(2)差異激勵(lì)法。企業(yè)管理者要考慮不同員工的個(gè)性差異，企業(yè)管理激勵(lì)的目的是充分挖掘每位員工的潛在能力，激勵(lì)主要的過(guò)程是需求產(chǎn)生行為，行為的滿(mǎn)意刺激了工作的激情，把握住這點(diǎn)就要從人的動(dòng)力出發(fā)，去了解一個(gè)人的心理過(guò)程，例如一個(gè)普通職工他的工作目的很明確就是為了薪水，但是一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)注重的則是在企業(yè)的前途。再如，一下屬做了一件很漂亮的事情后，他希望得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可這是他做這件事情的動(dòng)機(jī)，如果領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)的鼓勵(lì)他，他以后工作會(huì)更加努力，這種適當(dāng)?shù)墓膭?lì)在一定情況下，對(duì)雙方都有利。因此，激勵(lì)管理要把握員工的動(dòng)機(jī)和需求。

(3)激勵(lì)程度的把握。激勵(lì)程度就是激勵(lì)量的大小，也可以認(rèn)為是激勵(lì)政策物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)，這與激勵(lì)的效果有著密切的聯(lián)系。能否恰當(dāng)?shù)恼莆占?lì)的程度，直接影響激勵(lì)的作用。過(guò)量和欠缺的激勵(lì)不但不能激發(fā)員工的積極性，在一定情況下還會(huì)影響員工的工作心態(tài)，把握不好會(huì)起到反作用。例如：過(guò)分的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)給人一種不用過(guò)多的勞動(dòng)就能得到豐厚的獎(jiǎng)金，進(jìn)而喪失了進(jìn)取心。過(guò)分的苛刻懲罰，也會(huì)造成一種挫敗感，吝嗇的獎(jiǎng)勵(lì)與付出不成正比，會(huì)讓職工感到得不償失，多干不如少干。所以在激勵(lì)中要注重對(duì)量的把握，激勵(lì)程度不能過(guò)高也不能過(guò)低，激勵(lì)不應(yīng)越多越好也不應(yīng)越少越好，要把握一個(gè)量。

(4)正確的激勵(lì)。 激勵(lì)方向主要是針對(duì)激勵(lì)的員工來(lái)實(shí)施，馬斯洛在激勵(lì)層次中表面激勵(lì)方向和激勵(lì)作用有著密切的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)層次的優(yōu)勢(shì)基本上滿(mǎn)足時(shí)，就要調(diào)整激勵(lì)的方向，像更高一層次的方向激勵(lì)。這也是留著優(yōu)秀員工的一個(gè)方法。例如：對(duì)于一個(gè)表現(xiàn)欲望很強(qiáng)的員工來(lái)說(shuō)，如果要最大化的激勵(lì)他的工作熱情，單單的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)不如給他一次展示自我的機(jī)會(huì)，讓他從中得到更大的鼓勵(lì)。因此，及時(shí)發(fā)現(xiàn)職工的需要也是實(shí)施正確激勵(lì)的關(guān)鍵。

總之，在企業(yè)管理中，管理的對(duì)象是人，一切能調(diào)動(dòng)員工積極性的管理方法都可以歸納為激勵(lì)管理。在管理的過(guò)程中通過(guò)對(duì)分析了解，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)，這樣的激勵(lì)方法才最有效，員工在一定意義上絕不是一種工具，他們的積極主動(dòng)性將給企業(yè)帶來(lái)意想不到的收獲。本文只是對(duì)一般性問(wèn)題進(jìn)行論述提出一些建議，企業(yè)要想創(chuàng)新激勵(lì)方式，就要結(jié)合自己的實(shí)際情況做出判斷。

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