如何做好內部控制體系的建設工作

張長明

內部控制體系建設是一個比較復雜和耗時較長的過程。

一個全面的內控體系通常包括公司治理層面、業務層面和IT層面三方面的內容。公司治理層面是對股東、董事會以及經理層之間的授權、責任和利益等的制衡機制，治理層決定企業的發展方向和經營業績；業務層面是對企業日常經營活動方面的管理和控制；IT層面是對企業相關數據的安全和應用等方面的控制。內部控制體系涵蓋了企業內部所有的業務活動，所涉及的范圍廣、內容多、業務活動差異大，需要投入較大的人力和物力，因此它是一個全員參與和實施、比較復雜和耗時較長的過程。那我們要如何才能做好內部控制體系建設這項工作呢？

可以分兩個階段進行。

第一階段是前期準備工作，可從以下方面入手：

首先，選擇一家在管理咨詢方面比較有實力的中介機構作為內控體系建設的合作方。為什么一定要選擇中介機構而不是由公司內部自己的人做呢？公司員工對公司的業務和管理流程應該是非常熟悉了，由公司內部員工來完成內控體系的建設未嘗不可。熟悉情況，可能對業務流程甚至會出現較大的偏頗，而這種情況正是內控體系建設應當避免的。而中介機構作為第三方，從了解公司的業務流程開始，從不熟悉到熟悉公司的各項業務流程和內部管理狀況，更能從客觀的角度出發，對風險的敏感度會更高，更能發現公司存在的問題。因此筆者覺得選擇中介機構成功率會更高一些。

第二，在確定了中介機構后，就內控規范應當涉及的內容進行商討。規范要求應當做的和規范沒有而在公司又屬于重要流程的要先建立起來，其他的制度可以在以后逐步建立或修改。

第三，項目能否成功的關健，和項目團隊的經驗和能力是成正比的。因此，一定要和中介機構就項目團隊人員的配置進行充分交流和溝通，要確保項目團隊成員必須是經驗豐富、負責過相關項目的。

第四，中介機構有了項目團隊，自己公司也應該配備一個專職的小組，全程參與中介機構項目團隊的所有工作。這點在簽合同前可以和中介機構進行約定，目的就是讓中介機構為公司培養內控實施方面的人才。筆者認為這一點尤為重要。有了中介機構培養的這些人員，在以后對公司其他制度的建立和修改、或者向分子公司推行公司內控制度等都可以由這些人來進行實施，從而可以為公司節約大量的成本。如果是上市公司，這些人員還可以做為每年內控自我評價的核心成員，從而保證公司內控制度的有效運行。

做好了前面的準備工作，內控體系建設就可以進入正式實施階段了。

第二階段是具體實施階段，可從以下幾方面進行：

第一，識別記錄內部控制。獲取公司現有的所有內控制度，并走訪各業務部門，對各業務部門的工作范圍和工作流程進行初步了解。

第二，評估內部控制設計的有效性。對現有內控制度進行梳理。具體作法是對各業務部門的執行（或操作）人員進行訪談，了解實際執行情況與現有制度是否相符。并對相關業務進行穿行測試（這個時候選擇的樣本量會較少），確保描述情況與實際執行一致，如不一致應當標記出來。

第三，整改內部控制設計缺陷。將各業務部門的流程缺陷整理出來，下發給各部門進行溝通和確認。各部門確認后再下發整改建議，要求業務部門在指定的時間內整改完畢。

第四，修改或者完善內部控制手冊。各部門的整改結束后，編制完成內控手冊。

第五，執行新的內部控制制度。內控手冊完成后，對整個內控體系進行試運行，試運行時間在2至3個月。試運行結束后，由項目團隊或者公司的內控人員選取樣本量進行穿行測試（這個時候選擇的樣本量會多一些），并對試運行的有效性進行評估。

第六，更新內部控制記錄、完善內部控制手冊。根據試運行的情況，最終完善內部控制手冊。

完成以上步驟后，內控體系建設就完成了。但是，這只是走完了第一步。內控體系建設得好不好，還要在實際執行過程中進行驗證。只有得到貫徹執行的內部控制才是成功的內部控制。停留于文件上的內部控制，就只能是一種形式。因此，還要在企業內部成立內控評估小組，每年對內部控制運行的有效性進行自我評估，以及聘請會計師事務所定期對內部控制運行的有效性進行審計評價，都是必不可少的措施。

通過對以上手段的貫徹執行，內部控制在企業就會得到良性循環，從而給企業的持續發展保駕護航。