淺析民營企業跨國并購的風險：以吉利收購沃爾沃為例

四川師范大學數學與軟件科學學院 賀崢

1 中國民營企業跨國并購

我國企業的跨國并購始于上世紀80年代，企業海外并購發展大致可以分為兩個階段。第一個階段(1999年之前)：這階段進行跨國并購的企業幾乎全部是國有企業。第二個階段(1999年之后)：1999年我國確立了“走出去”戰略后，企業的海外并購開始普遍出現，這階段我國一些優秀的民營企業開始積極進行海外并購，并且嶄露頭角。我國民營企業的海外并購具有以下四個特點：(1)并購數量少、交易規模小；(2)并購行業相對集中；(3)并購對象集中在發達國家；(4)并購動機主要是獲取無形資源。近年來，中國企業的跨國并購活動顯得非常活躍。在這些并購中，吉利并購沃爾沃在規模上是首屈一指的。本文接下來將結合本次吉利收購沃爾沃的案例分析我國民營企業跨國并購的風險。

2 吉利收購沃爾沃的背景

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業十強企業，連續五年進入中國企業500強，連續三年進入中國汽車行業十強，是中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好的企業。沃爾沃汽車公司原是北歐最大的汽車企業，也曾經是瑞典最大的工業企業集團，現在屬于中國吉利集團，世界20大汽車公司之一。該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。

自2008年開始的美國次貨危機所引發的全球金融危機，不僅使全球資本市場發生了重大的動蕩，由此所引發的需求減弱，也使得世界主要汽車市場的汽車銷量均出現了大幅度的下降。中國汽車工業經過50多年的發展，基本建立起了比較完整的汽車工業生產體系，我國已成為世界汽車第二大生產國。國際化道路似乎成為了中國汽車企業尋求進一步發展的途徑，恰逢金融危機使得在世界范圍內出現了進行資源整合的好機遇。

2010年8月2日，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權收購。

3 吉利收購沃爾沃的原因

3.1 福特巨額虧損，賣掉沃爾沃以實現資金迅速回籠

1999年，福特汽車在其全盛時期，花費了64億美元收購了沃爾沃，讓這個總部位于瑞典的豪華乘用車品牌成為福特旗下一個全資子公司。沃爾沃汽車銷售額在過去數年來一直下滑，隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現巨額虧損。

隨著全球金融危機爆發，福特汽車出現巨額虧損，不得不賣掉那些不掙錢的品牌。在把捷豹和路虎兩個品牌賣給印度塔塔汽車集團后，去年12月福特汽車又決定出售沃爾沃業務能縮減生產成本，能全力保證福特品牌的開發及運營工作。2008年底，福特公司汽車業務債務為258億美元，減債后仍然有100多億美元的缺口，賣掉沃爾沃能迅速回籠資金，避免福特進一步陷入困局。

3.2 沃爾沃有吉利想要得到提升的價值

沃爾沃的價值主要在于以下四方面：①中高端汽車的生產線及技術能力；②百年歷史和高端品牌形象；③完備的經銷商團隊；④知識產權通行證。吉利，作為一個國內民營草根企業，它希望在今后提升的方面主要這四個方面：①國際品牌價值；②操控核心技術；③從研發到制造再到國際市場渠道等價值鏈④中高端車型及其技術體系能力。由此可見，吉利想要的東西沃爾沃恰好都能提供，這是吉利成功收購的基礎。并且從收購的結果可以看到，吉利確實得到了自己想得到的東西：沃爾沃轎車品牌、9個系列產品、3個最新車型平臺、2000多個全球經銷商、供應商體系、沃爾沃知識產權。

3.3 吉利欲借沃爾沃實現戰略轉型

從2001年吉利汽車拿到轎車生產資格的“準生證”開始，李書福為吉利定下的口號為“造老百姓買得起的車”，吉利汽車以低價策略與國內市場上的主要競爭對手——合資車企們實現差異化競爭。吉利在消費者中的形象和口碑就是低端制造的代名詞。沃爾沃具有豐富的產品線和高端的品牌形象，在安全性和可靠性方面一直為外界好評。對于現階段的吉利集團而言，收購沃爾沃是其擺脫低端品牌形象、實施戰略轉型中的一顆重要棋子——利用沃爾沃多年沉淀的技術體系與“最安全車”的品牌形象，來打吉利汽車的“安全牌”，從而實現吉利旗下品牌的重新定位。

4 吉利收購沃爾沃的風險

4.1 生產風險——沃爾沃代工生產成為難題

長安福特馬自達在重慶的工廠共有兩條生產線——ECDU和C1兩大平臺，ECDU平臺共線生產的車型包括蒙迪歐-致勝、麥柯斯、沃爾沃S80L，C1平臺共線生產的車型包括福克斯、馬自達3、沃爾沃S40。長安福特重慶的這家工廠產能大概為25萬輛，但是卻承擔著超過26萬輛的生產任務，產能明顯入不敷出。由于福克斯、馬自達3、沃爾沃S40的共線混合生產方式，但是馬自達3和沃爾沃S40的銷售權沒有被長安福特馬自達掌控，所以從事實上來看馬自達3和沃爾沃S40、S80L僅僅是交由長安代工，所以其產能很難得到保障。對長安來說，沃爾沃的代工生產的微薄數量讓長安可圖的利潤很少，外加現在長安本來就產能緊張，沃爾沃雞肋的形象日漸突出。如今，沃爾沃100%股權全部轉售給吉利后，福特和沃爾沃撇清了關系，長安必然會失去代工沃爾沃的激情。

4.2 資金風險——吉利面臨資金困難

此次吉利收購成功的關鍵就是融資借債。為了收購沃爾沃，吉利可謂傾囊而出。據分析，在整個收購計劃中，吉利至少需要融資180億元人民幣，這些所有的資金需要在正式交割日期前到賬。2009年吉利的銷售收入為140億元，利潤12億元，也就是說，吉利要攢夠15年的利潤才能買下沃爾沃。在簽約當天，吉利已將18億美元首付款打入福特公司賬戶，但這只是一個開始。眾所周知，資本運營從來都是唯利是圖，收購案的幕后資本都有著各自的利益訴求，吉利如何處理好這些利益攸關方的關系也是一道難題。如果在未來一段時期內，吉利不能滿足這些資本的回報訴求，必將給它的運營帶來障礙。總的來說，吉利收購沃爾沃是一個非常大規模的杠桿收購，過高的杠桿率成為吉利收購過程受到的眾多質疑之一。這筆龐大資金極有可能從此拖累吉利。

4.3 盈利風險——短期內沃爾沃難以盈利

吉利自信在兩年之內讓沃爾沃實現盈利。吉利通過吸收沃爾沃的專利和特長技術提升自己的技術實力和開發能力，同時要通過沃爾沃來解決自己的品牌短板，以此獲得品牌溢價的豐厚利潤。但是相對于依靠沃爾沃擺脫吉利的低端形象，保住沃爾沃岌岌可危的豪華車地位應該才是當務之急。吉利汽車的低成本策略能夠讓沃爾沃取得價格上的優勢，短期刺激銷量，但也極可能會讓沃爾沃脫離包括奔馳、寶馬和奧迪在內的豪華車陣營。另外，吉利暫時竟沒有三廂轎車可以從瑞典拿來國產，吉利再組建一個新工廠至少需要1年半時間，這段時間恰恰是吉利收購沃爾沃之后的最艱辛的過渡期，所以吉利想要沃爾沃在2011年實現盈利是很困難的。

4.4 銷售風險——沃爾沃在華經銷商網絡薄弱

目前，沃爾沃在華經銷商網絡可謂相當薄弱，主要表現在網點，而且管理權集中。截至2010年1月，沃爾沃在中國的銷售網點只有91個，而且這些網點的管理權被控制在少數汽車集團的手中，他們具有極大的話語權。沃爾沃現有運營模式并不健康，這是由于之前沃爾沃與國內汽車集團簽的都是十年或數十年的長約，因此，吉利“尊重現有供應商、經銷商”的合同是出于無奈。沃爾沃想要在國內實現迅速擴展，有效梳理其在華經銷商網絡將是必要的步驟。

4.5 經營風險

(1)工會是一個潛在的風險

在吉利收購沃爾沃的最后時刻，沃爾沃的工會放了吉利一馬。工會在歐洲國家一直是一支很強大的力量，是進步之源，是企業形成強大競爭力和強勁生命力的重要原因。但是中國的制造業一直以成本較低而著稱，勞工政策一直是比較寬松，這與歐洲完善的勞工保護比較起來，無疑會極大地加大吉利收購沃爾沃之后的成本，這其中隱藏著巨大的經營風險。

(2) 沃爾沃難以成為官車

官車一直是奧迪的寶座，顯然奧迪不會把官車寶座拱手相讓。吉利表示會效仿奧迪的運營模式經營沃爾沃，要積極開拓政府采購市場，成為官車。但是，吉利作為一個民營企業，品牌、實力、口碑與消費心理都處于明顯的弱勢，它希望像奧迪一樣去開拓官車市場，搶占奧迪所占的份額，除了價格優勢外，應該沒有其他任何優勢。所以，沃爾沃想要成為官車的夢想，現在談還為時尚早。

[1]楊維芝.從智豬博奕理論看民營企業跨國并購策略[J].北方經貿,2010,(4).

[2]陳本昌.中國企業海外并購的現狀、面臨的問題及對策分析[J].沈陽農業大學學報：社會科學版,2008,(4).