我國民營企業的薪酬管理創新研究

中國地質大學(武漢)經濟管理學院 劉玉芹

隨著市場競爭環境日益激烈，人才逐漸成為民營企業成功的關鍵因素，許多民營企業都采取了各種有吸引力的舉措，如提高福利、強調培訓、提供發展機遇以及期權制度等，來吸引、激勵、留住人才。在這場人才爭奪戰中，薪酬是一項必不可少的因素，它最直觀地反映了人才的價值定位。因此，如何制定科學合理的薪酬制度，實現薪酬管理的創新，使之與民營企業的發展戰略相匹配，是民營企業人力資源管理過程中必須面前的一個重要課題。

1 民營企業薪酬管理的現狀及問題

目前，我國大多數民營企業已經實行了公司化改造，但企業的經營管理者還未徹底擺脫家族管理模式下的工作思路和方法，對企業薪酬管理的重要性缺乏足夠認識。在許多情況下，民營企業經營管理者并不完全了解企業人才的需求，薪酬管理與企業的整體戰略不相適應，使民營企業往往無法留住高素質的人才。具體來講，我國民營企業薪酬管理現階段存在的問題主要包括：

1.1 薪酬戰略模糊

目前，薪酬戰略模糊是我國大多數民營企業在薪酬管理中的通病。由于薪酬體系設計不科學，導致不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態薪酬與動態薪酬的比例失調等一系列內在矛盾的出現。民營企業經營管理人員往往僅僅是硬性的直接向員工支付薪酬，但對于為什么支付、支付的依據是什么、以什么方式支付等缺乏了解。

1.2 薪酬理念缺失

由于薪酬理念的缺失，民營企業經營管理人員對于以什么為基礎來支付和調整工資缺乏了解，比如是按照員工所承擔的責任風險還是按照行政級別、工作年限，抑或是技能水平、工作業績等作為依據。這種現象導致在薪酬體系設計過程中會使設計人員在選擇付酬因素的時候非常困惑，導致付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。這種缺乏內部一致性的薪酬體系，會造成薪酬溝通障礙，導致民營企業運行過程中人工成本的升高以及人員結構的失衡。

1.3 薪酬定位不準確

民營企業薪酬定位不準確的現象比較普遍。主要表現在民營企業在薪酬定位時的錯位，造成這種現象的原因包括：選擇了錯誤的勞動力市場、錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高或者過低。錯位的薪酬設計，會導致企業人工成本的上升、人員結構的不合理、人員流動性的缺乏等。

1.4 薪酬結構不合理

民營企業現有的薪酬制度是將員工的月薪酬分為固定薪酬和浮動薪酬兩部分。其中固定薪酬包括崗位薪酬、技能薪酬、津貼。崗位薪酬，不是按照工人的技術能力規定薪酬標準，而是按照各工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等規定薪酬標準。雖然民營企業薪酬管理考慮了固定和浮動兩個部分，但是卻沒有將勞動力市場價位機制引入薪酬設計，這樣，直接導致以下兩個問題：一是對外缺乏競爭性，一些非常重要的管理和技術崗位的收入水平低于其他勞動力市場的正常價位，導致人才隊伍的不穩定，而與此對應的一些簡單的容易替代的崗位的收入水平卻與市場價位接近。二是對內缺乏激勵性，企業內部崗位的收入差別僅僅是由于單位間的收益差異所引起，單位內部的差別則非常的小，就導致薪酬缺乏明確價值導向。

1.5 民營企業薪酬缺乏激勵性

不論從行業整體情況還是企業薪酬結構情況看，民營企業目前薪酬制度明顯缺乏激勵性，主要表現在以下兩方面：一方面，薪酬管理中的浮動獎勵存在隨意性，即“人治局面”。主管的偏好和主觀意志很大程度上影響對員工的獎勵幅度，缺乏科學的尺度和制度。由此帶來分配上的不公平，使得薪酬不能體現員工在企業內部相對價值的大小；另一方面，激勵短期化，長期激勵不足，怎樣使員工特別是骨干員工人才為企業長遠利益著想，決心長期為企業服務，缺乏有效的方法和手段。

2 民營企業薪酬管理創新的策略

要實現民營企業薪酬管理的創新，必須從戰略層面、制度層面和技術層面等三方面入手，全方位、系統化地推動民營企業薪酬管理的改革。其中，戰略層面是薪酬管理體系設計的整體指導思想(企業戰略驅動人力資源戰略，進而影響薪酬戰略)；制度層面是薪酬管理體系設計的具體內容(包括薪酬結構、薪酬水平、獎金、福利等，確保內部公平性、外部競爭性，體現員工貢獻和價值)。而技術層面則主要是薪酬管理體系設計所涉及的一些具體技術方法，如外部薪酬調查、職位評價和薪資等級的設計等。

2.1 戰略層面的創新

薪酬作為一種能有效輔助企業戰略實施的重要人力資源管理手段，已逐步被納入到民營企業戰略的框架，成為確保民營企業經營戰略落實的重要工具。因此，民營企業需要把薪酬體系與企業戰略和業務單元的經營戰略有機地結合起來，使薪酬戰略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進企業戰略和業務經營戰略的實施。具體來講：一是通過設計高效的薪酬管理體系，幫助民營企業有效地控制人力資源成本，保持成本競爭優勢；二是通過設計有市場競爭力的薪酬方案，幫助民營企業吸納和保留核心人才，從而使企業保持核心能力優勢；三是通過設計確保內部公平性的分層分類的薪酬方案，幫助民營企業有效激勵員工，改變員工態度和行為，促進員工的行為與組織目標保持一致，從而推動企業戰略有效實施，贏得競爭優勢。民營企業在設計薪酬戰略時，要關注以下六個最基本的問題，即薪酬支付基礎、薪酬支付對象、薪酬支付規模、薪酬支付水平；、薪酬支付結構和薪酬支付方式。

2.2 制度層面的創新

民營企業薪酬管理制度層面的創新主要是指薪酬結構的選擇。目前，可供民營企業選擇的薪酬結構主要有以下三種：

2.2.1 高彈性的薪酬結構

這種薪酬結構主要與員工近期績效掛鉤。這樣，如果一段時期員工積極性很高，績效也很高，那么，民營企業所支付給他的薪酬也相應提高；反之，如果某段時期，員工積極性很低，績效降低，這樣，企業所支付給他的薪酬也會較低。所謂的彈性，就是指由于時期不同，員工狀態不同，而給予差異化的工資。在高彈性結構下，獎金和津貼所占據的比重較大，而福利、保險占據的比重則較小。并且，即便是基本工資部分，也通常實行銷售提成、績效工資等。這種薪酬結構激勵功能比較強，但是員工一般缺乏安全感。高彈性結構具有較強的激勵功能，如員工工作熱情不高或優秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬結構，加大績效在薪酬結構中的比重，從而激勵員工為企業做出更大貢獻。

2.2.2 高穩定的薪酬結構

這種模式中，員工薪酬主要與員工工齡和企業經營狀況掛鉤，但是與個人的工作績效無關。基本工資占據了薪酬的主體，獎金和津貼的比重很小。這種結構缺乏激勵功能，并且隨著企業人工成本的增長，還會增加企業負擔。但是與高彈性薪酬相比，這種模式能夠使員工具有較強的安全感。

2.2.3 調和型的薪酬結構

調和型的薪酬結構是一種比較理想的結構，它需要根據民營企業的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。如果民營企業資金實力雄厚，而且人工成本占總成本的比重較小，那么在確定薪酬水平時，不應單純注重基本薪資而忽視了獎金比例的增加。這種模式注重人本化管理，在確定薪酬水平時，不單純注重基本薪資的保障作用，同時也注重獎金和福利的激勵作用。加大獎金和福利的比重可以激勵員工保持旺盛的工作積極性，使員工進一步增強對單位的滿意度。這種結構具有彈性，能夠不斷地激勵員工提高績效；而且還具有穩定性，給員工一種安全感，使他們關注長遠目標。

民營企業薪酬制度的選擇，應結合企業的具體條件確定，不同條件下企業應采取的薪酬策略也往往會有所不同。在以上三種薪酬結構中，應結合績效考核內容，根據各個部門在整個企業中的性質，對不同部門、不同崗位員工薪酬中的崗位薪酬和績效薪酬實行不同的比例，這樣才能從根本上改善當前民營企業薪酬的激勵性問題。

2.3 技術層面的創新

在對民營企業薪酬戰略層面和制度層面分析的基礎上，還應注重對民營企業薪酬管理體系的設計。可以說，整個民營企業的薪酬管理是以民營企業職能部門的劃分為基礎的，并由企業內部薪酬制度保證實施的。民營企業的崗位分析決定了企業員工的基本薪酬，即崗位薪酬(值得注意的是，企業在實際操作中，經營者的基本薪酬與普通員工崗位薪酬的核算依據一般是不同的。普通員工的基本薪酬直接根據崗位評價的結果而來，而經營者的薪酬大都采用年薪制，他們的基本薪酬并不能以嚴格的崗位評價結果做依據，企業在具體操作時，可以根據自身情況而定)，績效考核則決定了員工個人和團隊的可變薪酬，也即績效薪酬。其中，為了更好的發揮中、高級管理人員管理、經營民營企業的積極性，我們在經營者和中層管理人員的激勵中可考慮引入股權激勵。與此同時，在整個激勵體系中，應該突出強調向一線生產部門傾斜。在推行團隊激勵、個人激勵相結合的同時，對生產部門的關鍵人才(比如懂得先進科學技術的生產人員)建議實行談判薪酬制，以解決關鍵技術人員和生產骨干人員匾乏的問題。

此外，從民營企業的組織職能上看，薪酬體系的設計應涉及到生產部門、生產輔助部門、職能部門、后勤處和經營者(包括經營團隊)五個方面。而根據激勵要素的不同，團隊激勵和個人激勵是貫穿整個激勵體系的重點所在。團隊激勵主要指生產部門、生產輔助部門、職能部門等在部門績效考核的基礎上進行的整體性的激勵，個人激勵則是指崗位績效薪酬在不同的部門、不同的職務等方面的應用(比例有所不同)。 基于績效考核的團隊激勵與個人績效激勵主要有以下不同：一是考核的依據不一樣。團隊激勵的考核依據是部門KPI，而個人績效薪酬直接由個人KPI考核的結果決定。二是根據績效得分團隊薪酬和個人績效薪酬最終的核算依據不同。由績效得分轉化為績效薪酬時，績效得分起很關鍵的作用。績效得分只有與標準得分對比才有實際意義。只有達到了企業規定的標準，才能有相應的激勵，反之則沒有。新的薪酬體系與民營企業傳統的薪酬管理方式最大的不同，就是強調績效薪酬在激勵體系中的重要性。無論是部門團隊激勵還是個人激勵，都是根據績效考核結果而來的。

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