淺議燃氣企業的內部控制

林立峣

一、燃氣企業的特點

我國的燃氣企業集團大多是由行業主管部門以行政手段將本地區內的相關企業組合起來的多層次組織結構，其層次和大多數企業集團相似，一般都由集團總部、控股子公司或分公司、參股子公司所構成。根據各公司與主業的關聯程度，大致可將燃氣集團內部的公司分為三類：一是燃氣集團的主業。一般包括燃氣開發利用企業和銷售企業，他們之間屬于上下游之間的關系，在某些地區還將連接燃氣開發利用企業和銷售企業的管網作為單獨的企業、這類企業在燃氣集團中屬于中游企業。燃氣的開發利用、銷售和管網管理都是集團的核心企業，一般采用分公司或控股子公司的形式。二是伴隨著主業而發展起來的管道施工、技術和服務等企業。燃氣集團對燃氣的生產經營往往具有地區壟斷性，因此伴隨集團主業而發展起來的工程設計及施工、物資銷售、燃氣具制造、商貿服務等企業對集閉主業依賴性較強，收入也基本來源于集團內部的核心企業，在組織形式上一般采用分公司或控股子公司的形式。三是與燃氣集團的主業分屬不同行業的其他企業。比如職業教育機構等在燃氣集團收入和利潤的構成中所占比重相對較小，一般采用參股或控股的形式。總的來看，燃氣集團是一個以燃氣開發利用、銷售和服務為主，產品和服務單一，地域性極強，以縱向一體化為主的專業化企業集團。

二、燃氣企業加強內部控制的必要性

1.這是優化企業內部機構設置，適應企業組織形式的需要

目前的燃氣企業都是由全民所有制企業轉變而來，內部機構設置形式單一。內部控制的意識還很薄弱，機構及崗位設置中應該互相牽制和監管的仍存在不到位的地方，在一定程度上讓舞弊作假者有了空子可鉆，同時也阻礙了企業管理水平的提高。

2.這是適應市場競爭，提高經濟效益的需要

部分企業包括跨國公司內部財務舞弊行為的出現與內部控制制度的缺失分不開的。燃氣企業由于長期受計劃經濟體制的影響，長期處于自然壟斷的地位，市場競爭意識也不強。近些年來這些企業都相繼進行了公司制改革，引進了市場競爭機制，但是市場競爭的觀念很難一下子轉變過來。燃氣企業要在激烈的國際國內市場競爭中立足，提升國際競爭力、就必須高度重視制度建設，加強企業內部控制，科學管理，開拓創新，挖掘內部潛力，降低經營成本，提高經濟效益。

3.這是促進燃氣企業防范風險，維護資產安全完整的需要

資產是燃氣企業維持生存、實現可持續發展的物質基礎。燃氣企業正處于整合資源、重組改制的重要階段，為了防范因制度建設、機構人員設置不完備等因素造成的資產被侵吞倒賣的風險，維護資產的安全完整，必須加強內部控制。通過授權、監督和制約機制，降低資產流失的可能性。

4.這是促進燃氣企業提高信息報告質量的需要

真實、完整的財務報告和相關信息，對內能夠為企業管理層決策提供依據和對企業營運活動及業績進行監控，對外有利于提升企業的誠信度和公信力，維護企業良好的聲譽和形象。

5.這是促進燃氣企業實現發展戰略的需要

長期性是企業發展戰略的基本特征之一。企業要長遠地發展下去，就要時刻注意企業所進行的各項活動都必須將企業的短期利益與長遠利益結合起來。我們都知道，“千里之堤，毀于蟻穴”。我們在企業管理活動中既要抓大，同時也不能放小，要強化每一個細節，在企業的經營管理中努力作出符合戰略要求、有利于提升可持續發展能力和創造長久價值的策略選擇。

三、燃氣企業加強內部控制的措施

1.管理層以身作則，發揮示范和帶頭作用

企業內部控制的加強，首先需要管理層提高對企業內部控制重要性的認識，發揮管理層的主觀能動性和創造性，并要以身作則，帶頭執行，以推動企業內部控制措施的順利實施。

2.規范法人治理結構，合理設置內部結構，以完善職能分工，明確崗位權限

燃氣企業要結合實際情況，建立規范的法人治理結構，明確董事會、監事會、經理層在決策、監督、執行等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制，尤其要強化董事會對內部控制制度的健全和有效實施負責的職能。燃氣企業要根據經營管理的實際需要和外部環境的變化，科學、合理地設置內部機構，通過組織結構圖、業務流程圖、內部管理制度等適當方式，明確職責權限，使企業各層級員工各司其職、各負其責。在確定職責分工過程中，要堅持不相容職務相互分離的原則，形成便于考核、相互制約的制衡機制。不相容職務主要包括：授權批準與業務經辦、業務經辦與會計記錄、會計記錄與財產保管、業務經辦與稽核檢查、授權批準與監督檢查等。

3.建立完善的企業內部會計系統控制，確保企業內部財務制度的有效性

燃氣企業要嚴格執行國家統一的會計準則制度，做好會計基礎工作。要建立和完善會計檔案保管制度，明確會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，規范會計工作交接辦法，保證會計資料真實完整。由于燃氣企業尤其是集團性質的企業業務廣泛，涉及面多，賬務處理復雜，想要對企業的財務狀況進行全局把握必須定期對企業內部的賬務進行審核，以保證財務信息的真實和準確。要加強會計核算管理，站好每一班崗，切實履行崗位職責。就拿筆者單位來說，項目部和指揮部均為鋪設外管網紅線外的工程項目，屬于基建會計，需要支付時仔細看好申請手續和審批手續，是哪個項目的費用就從哪個賬戶列支，不能張冠李戴，否則再倒賬就會很麻煩。指揮部涉及到貸款銀行，銀行的審批手續比較復雜，每筆支付都需要仔細核對，否則審批很難批復。項目部和指揮部雖然賬務處理不復雜，但需要掌握基建的政策，注意專款專用。

4.積極推進管理信息化進程，提高內部控制工作的效率

實踐證明，無論是在會計核算方面還是內部審計方面，電算化的應用大大提高了數據的及時性和準確性，也減少了會計人員和審計人員以及其他運用電算化的部門及人員的工作量，使他們有更多的時間做好內部控制方面的工作。同時，信息化進程的加快，使內外部信息流通越來越順暢，在保證信息安全的情況下進行資源共享，加強了企業內外的溝通，提高了企業管理效率。

5.加強內部審計工作，強化對內部控制的再監督

內部審計在企業內部控制中具有極其重要而又特殊的地位，既是企業內部控制的一個部分，也是監督內部控制其他環節的主要力量。它能夠及時地指出內部控制活動中存在的問題并提供完善內部控制和糾正錯弊的建議。企業領導要明確規定內部審計機構的職責權限，保證審計機構的相對獨立性，強化對內部控制的再監督。

燃氣企業時刻面臨著內外部環境的變化，因此，企業內部控制的模式也不是一成不變的，同樣需要適時而動、持續改進，這樣才能與企業的發展、社會的進步保持一致。