論企業(yè)人力資源管理

中石化中原鉆井研究院 唐燕

1 我國企業(yè)人力資源管理目前存在的主要問題

1.1 人力資源資金和人員投入有限問題

大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導把人力資源管理簡單的等同于傳統(tǒng)的人事管理，不重視人力資源的建設(shè)，許多企業(yè)甚至沒有設(shè)立人力資源部門或者崗位，人力資源的工作由其他部門人員兼任，許多企業(yè)只重視短期的經(jīng)濟效益，沒有認識到對人力資源管理的投入是對企業(yè)的長遠投資，認為用于人力資源管理的資金是不能為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，卻額外增加企業(yè)成本。

1.2 人力資源管理缺少長遠性、戰(zhàn)略性規(guī)劃問題

從企業(yè)層面看：企業(yè)的人力資源部門不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展主動對將來一段時間的人力資源需求提供合理科學的預測，而是極為被動地盡量滿足企業(yè)不定時出現(xiàn)的對于現(xiàn)實業(yè)務的需求，這種滯后的工作跟不上企業(yè)的快速發(fā)展，給企業(yè)帶來難以彌補的嚴重損失，有關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，企業(yè)流失一名關(guān)鍵崗位的核心人員后，至少要花2～3個月時間，投入4～6個月的薪酬才有可能找到接替的合適人員，然后需要3～6個月的適應期，新員工才能勝任工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值；

從員工層面看：大多數(shù)企業(yè)沒有形成對員工個人進行職業(yè)規(guī)劃的思想，沒有認識到對員工進行職業(yè)生涯管理的重要作用，使得員工調(diào)整崗位和晉升級別困難，直接導致員工缺乏工作積極性和學習創(chuàng)新的動力，人員流動性大，從而降低了企業(yè)的整體素質(zhì)。

1.3 人力資源管理缺乏健全的培訓機制問題

(1)沒有專職的培訓人員和培訓機構(gòu)，一般由公司某個部門的人員兼職。

(2)沒有科學合理的培訓計劃，臨時性培訓較多，開展培訓時沒有充分考慮到受訓人員的需求，或者只對管理層或基層人員進行培訓，缺乏統(tǒng)一性。

(3)培訓內(nèi)容單一，一般是學習國家政策法規(guī)，企業(yè)規(guī)章制度等，這種形式化的培訓已經(jīng)不能適應經(jīng)濟時代發(fā)展的要求。

另外在培訓過程中不重視員工培訓的效果，在培訓的過程中沒有必要的考核監(jiān)督，培訓結(jié)束后沒有進行有效的交流反饋，這樣的培訓效果較差。

1.4 落后的人員招聘方式問題

目前企業(yè)的招聘主要依靠招聘人員的經(jīng)驗和個人感覺，缺乏科學、規(guī)范的人員招聘流程，也沒有科學的招聘工具，在很大程度上具有偶然性和隨意性。在招聘人員時只考慮應聘者的學歷，工作經(jīng)驗和資歷，基本上不考慮應聘者對企業(yè)組織文化的了解和認同，應聘的態(tài)度和動機，往往以工作經(jīng)驗取人，以個人感覺取人，這樣就為人員入職后的管理帶來了很大的困難。

1.5 缺乏科學有效的激勵機制問題

大多數(shù)企業(yè)重物質(zhì)激勵，但精神激勵還有待加強，經(jīng)常用增加勞動報酬的方法來激勵員工的工作熱情，忽視了非物質(zhì)激勵(如目標激勵，榜樣激勵，培訓資料，理想激勵等)對員工的重要影響，出現(xiàn)這種誤區(qū)的原因是企業(yè)沒有科學的分析每個員工的需求，故而無法針對每個員工設(shè)計不同的激勵方法，僅僅用報酬激勵員工，缺乏對企業(yè)文化和組織環(huán)境的培養(yǎng)建設(shè)，必然導致企業(yè)凝聚力的缺失，嚴重影響了員工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠度。

2 企業(yè)人力資源管理的對策方法

2.1 人力資源管理對現(xiàn)代企業(yè)具有重要影響

企業(yè)的競爭歸根究底是人才的競爭，人力資源管理的水平直接決定了企業(yè)的核心競爭力。這里要澄清人們長久以來在認識上的誤區(qū)，人力資源并不等于人事，兩者是完全不同的兩個部門。人力資源本質(zhì)上屬于研究開發(fā)部門，致力于為企業(yè)未來的發(fā)展配備相應的人員，企業(yè)的不同發(fā)展時期需要不同的人員，人力資源部門要走在企業(yè)發(fā)展的前面，提前準備好適應企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的人力資源配備。人事部是執(zhí)行具體的行政事務的部門，工作內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部人員的調(diào)撥，考核，培訓，人事檔案，工資標準等的制定管理。很多企業(yè)的人力資源和人事部設(shè)為一個部門，混淆了兩者之前的區(qū)別，影響了人力資源管理作用的正常發(fā)揮。因此有必要設(shè)立專職的人力資源部門，將人力資源部門上升為戰(zhàn)略決策層，并明確人力資源的職責和功能，進一步提升人力資源的價值。

2.2 對人力資源進行總體規(guī)劃

2.2.1 對企業(yè)人力資源工作進行整體規(guī)劃

企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)化，快速穩(wěn)定的發(fā)展，必須將人力資源管理規(guī)劃上升到戰(zhàn)略高度，及時解決企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的各種問題，如公司規(guī)模擴大，工作人員流動，增加業(yè)務范圍，技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新等，應該形成定期檢查企業(yè)的人力資源的狀況和中長期的需求情況，提前做好人力資源規(guī)劃。根據(jù)美國學者詹姆斯·邁夫的研究分類可以將企業(yè)的員工大致分為

核心員工與可以替換員工 ，核心員工一般指具有高級管理經(jīng)驗的中高層領(lǐng)導者和帶有科研項目的高科技人員，他們占有企業(yè)資源，替換時需要花費企業(yè)很大代價的人員，如具有良好客戶資源的銷售人員。

企業(yè)應具備足夠的風險意識，對于重要的人員，企業(yè)應該建立人才庫和后備人員預選方案，盡量減少因人員流失對企業(yè)的負面影響。例如某電力公司經(jīng)過多年的發(fā)展，人力資源機構(gòu)性矛盾和的問題日益嚴重，表現(xiàn)為一線生產(chǎn)人員老齡化問題突出和員工隊伍整體素質(zhì)較低，為解決這一問題，該公司通過多種方式積極引進高等院校畢業(yè)生，并對接近退休年齡的員工進行崗位調(diào)整，成功解決了一線人員短缺，員工素質(zhì)偏低的問題，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供了堅實的保障。

2.2.2 對于員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃

能讓員工充分實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃的前提條件是建立健全科學的用人制度。首先，避免用落后單一的方法進行人才選拔，應該使用多種科學方法(如筆試，面試，心理測試和情景模擬等)考察員工的綜合素質(zhì)，建立公平公正，擇優(yōu)錄用的員工上崗機制；其次，為員工創(chuàng)造良好的發(fā)揮個人才能的外部環(huán)境，提拔有能力和特長的員工到重要崗位上，做到人盡其才，實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。如某銷售型企業(yè)隨著業(yè)務發(fā)展擴大后，在新的區(qū)域建立的辦事處需要設(shè)立辦事處經(jīng)理，打破了以前一般都是人力資源部對外招聘的慣例，經(jīng)過多方考評提拔了幾位具有管理經(jīng)驗的銷售主管派往各地擔任辦事處經(jīng)理，由于這些員工對公司的總體情況非常熟悉，因而在很短的時間內(nèi)就勝任了工作，為公司的發(fā)展創(chuàng)造了更大的價值。

2.3 創(chuàng)新人力資源培訓工作

首先，不能簡單地照搬其他企業(yè)的培訓計劃，而要根據(jù)員工的需求制定不同的培訓計劃，如新員工需要進行知識技能的培訓，老員工需要進行改進工作方法等方面的培訓；要開拓培訓思維，不僅通過培訓來學習相關(guān)專業(yè)知識，而且要通過對受訓員工的素質(zhì)培訓等促進專業(yè)知識培訓的效果。如某集團在組織員工進行專業(yè)技能知識培訓的同時，安排專家教授做國內(nèi)經(jīng)濟形勢報告、禮儀服務講座等，并進行團隊拓展訓練，很好的提高了員工的綜合素質(zhì)和自我修養(yǎng)，取得了良好的培訓效果；

其次，培訓方式的選擇。對管理者和核心員工可以選擇外出交流和深造的方式進行，對一般員工的培訓以電大函大學習，邀請專家學者進行培訓講座為主；要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期，企業(yè)內(nèi)外部不同的客觀環(huán)境采取對應的培訓方式，一般的培訓均以授課為主，受訓人員是被動的進行填鴨式的培訓，培訓效果受培訓人員的個人素質(zhì)，授課老師的專業(yè)水平等因素影響，往往達不到預期效果。可以嘗試用員工自學，輪崗等靈活多樣的培訓方式，提高培訓效果。

最后，提倡多種創(chuàng)新的培訓方式，如某著名IT企業(yè)對于新入職的員工采用導師制的培訓方式，通過老員工對新員工進行全方面的言傳身教式影響和幫助，既降低了培訓成本，又使新員工很快地認同了公司企業(yè)文化，堅定了新員工對于公司和個人未來發(fā)展的信心。

2.4 改進改善人力資源招聘工作

一要充分了解企業(yè)的實際情況，招聘成本是每個企業(yè)最關(guān)心的問題，在此前提下更要考慮怎樣招聘到適合企業(yè)發(fā)展的人才。

二要科學合理的對待招聘工作中的重要環(huán)節(jié)——面試，應聘人才的工作經(jīng)驗、工作年限固然是企業(yè)選擇人才的重要標準，而應聘人才的綜合素質(zhì)，品德行為等方面也是企業(yè)選拔人才不可缺少的必要條件。

三要采取靈活多變的招聘方式，如有“全員獵頭”之稱的斯達康公司，該公司提倡內(nèi)部員工從親朋好友中推薦人才，舉賢不避親，該公司50%左右的員工都是由內(nèi)部員工推薦而來的，這種招聘方式不但大大節(jié)約了公司招聘的成本，而且為公司方便快捷的提供了所需要的人才。

2.5 優(yōu)化創(chuàng)新人力資源管理激勵機制

企業(yè)員工作為社會人來說，不但有物質(zhì)利益需求，更有社會心理需求。從物質(zhì)利益方面來說，就是要建立有差異性的薪酬制度，工資應由崗位工資和績效工資組成，把獎金、培訓、利潤分紅、股票期權(quán)等激勵項目增加到薪酬制度中，從而建立有差異的薪酬制度，使核心員工，基層員工，企業(yè)經(jīng)營者能夠各取所需。從精神鼓勵方面來說，要使員工認同企業(yè)的發(fā)展方向，與企業(yè)同呼吸共命運，將員工的個人發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，可以實行有差異的晉升制度，著名的雙因素理論認為：高層員工需要更多的是工作的挑戰(zhàn)性，核心內(nèi)容是個人成就感和自我價值實現(xiàn)的程度。對于核心管理人員，晉升對其是很重要的激勵因素，故而建立溝通順暢的有差異化的晉升制度是保證核心員工穩(wěn)定性的重要因素。

2.6 和諧的企業(yè)文化的形成

著名思想家彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出：愿景是人們心中一股深受感召的力量，如果這種愿景是組織成員共同認可的，它的力量之大簡直無法想象。我們所說的企業(yè)文化就是文中所指的愿景，在競爭激烈的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)文化能夠作為無形的物質(zhì)條件吸引企業(yè)必需的核心人才，從而增強企業(yè)人力資源的競爭力，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)在動力。

怎樣建立和諧的企業(yè)文化？首先要改變過去的喊口號，貼標語，搞活動的表面工作，從企業(yè)內(nèi)部知識的分享，學習和創(chuàng)新開始，形成有激勵的開放性企業(yè)文化；其次要塑造積極向上的企業(yè)精神，使企業(yè)文化的精髓貫穿于人力資源管理的體系；最后通過建立和諧合作的企業(yè)環(huán)境，培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度和使命責任感，把個人的發(fā)展和公司的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，將人在企業(yè)發(fā)展中的力量發(fā)揮到極致。

3 結(jié)語

企業(yè)人力資源管理不是一種用新的理念、工具或者國際上流行的東西就可以簡單實現(xiàn)的工作，而是一個根據(jù)企業(yè)本身的環(huán)境，發(fā)展階段，經(jīng)營內(nèi)容以及現(xiàn)有的人力資源狀態(tài)等不斷發(fā)展前進的長期的過程，中國的企業(yè)發(fā)展與其他國家相比，具有特定的歷史發(fā)展歷程，我們在許多領(lǐng)域都是從零開始，缺乏基本的制度和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，我國的企業(yè)人力資源管理必定會在曲折中前進。

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