基于病毒式激勵的餐飲業人力資源管理探索

西南財經大學公共管理學院 喻琰

1 研究背景

隨著中國“餐桌文化”的發揚，人們外出就餐的需求近年呈上升趨勢，由此帶來了近年來餐飲業的蓬勃發展。進入門檻低、利潤豐厚等特點吸引了大量的投資者進入。然而隨著人們生活水平的提高，人們在選擇餐廳就餐時不再單純考慮飯菜可口程度、衛生情況和價格，而要兼顧就餐氛圍、服務質量、等待時間、餐廳特點等方面，這就給餐飲業的經營和管理帶來了新的挑戰和困難。市場上餐館琳瑯滿目，競爭也因此愈發激烈，眾多餐館中由于顧客不多而掙扎在破產邊緣的不占少數。街邊餐館頻繁“易主”便是最好的體現。眾所周知，人力資源是企業競爭力的根本動力和來源，因此，著力于餐飲業的人力資源管理將對餐飲業競爭力的提升大有裨益。

2 病毒式激勵簡述

2.1 文獻出處

“病毒式激勵”由穆勝(2010.08)在《病毒式激勵》一文中首次提出。文章講述了一家美發店憑借病毒式激勵創造了低成本高收益激勵效果的案例。“在美發店的人際網絡中，每個員工都能被‘傳染上’來自四面八方的‘情感激勵’，這些激勵可能是一個眼神，可能是一句問候，可能是工作上的幫助，可能是生活上的關心……看似不起眼的林林總總在人際交互過程中不斷增值著員工的‘情感體驗’，通過‘網絡效應’以幾何級數提升員工感知到的激勵效用。”穆勝由此提出：“真正的激勵不是加薪和獎金，而是讓激情像病毒一樣，把人人都變成傳染源，使得感動無處不在。”

2.2 病毒式激勵操作方法

病毒式激勵貫穿于該美發店人力資源管理的所有流程。“他們的員工招聘頗有特色。他們注重員工的出身，重點選擇來自工薪階層或農村的新人，因為他們認為出身于這一階層的年輕人會具有強烈的平等意識，更能體諒他人。其次，他們會招聘性格氣質相對外向，善于表達的人，因為他們認為這是對他人付出關愛的基本能力。再次，他們傾向于通過‘內部引薦’的渠道進行招聘，因為他們相信這樣的人可以與他們共享價值觀。”在培訓階段，他們不僅關注員工的業務技能，還關注員工的表達能力，因為表達能力是員工之間溝通和相互激勵的基礎。再者，該美發店通過工作流程優化，利用顧客較少的時間廣泛開展多種多樣的集體活動，加強員工之間交流的同時將企業文化建設落到了實處。除此之外，特殊交流儀式、定期人員交流等等人力資源管理制度均為病毒式激勵的實現創造了條件。

3 我國餐飲業人力資源管理現狀

目前，我國大多數餐飲店主過分重視直接產生利潤的經營過程而忽視管理，這一眼光的局限是造成我國餐飲業人力資源管理總體水平很低的根源所在。觀念指導行為，陳舊的觀念將人力視為成本，因此店家總是想盡一切辦法削減人力成本以提高利潤。由此造成了在人力資源的“選、育、用、留”各環節上的疏忽，人力資源管理整體狀況堪憂。

3.1 “選”——招聘缺乏合理規劃

目前我國餐飲業在人力資源管理實踐時大多缺乏合理的規劃。就“選”這一環節而言，常常是等到人員緊張到無法滿足正常的經營所需，才匆忙從人才市場招聘人員。由此造成的后果是招聘過程不夠從容，企業不能詳細了解人員與崗位的匹配情況，“招錯人”的情況時有發生，用人滿意度不高。

3.2 “育”——培訓流于形式

正是由于招聘環節的疏于規劃，“招了人馬上要用”，導致培訓時間短，過程敷衍了事，員工既不能很好地適應工作崗位，又不能對企業建立認同。我國餐飲業常采取“師父帶徒弟”的方式進行培訓。這一方式的優勢在于培訓成本低，可以一邊培訓一邊工作，不影響企業的持續運營。但由于老員工與新員工之間難免存在競爭關系，這一方式難以奏效。同時，由于老員工可能將一些不利于企業整體發展或效率不高的工作方式傳遞給新員工，阻礙了企業工作流程和方式的創新，這對企業的經營將造成不利的影響。

3.3 “用”——崗位工作內容不明確

目前我國餐飲企業大多沒有對崗位工作職責和任職要求進行描述的工作說明書，崗位工作內容不明確，職責劃分不清。前文提到了餐飲企業通常所需的四類人力資源，但由于經營范圍小，很多中小型餐飲店都將某些或全部類別合并到一個或幾個崗位上，常常一個人既要直接面對顧客服務，又要負責一些后勤工作甚至從事烹飪等技術類事務，這不僅對員工素質提出了較高要求，也造成了餐飲業人力資源管理的混亂狀態。崗位工作內容不明確就意味著員工需要隨時接受領導的指揮和工作安排。這就又為由于溝通不到位造成的曲解、誤解埋下了隱患。有多個領導時還極其容易出現命令不統一的情況。

3.4 “留”——缺乏有效的激勵機制

我國餐飲業人力資源流失率極高。究其原因，除了上文所提及的幾個方面，企業缺乏有效的激勵機制也是重要原因之一。目前我國餐飲業薪酬制度大多采用固定工資制，工資不與績效掛鉤，經濟報酬對員工的激勵作用甚微。同時，企業管理者重視利潤，不重視員工，導致員工所獲得的非經濟報酬更是少之又少。由此帶來了人員的高流失率。

與之相關的管理難題也隨之而來。首先，招聘和培訓成本增加。同時，招聘作為一個信息匹配的過程，存在著時間差、信息不對稱等風險因素，這也為餐飲店的持續經營帶來了不確定性。再者，優質人力資源的流失還可能意味著一個客戶群的流失，這對餐飲業的打擊可能是致命的。此外，由于餐飲業原料、食材不容易量化監管，當店家不斷地壓榨員工的勞動力，員工容易產生反抗心態，對企業忠誠度下降，私自偷盜公有財產或是在工作中出工不出力，服務態度差。這一系列問題都將深刻的影響企業的發展。

4 改進建議：基于病毒式激勵的系統性人力資源管理

4.1 餐飲業實施病毒式激勵的優越性及可行性

餐飲行業與美發業同屬勞動密集型行業，人力成本所占總成本比重大，不可能大范圍采用物質激勵手段，因此以情感激勵為主導的激勵模式在這兩個行業具有不可比擬的優越性、餐飲行業與美發業在人力資源管理的其他方面也有著廣泛的相似之處。首先，餐飲業顧客人數與美發業一樣經營具有周期性，高峰期與非高峰期交替出現，這為開展多種形式的集體活動創造了時間條件。其次，餐飲業與美發業一樣直接面對顧客提供即時產品和服務，員工的一言一行所體現出來的組織文化和工作氛圍將直接影響顧客對企業的印象和評價，因此在這兩個行業中組織文化的建設及員工精神面貌的培訓顯得尤為重要。

4.2 完善職位分析與職位評價

病毒式激勵雖然具有優越性，但要真正達到病毒式激勵的高激勵效果，需要具備完整的人力資源管理系統。職位分析與職位評價是人力資源管理系統的基礎和根本。針對目前我國餐飲業崗位工作任務不明確、職責劃分不清的現狀，善與企業相匹配的職位分析和職位評價將是改進整個人力資源管理系統的第一步。

餐飲企業在進行職位分析及職位評價時需要遵循“以戰略為導向、以現狀為基礎、以工作為基礎、以分析為基礎、以穩定為前提”的五大原則，通過對每個職位的職位目的、任務、職責、工作流程、職位關系、業績標準、所需技能等職位信息的收集形成職位說明書。對于要實行病毒式激勵的餐飲企業，應該在職位說明書中突出與之相對應的職位任職要求，例如口頭表達能力良好、性格開朗外向等。完成了職位分析與職位評價之后，應將其切實運用到招聘、培訓、績效管理等相關模塊，切不可將其束之高閣。

4.3 建立與企業戰略協同的人力資源規劃

廣義的人力資源戰略規劃是指“根據組織的發展戰略、目標及組織內外部環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。”就其內容而言，可以分為人力資源數量、質量和結構規劃。餐飲企業在進行人力資源規劃時應緊密結合其行業特性及企業自身實際情況進行。具體操作程序如下：

要切實做好這7個步驟，餐飲企業管理者應在日常工作中著重關注企業經營狀況的變化、企業員工離職意愿的產生以及外部人力資源市場的變化等。例如：今年來我國沿海地區出現用工荒，嚴重影響了包括餐飲行業在內的勞動密集型產業的發展。餐飲企業如能及時發現外部人力資源市場的這一變化，采取措施積極應對，將會降低本企業所受到的危害。

4.4 采用基于病毒式激勵的人力資源管理機制

職位分析與評價、建立與企業戰略協同的人力資源規劃是實行病毒式激勵的前提和基礎。而病毒式激勵的核心在于通過頻繁且多樣的集體活動塑造以平等、友愛、尊重、真誠為主題的企業文化，以此形成企業的核心競爭力。基于病毒式激勵的人力資源管理要求企業在人力資源管理的各個層面體現這樣的組織文化，并為這一文化的生根發芽創造條件。

就“選”這一環節，在招聘過程中除了考察崗位所需基本知識與技能外，還應著重考察應聘者口頭表達能力、情感交流的方式、性格特征等。企業還應在面試時告知應聘者企業實行病毒式激勵的具體措施，尋求應聘者反饋。這既有助于選拔與組織價值觀一致的員工，又有助于進一步改進病毒式激勵的具體實施辦法。

員工培訓與開發是病毒式激勵的核心環節。其最終目的在于通過提升員工的能力實現員工與企業的同步成長。病毒式激勵要求企業改變以往呆板的授課式培訓，通過多元、有趣的集體活動向員工傳遞信息，從西方傳入、近年來在國內頗為流行的素質拓展便是一個例子，但這大多用于提高員工團隊合作意識等通用素質的培訓。對于專業知識和技能的培訓，其實企業也可以組織相關技能比賽來達到培訓的目的。例如：組織廚師廚藝大比拼，邀請專業廚師做指導，店內其余崗位工作人員任評委。如此一來不僅達到了培訓效果，還增進了員工之間的交流溝通，體現了對一些基礎崗位工作人員的尊重。

[1]穆勝.病毒式激勵[J].商界評論,2010,(8).

[2]穆勝,周浩.基于情感激勵網的藍海激勵模式——T公司與K公司的對比案例研究[J].中國人力資源開發,2010,(8).

[3]郝春霞.從員工流失反思員工激勵策略——以餐飲業為例[J].中國經貿導刊,2011,(5).

[4]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社,2007.