大型集團企業如何提高財務能力

王曉燕

財務資源是企業發展的必需之物，擁有了一定的財務資源，并不能完全保證企業核心能力與競爭優勢的形成以及總體目標的實現，企業必須具備較高的支配、駕馭這些資源的能力，不斷提高財務資源的使用效率與效果，最終實現企業的目標，這種能力就是財務能力。

從狹義的角度看，財務能力是指與競爭對手相比，企業在財務資源的獲取與使用、財務關系的協調、財務危機處理等管理活動中的若干過人之處。從廣義的角度看，財務能力不僅包括上述所講的狹義的財務能力，而且還是企業在研發、生產銷售、服務等方面的能力的價值體現，其價值體現要比競爭對手具有更高的市場吸引力，可以為企業帶來超額收益。

一、財務能力的構成要素

企業財務能力主要由財務管理能力、財務活動能力、財務關系能力和財務表現能力所構成。它們之間相互作用，共同構成企業財務能力系統。財務管理能力是企業計劃、組織、控制和協調財務活動所具有的獨特知識與經驗有機結合的學識，主要包括財務決策能力、財務控制能力、財務規劃能力和財務創新能力。財務活動能力主要包括籌資能力、投資能力、資金運用能力和分配能力。財務關系能力是指企業平衡相關利益者財務關系的能力及其財務網絡，包括平衡股東、債權人、政府、內部職工、社會、供應商、銷售商等財務關系的能力及財務網絡；是處理企業與理財環境之間的關系所體現出來的一種能力，通常可以用外部環境協調能力和內部環境協調能力來體現。財務表現能力是通過財務會計報表和相關的財務指標所表現出的企業財務發展能力，其好壞可以用評價指標來進行評價，主要包括盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力和社會認可能力。

能夠為企業創造持續競爭優勢的財務能力能提升企業核心競爭力。從根本上講這是由其特殊地位決定的，一方面表現在企業的可持續發展以穩定的資金流為保障，如果企業的資金流動不能正常進行，企業的持續競爭優勢就會喪失殆盡，以至于導致企業破產倒閉；另一方面，財務能力表現在對財務可控資源的作用力上，對財務可控資源的合理配置，將直接推動企業持續競爭優勢的形成和核心能力的提升。

二、大型集團企業應具備的財務能力

大型集團企業，基于其自身的集體資源，容易構筑產業鏈，對于整體經濟的影響力和主導作用日益突出。同時，在抵御新興市場、新興產業的風險和引導產業的趨勢上，也具有明顯的社會影響力和資源基礎。另外，在傳統產業中，大型集團企業也樹起了單一企業難以突破的產業鏈運作機制。因此，大型集團企業應具備以下財務能力：

第一，價值反映能力。以企業價值反映為核心，加強財務基礎工作，統一財務管理標準，保證財務信息與業務活動的高度相關性，提高財務對業務活動反映的及時性和準確性；

第二，決策支持能力。以各項業務職能為基礎，充分開發財務管理的能動性，建立服務性財務組織，深入分析和開發管理需求，為決策者提供數據分析支持和管理建議；

第三，風險管控能力。從資源配置和資金支持的角度，對財務風險進行全面梳理和把控，從財務視角提出建議并有效監督，以保證集團發展的長治久安；

第四，服務保障能力。以“世界一流”為目標，創新服務理念、強化服務能力、提升服務質量，建立有效的服務激勵與約束機制，從財務預算、管理監督、經營預測以及集團未來戰略發展前瞻等各個角度，為集團的可持續健康發展提供全方位專業化服務；

第五，價值創造能力。以價值最大化為核心組織財務工作，站在公司總體發展戰略的高度，分析、評估、優選投資機會，不斷錘煉和增強價值創造能力，在集團戰略架構下，積極推進各種資源優化配置和科學利用；

第六，管理創新能力。注重財務管理的創新，努力解決管理中體制性、結構性等深層次問題。從傳統思維方式、管理理念、運作模式中解放出來，革故鼎新，創新發展，在新的層面上求得進步；

第七，綜合協調能力。以創新和優化財務管理為平臺，基于集團中心工作，圍繞增強集團凝聚力和整體競爭力協調各方面關系，在及時發現和解決財務部門自身問題和矛盾的前提下，發揮財務部門獨特的溝通及服務功能，將可能有礙集團發展的問題隱患消除在萌芽狀態。在此基礎上，協調處理好集團外部的關系，為集團發展營造良好環境。

三、如何提升大型集團企業的財務能力

隨著集團企業的普及化以及管理者解決集團運作中暴露出的各種財務問題的需要，集團財務能力的提高日益受到人們的重視。集團企業財務能力，隨著集團信息管理平臺的建立，逐步支持了集團從企業整合到構架產業協作，再到形成商業生態群落的格局。如果缺少財務體系建立和無法保證財務制度的落實，那么集團企業的財務能力在業務的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。通過建立和應用《財務能力評價體系》，則可以將能夠實現集團財務能力的關鍵指標“固化”，其目的就是將成熟的財務能力標準化并通過《財務能力評價體系》的應用，得到復制、傳播和普及。

2003年某大型電力企業搭建了一套適用于電力企業的財務能力成熟度評估體系（FCM），體系分為10個方面，包括財務機構、財務人員、會計核算、內部控制、財務制度、管理報告、稅務管理、資金管理、預算管理、財務信息系統。

財務能力成熟度評估體系（CapabilityMaturityModel ofFinancial Management），簡稱“FCM”體系，借鑒當前國際上流行的美國首創的評價軟件企業的能力成熟度的模型（CMM）的分級方法和定義，結合德勤CFO FrameworkII的財務管理最佳實踐，廣泛用于評價國內外企業財務管理的成熟程度。

FCM體系將企業財務管理的成熟程度從低向高分為5個階段。（1）初始階段：建立了基本的會計核算體系，僅僅是應付工商、稅務等部門的要求，處于粗放的管理階段。（2）發展階段：通過對制度的隨機制定、補充、修改，實現控制與管理，財務管理水平與不斷提高的經營管理要求矛盾日趨尖銳；管理開始關注財務制度與內控系統的系統建設。（3）規范階段：建立了財務管理體系框架；明確了財務機構建設、財務與管理會計規范、資金管理、成本管理的方向；注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理；關注信息系統的應用。（4）高級階段：開始建立以計劃與預算為核心的價值管理體系；注重信息系統的集成、開發與應用；建立了比較完善的內部控制系統；與業務部門結成了緊密的“伙伴”關系，為經營管理提供一定的決策支持。（5）領先階段：加強基于流程與活動的全方位（產品、客戶、活動、渠道、流程、業務單位、區域市場等）定量分析，很好的支持業務戰略的規劃、決策；通過對資金的管理（服務、購并、投資等）為公司創造價值，具備可自我完善和可持續發展的競爭優勢。

對各個階段的工作標準進行有效界定和明確，并通過完整的評價體系和逐年的評價過程，促使企業財務管理能力的持續提高：

FCM體系建設的路徑：

1.確定FCM體系評價的對象（關鍵活動清單）

1）運用德勤CFO管理框架從財務管理的4大領域、8大任務確定關鍵活動，并確定評價標準；將被評價企業從流程、子流程和關鍵活動角度分解，成為評價指標或檢查點，并結合國際最佳實務對一些關鍵活動設定建議或標準。

2）對于一些綜合性強、內容涵蓋多的關鍵活動要進行合理地細分，應能夠達到可對應到標準、可進行評價的具有操作性的程度。

3）活動清單是設計調查問卷的基礎，也是評價過程中指導抽查或檢測的工具。

2.建立FCM體系評價的方法（評價問卷）

1）設計為進行財務管理評價而了解情況的主要形式。

2）問卷能夠體現評價的重點和標準，是活動清單階段的思想體現的主要載體。

3）考慮到國內的具體情況，在實際評價過程中，在問卷外還應就重點方面和活動進行實地的抽查和檢測。

4）對于每一個核心財務管理任務從工作流程、績效評估、技術與工具、組織結構與崗位設置4個維度進行評價。

3.確定財務管理成熟階段（成熟程度定義）

針對各項活動的評價標準和評價方法，按關鍵活動清單中的子流程層面對各個成熟階段的管理表征進行說明和解釋，是把問卷結果或抽查結果進行對比評級的標準。

1）與高管層溝通確定整體財務成熟度評價體系的成熟階段，并定義各成熟階段的總體標準和概念。

2）對各關鍵子流程在各個成熟階段的表現進行詳細說明，涵蓋該子流程中的各主要活動。

3）此描述作為測評時的打分依據和標準，是形成最終得分的基礎。

4.形成財務評價結果，打分定級（評價結果模型）

設計一套評價打分模型，支持工作組對不同單位各項子流程各項關鍵活動進行有效評價和打分，以便于橫向對比和歷史對比分析，并根據集團的重點工作計劃和檢查計劃的不同進行權重調整，快速有效反映實際情況。

1）按財務管理8個方面和流程、組織、技術工具和績效評估四個維度綜合展示問卷或檢查評價結果。

2）為了得到綜合的評價，可以制定評分和權重分配的細則，從而體現不同的管理重點。

通過建立FCM體系，在各單位財務部形成了一套長效的學習機制，推動了業務更快更好的發展：該電力企業對下屬電廠及單位進行了2005年－2010年連續6年的FCM測評，通過測評可以看到，該企業整體的財務成熟度從2005年的2級成功上升到4級，各電廠的財務管理水平也不同程度有了顯著的增長。各個單位的財務部內部形成了一套以FCM體系為綱，認真學習鉆研，不斷自我提升的長效機制，不僅提高了財務管理水平，也推動了業務發展。

通過將FCM的測評結果與績效評價適度掛鉤，使各單位領導層對財務的認識和重視程度大大加強，使財務部門能夠與業務部門進行有效溝通和協調，在改進財務自身工作的同時，為業務提供了更好的服務，也制定了更高的標準和要求，使業務財務同時向前發展。并通過管理報告等形式有效達到了決策支持的效果。

通過建立FCM體系，該企業建立了一套單位間相互學習、不斷完善、整體騰飛的機制：每年制定財務工作改進計劃，并以FCM檢查和交流為平臺，加強了兄弟單位間有效溝通學習，取長補短，改變了以往財務體系內部各單位各自為政的局面，為該企業整體財務管理水平的提高明確了目標、奠定了基礎。

四、《財務能力評價體系》的建立和實施

1.設計財務能力評價體系需要遵循以下幾個基本原則

一是，集團戰略目標與財務能力評價體系的統一性。財務能力評價體系的設定必須體現集團戰略目標和經營理念。二是，財務能力評價體系要體現科學性。財務能力評價既不同于傳統的評比，也不同于傳統的統計監測體系。指標體系的設計要做到公平公正、系統全面、可靠客觀和連續穩定。設計方法應該是多元的、多視角的，以綜合反映組織績效的全貌。三是，財務能力評價體系要體現導向性。財務能力評價標準值選擇要消除因統計數據的偶然性帶來的不公平因素。通過財務能力評價體系的實踐運用，以激勵機制、約束機制、調節機制和反饋機制等為風向標和指揮棒，引導和規范各級各部門的經營行為。

2.《財務能力評價體系》的運行程序

第一，收集以財務管理為主的基本信息，在此基礎上進行比對分析和整理；第二，進行財務能力評估；第三，制定財務能力評價管理制度；第四，提出和實施財務管理解決方案；第五，財務管理制度的監督與改進。

3.《財務能力評價體系》的特性

第一是“系統性”。財務能力評價體系有既定的原則、程序和技術，綜合形成一個有機的系統，為提高組織績效服務。第二是“整體性”。財務能力評價體系包括了績效管理的基本要素，能夠與集團總體戰略相銜接，將局部融入全局。第三是“整合性”。財務能力評價體系具有整合性，可以包括目標責任制、組織績效評估、質量管理等多項內容。第四是“持久性”。財務能力評價體系包括制度安排、管理機制的建立和管理要素的付諸實施，具有比較穩定的評價范圍并持續較長的時間。正是這種持續性，促使實施者根據客觀需要不斷調試，深入進行制度創新和機制創新，通過持續改革走向完善，從而保持其發展勢頭和活力。

4.建立《財務能力評價體系》的意義

財務能力評價體系具有現實的管理價值和應用價值，其設計理念不僅僅局限于財務能力評價，而且可以上升到集團績效管理的層次，是創新管理模式、提升運營效率的有效途徑。

一是，財務能力評價體系與業務發展相輔相成：財務能力成熟度評估體系是依據財務職能建立，但反映業務發展和執行情況的工具。通過財務端的價值反映能力，對業務進行監控和支持。一方面，財務的國際一流標準，對業務提出了更高的要求，促進業務更快發展；另一方面，通過財務更多的決策支持功能和服務職能，幫助業務及時、有效地預測、發現和解決存在的問題，促使業務更好發展。因此，體系不僅提供了財務職能的工作標準和方法，還是業務發展的有效推動者；二是，財務能力評價體系是財務專業化管理的有效手段：財務管理能力成熟度評估體系能夠適合業務板塊的經營特點，其針對各行業特點所進行的個性化專業設計，能夠有效區分各行業財務管理的重點和難點，是財務專業化管理的有效手段；三是，財務能力評價體系是持續提升財務管理水平的標準指南：財務能力成熟度評估體系不僅適合集團對其二級公司和三級單位的財務組織進行財務工作檢查和評價的工具；也可以做為對于二級公司和三級單位業績考核評價的一項關鍵指標，從而推動企業一把手對財務工作的重視和支持力度，提高財務管理的價值創造和決策支持效果；也是完善財務組織、管控模式的有效工具，并持續推動和提升下屬單位財務管理水平的工作標準和指南。

通過構建企業財務能力分析體系，對企業財務能力進行評價，可逐步提高企業財務能力，最終全面提升企業的核心競爭能力。

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